融汇公司绩效管理研究内容摘要绩效管理是企业改善人力资源管理状况、提高企业核心竞争力和员工各种素质的一种重要工具。绩效管理是一个有机联系、整体性的系统工作,忽视或误解其中任何一个环节都会对绩效工作的顺利运行产生影响，进而影响绩效结果，失去绩效管理的意义。本文围绕着绩效管理的四个环节对融汇公司绩效管理的现状及存在的问题进行浅析，获得一些改进建议方案 ，为国有企业的人力资源管理提供参考和借鉴。关键词：国有企业；绩效管理；改进对策 （二）融汇公司绩效管理的现状融汇公司管理层主席和成员每年根据“融汇公司绩效评估”评估融汇集团公司的“融汇集团子公司绩效评估标准”以及中层高管和员工。的管理措施“执行季度和年度评估。子公司按照《融汇公司子公司绩效评估办法》进行年度评估。1.制定绩效计划截至 2016 年底，融汇的中长期战略计划尚未获得融汇集团公司的批准，因此融汇集团公司已根据其战略和绩效评估目标确定了绩效目标。 GAC 国资委。融汇集团主要评估三个绩效指标，即战略绩效评估和子公司综合评估。其中，75％是运营绩效指标的评估权重，20％是战略绩效指标，5％是综合指标。然后，X 公司将集团公司设定的各种评估目标分解为部门及其子公司，部门绩效目标不再细分为员工。部门绩效目标根据年度目标分为几个季度。在每个季度初，部门主管与副部门经理进行协商，并确定每个季度的绩效目标。这是在公司管理层讨论并批准后进行的。在每个季度末，创建一个季度绩效评估得分，并根据实际情况设置下一季度的绩效评估目标。2.绩效教练沟通由于绩效评估目标被细分为部门而不是单个员工，因此部门负责人几乎没有接受有关员工绩效目标的培训和指导，而部门经理本人直接负责部门的绩效评估。经常筋疲力尽。副总经理负责为部门主管实现绩效目标提供指导和支持。各部门的负责人主要通过季度目标设定和评估会议与管理团队成员进行沟通。3.绩效考核评价 该公司每季度评估部门负责人和员工的表现。员工由部门负责人和其他员工在绩效维度，态度维度和绩效评估绩效中进行评估。该公司负责副总经理和其他部门负责人。部门中的其他员工在绩效维度，态度维度和部门负责人绩效评估中评估绩效。评价得分如下计算。部门经理的季度评估分数=部门经理的季度评估分数 x 权重+其他部门经理的权重 x 其他部门经理的权重 x 权重+Σ 部门其他员工的权重 x 部门其他权重普通员工季度评估得分=部门领导得分 x 权重+Σ 其他部门员工得分部门中其他员工数量x 权重部门的年度评估分数是部门的年度运营绩效评估分数，评估级别基于部门末尾的运营绩效评估评估。个别年度绩效评估基于季度评估得分，然后增加年度绩效评估得分以计算年度绩效评估总得分。评价得分如下计算。员工年度评估分数=（∑季度评估分数）4 x 体重+年度能力评估分数 x 体重部门经理的年度评估分数=部门的年度运营绩效评估分数 x 体重+年度能力评估分数 x 体重在根据公司的绩效评估会议对各个部门和个人的季度绩效目标的完成情况进行评分之后，管理团队将确定每个部门和个人的绩效，以表现出卓越，良好，合格和不良的表现。4.应用绩效结果并提高绩效绩效评估结果的使用主要体现在以下几个方面：薪资分配，薪资晋升，工作晋升，职位调整，员工培训，名誉评估等。年终公司绩效评估和融汇公司根据员工绩效评估评分结果确定的评估水平分配季度和年度绩效薪金。低年级的绩效工资只有 80％。没有性能改进链接。 （三）融汇公司绩效管理存在的主要问题1.员工对绩效计划的参与度不够融汇公司的绩效目标只能细分为部门和下属公司。部门绩效评估的结果仅与部门主管直接相关。他们与正式员工没有直接关系。没有特定的员工指标。确定部门绩效目标。部门负责人完成了它，几乎没有员工参与绩效仪表的开发。2.设计不当的绩效目标融汇的绩效目标是由融汇集团的分类决定的，并且与融汇集团的战略目标相关，但融汇集团是国资委在 G 省的评估对象。国 G 国资委要求直属公司比上年增加利润。 8％，由于全球和地区经济仍然不景气，融汇的两个新建港口和码头刚刚开始调试，主营业务刚刚开始增长和扩展，盈利这是无法实现的，而且无法实现 8％的利润增长。另外，融汇公司的发展战略目标尚未确定，因此从战略角度看，绩效管理可能没有得到改善。绩效管理与公司的发展战略目标脱钩，并且战略目标没有分解为所有员工，因此需要评估员工绩效。目标不明确。3.绩效指标不明确，评分规则不明确融汇公司的绩效目标并未分配给所有员工。员工绩效指标不是特定的，也不是量化的。虽然有详细的评估和评分方法，但是由于没有特定的评估指标，因此评分规则也是“空中塔”。结果，基于关系，关系和面孔很难客观，公正地评估从上到下评估的员工。它很大，严重影响了绩效管理的有效性。4.缺乏用于绩效评估的指导，反馈和沟通融汇公司具有用于部门绩效评估会议的沟通和反馈链接，绩效评估系统也具有明确的反 馈，沟通和指导规则，但是仍对员工的个人绩效评估进行评估和评分。它保持形状。由于绩效目标只能细分为部门，因此它们仅与部门负责人的绩效评估相关，并给部门主管带来很大压力。还必须竭尽所能培训和指导员工。根据国有企业高管的要求，领导团队成员将轮换近三年。新的团队成员还需要时间来了解公司的情况，了解其部门的情况以及团队成员进入的时间。部门经理的积极指导和支持显然不足。评估结果出来后，它们被困在人力资源档案柜中，没有对员工的个人绩效评估进行分析，也没有进行绩效面试。5.员工绩效考核过程不透明员工参与了评估和评分，但是由于没有具体的量化指标，因此大多数员工都根据自己的感受进行评分，从而使评估过程不清楚。评估结果仅由人力资源部使用。员工知道评估分数和分数，但不知道为什么会这样。6.对绩效结果的单一激励绩效评估系统规定，绩效评估结果的使用主要体现在以下几个方面：薪资分配，薪资晋升，工作晋升，工作协调，员工培训，名誉评估等等但是，基本性能数据不准确。另外，性能评估中的主观误差太大。绩效评估结果已成为分配薪金和奖金的唯一方法。评估结果未与公司战略，管理和人力资源开发整合在一起。绩效评估的结果是，没有相关的支持系统，如薪资提升，工作晋升，工作调整，员工培训等，从字面上看。7.管理层未达到公司预期的积极作用融汇集团为融汇公司设定了非常高的绩效目标，这使得融汇公司难以实现今年的绩效目标。但是，融汇公司的绩效评估体系并未得到严格执行，绩效指标并未在所有员工中细分。 绩效评估压力集中在中层管理人员身上。由于这种影响，部门主管有退休的想法，部门主管的工作变更也迫使部门主管和核心员工离开公司成为强有力的助手。此时，公司的绩效下降 ，人们的思想波动，绩效管理产生了严重的负面影响。四、融汇公司绩效管理工作的改进对策（一）绩效计划制定的改进对策1.确定公司的战略目标融汇公司需要得到融汇集团的批准，并制定与公司实际情况相符的战略目标。2.全面培训绩效管理的基本概念融汇公司引入了绩效管理，但相关系统未正确实施。最重要的原因是我不了解绩效管理的含义。因此，在融汇公司为员工（尤其是绩效评估员）制定绩效计划和评估之前，要意识到绩效管理的目的不是评估成绩而是改善个人，所有员工都需要接受绩效管理方面的培训，提高个人工作能力，并最终实现公司和个人共同发展的双赢目标。3.员工参与绩效计划的制定要求员工参与绩效计划的制定。管理层根据融汇的战略目标制定每个部门的整体绩效目标，然后将每个目标细分为每个员工的绩效目标，并根据绩效目标制定合理的绩效实施计划的创建绩效计划后，将举行所有相关的员工和部门会议以讨论绩效目标和绩效计划。4.使用可量化的评估目标，并确保明确定义评估标准绩效评估目标应尽可能量化。换句话说，使用定量数据来反映指标。对于无法量化的绩效目标，请尝试将其细分为可量化的项目。例如，很难量化融辉员工的项目“工作态度”和 员工绩效目标。然而，如果进行详细描述，例如“由高级领导者决定的任务在指定时间内未完成的次数”，则评估者可以准确地掌握绩效标准并公平地评估评估者。 （二）绩效辅导沟通改进对策 1.加强管理人员的主动性融汇公司的经理们不太积极地向下属提供绩效咨询和沟通，因为绩效计划还不够完善。首先，经理缺乏动力，因为他们没有绩效管理的素质和意识，有些经理认为他们的绩效与他们无关。公司应向管理人员提供适当的培训，以了解他们与下属的关系是双赢的，只有各部门的表现才能产生结果。实现公司的发展战略；一旦公司发展，个人也可以拥有更大的发展方案。2.在绩效管理的各个阶段加强沟通与互动在绩效执行阶段，沟通主要是指绩效执行过程中的问题反馈和计划协调。绩效计划绩效受公司内部和外部环境以及员工个人素质的影响，并且偏离预期目标。这就要求康树电子东莞分公司的管理人员和员工根据实际的经营环境和实施情况及时进行沟通，提供及时的指导支持，并根据需要调整绩效计划。绩效评估阶段的沟通主要是为了全面收集和理解员工信息，并提供进行全面准确评估所需的信息。只有通过沟通，员工的努力和成果才能得到充分体现，并在他们感到公平和公正时得到激励。在绩效改善阶段，沟通主要是指绩效结果的应用和绩效反馈的沟通。这种沟通过程很重要，因为绩效评估的最终目标是改善，持续改善和改善公司和员工的绩效。绩效结果应用程 序交流旨在帮助员工理解他们对过去的行为和结果负责，指导他们正确思考，并开发改进和方法。 （三）绩效考核评价改进对策 1.针对不同职位选择合适的考核方法融辉员工基本上是由其下属直接评估的。我认为这种评估方法是不完整和不完整的。经理和下属之间的关系直接影响最终的绩效评估结果。因此，建议公司的员工评价方法采用360°评价方法，并从各个角度观察和分析员工的判断。有直接的主管，同事，下属，甚至是参与评估的人员。客观全面的评估结果。2.提高评估的公正性首先，量化性能指标并设置明确的标准。融汇可以从两个方面提高公司评估的公正性，严格执行公司的评估体系和程序，并要求评估人员严格遵守评估下属的评估要求。我在想如果评估人员在评估过程中存在欺诈行为，则将受到相应的处罚。公平是建立和实施人力资源绩效评估系统以确保顺利有效评估绩效的前提。如果评估失去公正性，它将无法发挥有效作用。3.透明和公开的评估结果对于员工，可以发布评估结果并通知员工当前的绩效，使他们有成就感并设定新的目标。员工可以公平，公开和透明的方式进行沟通。融汇公司领导认为，绩效管理体系的实施时间不长，在此过程中不可避免会出现大小问题。公布评估结果后，许多员工可能会询问评估结果。融汇公司之所以选择不公开结果，是因为回答员工的问题以及解决对评估错误的不满是 非常费力的工作。但是，这种方法导致许多员工损害了他们的绩效，并逐渐失去了工作上的挣扎和热情。这不是绩效管理的初衷。融汇管理层需要了解，回避并不是解决问题的办法。面对面是正确的选择。 （四）绩效结果应用改进对策1.精神奖励与物质奖励的结合融汇对于实现绩效目标的精神回报还不够。融汇拥有更多根据评估结果被评为优秀员工的员工，例如举行年度表彰大会以表彰优秀员工，并为优秀员工提供高水平的培训机会。应该给予精神上的激励。2.评估结果与员工职业发展的结合达到绩效评估目标并表现良好的员工应考虑增加职业机会并扩大职业发展渠道。应该考虑为所有达到绩效目标的员工提供更多的培训和学习机会。稳定的人力资源是公司可持续发展的重要保证。通过为员工提供更多发展性职业前景以留住人才，公司和员工可以实现双赢。3.根据绩效结果及时改善绩效绩效管理的本质是绩效改进周期。其基本含义是持续管理和改善员工行为以实现组织目标。因此，融汇管理层需要通过评估发现员工与目标之间的差距，发现员工在绩效工作中的不足，帮助员工分析原因并改善对策。最后，需要根据绩效结果修改绩效目标，并制定下一阶段的绩效改善计划。五、结论绩效管理是现代企业管理系统不可或缺的一部分。它在战略管理，组织管理和人力资源 管理中都具有非常重要的价值。这是人力资源管理状况的改善，公司核心竞争力的提高以及公司的持续改进。员工素质的重要管理工具。本文以绩效管理的含义为起点，详细介绍了绩效管理的重要作用，并分析了中小企业绩效管理中存在的问题及其成因。最后，我们结合中国中小企业的实际情况并利用先进的经验。我们希望通过进一步利用绩效管理来进一步提高中国中小企业的竞争力，并促进中小企业的发展。即使采用相同的绩效管理方法，每个公司也具有相同的差异和实施效果。为了实际执行绩效管理，公司需要使用自己的绩效管理方法 。实际情况总结了适合公司的绩效管理系统的建立。在遵守客观法律和科学理论的基础上，可以使用上述管理方法作为参考，而不必复制上述管理方法，以促进有效的企业采用和运营。参考文献 程 洁   军 队 医 院 手 术 室 护 理 绩 效 考 核 方 案 构 建   解 放 军 医 院 管 理 杂志 东 方   高 职 院 校 三 种 绩 效 考 核 体 系 的 比 较 研 究   柳 州 职 业 技 术 学 院 学报刘琼完善事业单位绩效考核管理工作的几点建议时代金融吴伟钊绩效考核公平感对员工反生产行为的影响研究：组织认同的调节作用绍兴文理学院 孔 倍 锐   法 官 绩 效 考 核 制 度 研 究  理 论 批 判 与 改 革 展 望   社 会 中 的 法理 洪菊 公司平衡计分卡法绩效考核体系构建扬州大学何长群电力企业工资分配的绩效考核探析全国流通经济俞晓燕如何实施人力资源管理与绩效考核的思考全国流通经济倪倩钰徐琦斐林雯目标管理在合理使用药品和卫生材料绩效考核中的应用价值河南医学研究 王 海 涛   基 于 工 作 量 的 绩 效 考 核 模 式 探 讨 及 体 会   江 苏 卫 生 事 业 管理魏杰君扬州市中学教师绩效考核体系优化研究扬州大学方贵蓉刘阳杨明胡敏三级综合医院护理单元分层绩效考核的成效研究护理研究万媛媛差异化绩效考核的实践与认识中国商论 闫 嵘   绩 效 考 核 在 医 院 管 理 中 的 应 用 效 果 观 察   中 国 卫 生 标 准 管理刘秀华医院绩效考核向全面绩效管理转变分析金融经济   !""##  $  %&'(!")&  #&*+) +("  ('  *  &!  ("  +,#&'(!")&  )+ &) &  -!")&" +)  .(!# +",  "*/"'(! +("0)+&")&+",  1"2", .&",3"4",  2&+ /"$& +, +(" ('  &  &$5 +("6 &!('0789+"* +5)5 &!",&!&" #&'(!")&:&*(";+&5&"& ;(  *&$&5(#!&"   8<=0/%  ("5  ("  2+&5&  .(!!"+) +("  "*>& ;(+",75!:"?+5  7+"&$&  7!#7:6  0!:;"6!:&    @*+ 目 录一、绪论（一）研究背景..................................................................................................................1（二）研究意义..................................................................................................................1二、绩效管理基本理论概述（一）绩效管理的概念......................................................................................................1（二）绩效管理的目的和重要性......................................................................................2（三）绩效管理过程..........................................................................................................2（四）绩效管理方法..........................................................................................................2三、融汇公司绩效管理的现状与问题分析（一）融汇公司概况..........................................................................................................4（二）融汇公司绩效管理的现状......................................................................................4（三）融汇公司绩效管理存在的主要问题......................................................................5四、融汇公司绩效管理工作的改进对策（一）绩效计划制定的改进对策......................................................................................6（二）绩效辅导沟通改进对策..........................................................................................7（三）绩效考核评价改进对策..........................................................................................7（四）绩效结果应用改进对策..........................................................................................8五、结论参考文献 *+!&"+("5##()'(#((#&'(!")&#+(+ +? +("+"!(:+5&"& ;(+",+, ("5('+, ("*  !&=",,+  % +  =&"*+  A&  &B&)   ('  "(;5&*,&!",&!&"  "*  +  +",  ("  078  C"")+5  #&'(!")&  +"  )& +$&+"* +&  +"  "  &!&,+",  !&   &  !&*+ +",  &B&)  ('  +""($ +("( )(!&("5('5(:58" &#&"&+#=&&)D*+3  ?+?("+  4+*("+7( '  &55'+  1&$&,+",  &()&!",&!&"  '(  &E)+&"  #&'(!")&  ('  #)&  0#  ("5  ('  +,  一、绪论 （一）研究背景随着经济发展的加速，每个国家的公司都面临着日益激烈的市场竞争。自中国加入世界贸易组织以来，越来越多的外国公司进入中国市场。其先进的生产技术，成熟的管理模式和强大的财务实力，对中国公司，特别是国内中小企业影响很大。小型企业主越来越认识到，他们必须加大努力来提高生产能力，以便在竞争中获得牢固的地位。首先，内部成员的行为实际上驱动着公司的绩效。改善企业绩效的唯一方法是创建企业文化和工作环境，以帮助激励和激励员工及团队合作。在这种背景下，“绩效管理”出现在 1970 年代后期的历史性时刻随着与人力资源管理实践相关的理论研究的深入，近年来，绩效管理理论也得到了深刻的发展，绩效管理作为人力资源管理过程的概念被广泛接受。改革开放以来，中国许多中小企业努力寻找摆脱绩效改革的途径。早期绩效管理思想最简单的应用是联系工作效率。该模型很简单，但是比国有公司的固定月工资制更令人兴奋。它激发了公司的活力和员工的热情。中国越来越多的研究人员和培训机构热衷于绩效管理。他们想介绍和传播在欧洲和美国流行的各种绩效管理思想和工具。在这种气氛下，许多小型企业经理也很拥挤。该职位很荣幸能率先模仿先进的绩效管理系统，但由于缺乏经验，盲目跟进以及对绩效管理概念的单方面理解 ，许多中小企业为此花费了大量的人力资源以及重要的资源和资金。但是很少有取得重要成果的。本文的研究就是基于以上背景。我在广东，尤其是在珠三角地区。过去，工业基础薄弱。改革开放后，中小企业蓬勃发展。如今，中小企业在加入世界贸易组织时面临着新的机遇和挑战。不变得强大就意味着必须消除它们。除了依靠特定的经济和技术优势，灵活而科学的 管理对于追求市场生存和发展也至关重要。中小企业如何积极促进有效的绩效管理并满足公司自身的现实，以提高公司的整体竞争力，这对于现任经理和国内学者来说都是一样的。（二）研究意义国内外研究证实，改进的人力资源管理可以极大地提高公司的竞争力和盈利能力，也是公司战略水平的重要组成部分。人力资源管理以前是被动的公司战略，但现在正成为公司战略的制定者和实施者，其功能越来越受到关注。中国民营企业的发展时期相对较短，相对水平较低。有很多问题。只有这样，才能将文化与公司价值观整合在一起，将企业文化整合为无形资产，弥补缺乏规章制度并塑造形象的吸引力。探索人力资本的全部潜力。人力资源管理是多方面，多层次和多方面的。首先是扩大公司人员的能力和覆盖范围。第二是培训和发展公司员工的知识和技能，以更好地完成他们的工作。第三，为了提高公司的竞争力，有必要扩大人力资源范围，建立与公司目标相一致的评价指标和体系，提高公司管理水平。帮助员工改善工作方法，提高工作绩效。绩效管理的重要部分是管理层与员工之间的直接沟通，以及定期面试以获取直接信息，这样可以提高员工的工作效率。二、绩效管理基本理论概述 （一）绩效管理的概念绩效管理是一种管理理念和战略性综合管理方法，可以提高组织中员工的绩效，开发团队和个人潜力，并使组织能够继续取得成功。根据员工与其直属上司之间的协议。实施双向互动交流过程。合同如何衡量员工的责任和绩效，员工和主管如何共同维护，改善和改善员工绩效，以及员工实现公司目标消除他们的工作方式。这是一个三位一体的系统，它是通过 预先计划，在活动期间进行管理以及在活动之后进行评估而形成的。（二）绩效管理的目的和重要性绩效管理的目的是不断提高单个员工，团队和组织的绩效，促进管理和业务流程的优化，并帮助调整组织结构和适应变化，有效避免管理人员与员工之间的冲突。为经理节省时间，促进员工发展，建立公司的核心竞争力，并确保实现组织的战略目标。成功的绩效管理可以激发员工的潜力，维持员工的战斗力和效率，增强团队凝聚力，提高组织绩效，对于实现公司业务战略和战略目标至关重要发挥重要作用。（三）绩效管理过程绩效管理是一个包含五个链接的闭环和闭环管理过程。绩效计划，绩效咨询与沟通，绩效评估与评估，绩效结果应用和绩效改进。其中，绩效计划是绩效管理的基本环节，主要决定绩效目标和绩效行动计划。绩效教练沟通是指绩效管理过程中经理与员工之间的沟通和反馈过程，是绩效管理的重要组成部分。在工作过程中，员工应与员工进行协商，以识别和总结在出现问题后应向员工提供建议的分步工作。绩效评估是绩效管理的核心环节。绩效评估是使用特定标准和指标对员工的“工作行为和工作绩效”进行的评估，评估结果用于确定员工未来的工作行为和工作，积极提升绩效的过程和方法。绩效结果应用程序是通过绩效管理来检索的。有效性的关键是激励员工及其“工作行为”，奖励员工实现其绩效目标，并鼓励他们创新并不断提高绩效，因此，绩效管理的目标是实现持续改进。绩效管理的本质是绩效改进周期。因此，提高绩效是绩效管理的重要组成部分，找出绩效差距，分析绩效差距的原因，并制定和实施绩效改进计划。定期检查改进计划，以进一步提高员工绩效。 （四）绩效管理方法1.工作勤奋”的评估方法这是中国政府机构和国有企业中最常用的方法，也是管理员最常用的方法。这符合中国传统思维和文化习俗，简单易懂，更容易为员工所接受。其最大的特点是面向员工的评估方法，适用于评估公司中层以上职位的绩效。这适用于管理公司和机构的年度总体绩效评估。但是，偏离公司或团队目标通常很容易并且缺乏系统性。2.360 度绩效反馈评价方法360 度绩效评估方法（也称为“全方位评估方法”）通过员工上级，同事，下属，客户和员工本身的反馈来评估员工绩效[3]。该方法的最大特点是“乍看之下完美，效果不佳”。大多数好处仍停留在理论阶段，但是实际过程有很多缺点。特别是在中国文化背景下，员工的自我管理意识薄弱，员工的自主性和自我控制能力得到增强，员工的积极性得到增强，员工价值得到实现。另外，“官方标准”思想最为重要，组织领导者很难自觉接受下属的监督和批评，评估方法本身就失去了公平与民主，评估的重要性自然而然地消失了。我会输。最后，这种方法需要一个人同时执行评估，这既耗时又昂贵，并且对于普通的小型企业来说是无法承受的。这提供了该方法的适用性。适用于业务岗位的综合绩效评估。适用于拥有许多年轻员工的高素质人才公司。适用于成熟且资金相对雄厚的公司。适合具有丰富绩效管理经验的人力资源专家。3.有目的的管理这种方法的核心思想是认识到，通过实现一些最初设定的小目标可以实现公司的大目标。 因此，此方法对员工实现每个小目标都有激励作用。如果公司在实现一个大目标后适当地奖励或奖励，那么激励效果就特别大。通过持续实施这些相互联系的目标群体，公司可以通过分工明确和标准评估来实现真正有效的管理，相反，此功能有一些负面影响。例如，一整天实现一个小的目标将导致公司过分强调短期目标，再加上较长的交付时间来实现长期目标，最终将导致工作倦怠并最终导致降低目标。总之，可以提取该方法的适用性。适用于拥有稳定客户群或主要业务收入的公司。适用于首次建立绩效管理系统的知识型公司。适用于重视人道主义管理的公司。适用于以项目管理为主要运营方式的企业。4.关键绩效指标（KPI）管理法KPI 的理论基础是第 28 条规则。第 28 条规则适用于绩效管理。这尤其体现在 KPI 中。换句话说，在公司的价值创造过程中，20％的关键人力资源创造了公司 80％的价值。适用于员工的“八分之二原则”也适用。这意味着 80％的工作是通过 20％的主要动作完成的，而20％的主要动作是由身体捕获的。 这使得绩效评估可以基于量化基础，因为各级主管可以定义各个部门的主要职责，并据此确定每个部门人员的绩效指标。建立指标体系后，设置评估标准并确认关键绩效指标，跟踪和监视这些 KPI 是否正在运行。评估 KPI 的完成情况有助于推动公司的战略目标。但是，有局限性，评估者盲目追求完成度指标，忽略了过程的重要性，陷入了机械和单一的评估方法，并且评估者变得依赖并感觉到了员工的主观能动性被忽略。该方法确定了任务，愿景，策略，并被证明适用于具有良好人力资源管理平台的公司。5.平衡计分卡 平衡计分卡是用于战略绩效管理的强大工具。自成立以来，它已在世界范围内获得普及。公司的绩效评估分为四个部分：财务，客户，内部运营，学习和发展。核心思想是：为了实现绩效评估和财务目标的结合，制定核心财务。但是，与此同时，这种复杂的指标体系常常使员工感到困惑，因为他们无法获得重点，结果无人值守。由此，可以提取该方法的适用性 。不能直接产生关键业务收入的员工的全面绩效管理。适用于执行基本完成的基本任务的公司 ，例如工作说明和 KPI 系统。适用于培训系统相对完善的公司。基于知识或高科技的公司，适合在成熟阶段收集高质量的人力资源。6.PDCA 循环绩效管理法PDCA 正在计划，执行，检查和处理。该方法是从生产管理中借用的。同时，这种方法可以鼓励企业在运营过程中建立顺畅的沟通渠道，并指导企业在建立绩效管理体系时从以结果为导向的管理过渡到以过程为导向的管理。的该方法在实施过程中不断改进，这意味着员工将承受过度的压力和倦怠。由此，可以提取该方法的适用性。适用于长期生产型企业。适用于对员工素质要求不高的公司。适用于已建立相对完整的 KPI 系统的公司。适用于实施复杂管理的公司。 三、融汇公司绩效管理的现状与问题分析（一）融汇公司概况融汇公司是 G 省直属企业 X 集团有限公司与 A 市直属企业 A 公司共同投资组建的有限责任公司，X 集团控股，于 2011 年注册成立，注册资本 1 亿元。融汇公司围绕 X 集团公司“争当 X 江黄金水道建设、促进 C 江-X 江经济带发展的主力军”战略定位，致力打造一支富 有活力的队伍，拥有港口码头、物流园区、矿产等一批优质资源以及煤炭配送、型材加工、仓储和大宗物资交易等支柱产业，具备可持续的投融资能力，提供海关口岸、综合物流解决方案、物流金融等高端服务，成长为 A 市区域占主导地位的综合性龙头企业。公司主要从事 A市辖区内对港口码头和产业园区投资建设经营、地产开发、矿产资源开发、大宗物流贸易、危险品储存、水运信息服务业、水电开发；在 A 市辖区内拥有 4 个港口码头，2 个水电站，1 个采石场。通过四年的建设发展至 2015 年公司总资产达 11 亿元，年营业收入达到近 5 亿元，利润总额公司 1300 万元。公司下设全资子公司 4 个，控股子公司 2 个；公司最高决策机构是股东会、其次是董事会，经营班子会；2015 年公司拥有员工 134 人，其中：董事长 1 人，总经理 1 人，副总经理3 人，财务总监 1 人，部门部长副部长 11 人，子公司高管 11 人，部门主管 14 人，普通管理职员 55 人 ，生产工人 37 人，学历均为大专及以上。2016 年融汇公司经营班子成员包括经理在内有 4 人因任期满调任，新班子成员在上半年内陆续到任。2016 年公司年营业收入 4.87 亿元，实现利润总额 455 万元，收入、利润出现了明显的下滑；当年公司有 23 人离职，其中包括办公室、财务部、投资发展部、企业管理部、工程管理部等 5 个部门的部长、副部长离职 6 人，子公司高管离职 1 人，部门主管离职人 9 人，普通管理职员离职 4 人，核心生产员工 4 人。公司员工队伍的极不稳定直接导致公司业绩下滑。国有企业经济效益相对其他企业稳定员工离职率较低，但融汇公司员工队伍为何变得如此不稳定 ？究其原因与公司的绩效管理有着密切的关系。