核电工程项目管理模式研究摘要：十三五”以来，国家大力发展具有自主知识产权的第三代核电技术，并取得丰硕成果，为下一轮核电项目的批量化建设创造了有利条件。本文结合二代加核电项目管理实践经验，以持续提升三代核电项目建设的安全性和经济性为目标，提出项目管理模式的优化创新方案，尤其是对组织模式、人力资源管理的顶层设计，将是关系到资源合理分配、业务流程梳理的重要因素。关键词：项目管理; 资源配置; 绩效考核从国内外先进工程建设企业的发展轨迹来看，高标准、高质量地推进快速迭代的项目建设任务，需要固化的工作流程和资源配置标准，并根据不同项目的技术或环境的差异进行适应性的调整，以满足业务规模不断扩张、核心能力不断提升的发展需求。此种转变思路同样适用于具有投资规模大、建造周期长、技术要求高等特点的核电项目。同时，电价倒逼机制的出台以及国家对于核电项目建设需更加经济高效推进的要求，使得资源的统筹利用、动态配置、合理评估等配套体制机制的建立显得尤为重要，华龙一号、AP1000 等三代核电技术的研发与应用，也为新的生产关系的建立提供良好契机。一、项目管理模式目前，国内外项目管理知识体系普遍认为项目组织模式主要分为职能型、项目型、矩阵型、产品型，其中矩阵型组织机构又根据组织中的项目团队、职能团队、业务团队在资源掌控、责权析分的不同，分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。结合国内核电项目现状，兼顾各核电工程公司经营能力和项目建设能力的均衡发展，以及员工对于企业的归属感和认同感，建议采用平衡矩阵的项目组织模式。二、组织定位与职责分工在项目部组织机构中，由各业务中心派出的专业人员及组建的临时团队便是项目任务承接的主体，即把某项目建设的决策权交给掌握相关知识和信息的人，“让听得见炮声的人决策”，与后台业务中心在公司范畴内有不同的角色定位和职责分工。在公司大矩阵运作的背景下实现业务板块内部小矩阵的运作，即项目分部、专业队办与专业处组成的小矩阵，有利于前后台统一协作、资源统一调配机制的形成，促使资源能够在各项目间有序流动，使得公司有限的人力、物力等资源在各项目间得到最大限度平衡，从而实现资源利用的最大化。三、组织运作及资源配置在上述组织定位与职责分工下，搭建平衡型矩阵组织机构的重点是责权利的重新分配，主要涉及到岗位设置及管理、组织考核与激励、员工考核与激励、成本控制、资源调配与管理等领域。 (一)岗位设置。为夯实专业发展以及员工的主观能动性，在业务中心后台设置永久性岗位，即人力资源岗位规划，明确岗位规划职级，各项目业务分部设置项目阶段性岗位(无规划职级)。对于项目人员，将同时占有项目阶段性岗位和总部永久性岗位。在此种模式下，岗位聘任及职业发展依据后台永久性岗位，一般员工的“项目职务任免”，由项目部和后台业务中心联签进行工作授权发文，并不再标明职级，而对于项目总经理、分部经理、队办经理等关键岗位，需公司按照干部管理制度或流程管理，在明确重点管理关键岗位的思路下，强调岗位存续期的概念。(二)岗位管理。项目根据任务分工，由各业务中心出台项目标准岗位配置，包括岗位名称、到岗及离岗时间以及特殊岗位的任职资格要求等内容。在此基础上，业务中心将根据现场进度计划 ，由各专业处室制定派遣计划，并以月度为单位跟踪和管理人员的到离岗情况。此种管理思路的关键是标准岗位配置的准确度以及随着项目环境变化的适应性调整，同时项目实际需求与后台业务中心的实时响应度的协调也是主要难点之一。(三)组织考核与激励。项目团队作为项目任务的直接承接者，应在安全、质量、进度、成本等领域设置考核指标，但由于职能部门或业务中心对于项目建设承担着管控、服务和支持的角色，特别是及时、合理地为项目提供人力或物力资源，做好管理标准化成果的输出和应用指导，也需连带承担相应的考核指标。考核指标的双重双向责任的界定和下达，一方面可以促进前后台、项目和总部的协同，另一方面也将明晰在矩阵型组织机构中各自的职责分工，避免相互扯皮以造成不必要的管理内耗。(四)员工考核与激励。在矩阵型项目团队中，项目团队需完全承担员工的日常管理责任，如考勤、后勤安排、考核、团队建设等责任。也就是说，各项目业务分部从后台业务中心获取到奖金包后按照考核关系逐级分配至员工，也可根据个性化要求，对奖金包预先进行提留，以奖励员工完成兼职、专项等额外工作的付出。但各项目大部分奖金的分配办法应保持一致性和标准化，避免造成员工有选择性派驻项目的错误倾向。对于项目业务分部经理、队办经理等具有管人带队伍责任的员工，建议采用双考核的办法，因其除承担项目建设任务以外，同时承担着后台业务中心对于能力建设、经营及科标管理的任务。(五)成本管控。此领域涉及到的环节较多，如预算管理、资产管理、成本管理、组织管理和财务授权、物项采购流程等，覆盖到公司各个管理环节和流程，建议在组织机构和运作机制明确后，系统性、结构化地考虑此问题。但需明确项目总经理作为项目建设第一责任人，也是成本管控的第一责任人，同时具有人力和物项的审批权，是资源合理调配的绝对发言人，以实现责权利的充分对等。同时，后台业务中心在连带承担成本考核责任的前提下，重点关注管理成本的管控，通过建立管理程序和预算管理，实现成本的有效控制。四、结语 按照国家核电“十三五”发展规划目标，“十三五”期间，国内年开工核电机组将在 8 台左右，预计到“十三五”末，中国核电机组在运及在建机组总数将达到世界第二，也就是说，继福岛核事故发生后，新一轮更加安全、更具竞争力的核电批量化建设已经到来。在这种发展形势下，国内各大核电建设单位，为保证资源的合理利用以及核心技术、核心竞争力的不断提升，均已逐步明确核电项目总承包的合同模式，标准化、集约化、矩阵型项目模式的优化与创新，将是未来国内核电发展的重要研究课题。参考文献：［1］岭澳核电站二期工程建设与创新管理创新卷，2013［2］项目管理知识体系指南(第 5 版)．Project Management Institute［3］人力资源管理工具大全，2011［4］运营管理(第 11 版)．Ｒ ichard B．Chase，F．Ｒ obert Jacobs，Nicholas J．Aquilano