绩效管理对组织战略的意义： 参考答案：（1）确定企业的核心竞争力：企业要围绕以下三个方面的问题进行系统分析和研讨：1)企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？何培育这些成功的因素？（2）利用绩放管理构建核心竞争力的提升系统：绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段 ，是企业管理的重琴内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制订评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准 ，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力 ，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。此外，企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。 绩效在实践中的含义： 参考答案：（1）“绩效”就是“完成工作任务”这一观点出现得比较早，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，这个断直到今天仍然是适用的。不，由于知识工作者的工作特点不同于常规的体力劳动，这一观点 一般不用来衡量知识工作者的工作绩效。（2）如“绩效”就是“工作结果“或“产出”这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种。相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”。实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。（3）绩效就是行为绩效作为“行为”的观点。（4）“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体：从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效核与管理而言是至关重要的。作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点。从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果／产出或行为／过程，都是有失偏颇的。 平衡计分卡的四个维度具体内容及其逻辑关系 参考答案：平衡记分卡是一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略各目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。（1）财务：虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业业绩的体系存在种种缺陷，但不等于是否定或者废除财务衡量指标。财务指标在平衡记分卡中不仅占据一席之地，而且是其他角度的出发点和落脚点。（2）顾客：在顾客方面，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。这些指标存在着内在的因果关系：①客户满意度决定新客户获得率和老客户回头率；②后两者将决定市场份额的大小；③前面所到的四个指标共同决定了从客户处获得的利润率；④客户满意度又源于企业对客 1 需求的反应时间，产品功能、质量、价格。（3）内部流程：在内部流程管理方面，应本着满足客户需要来制订业绩衡量指标。早期的内部程是以产定销式的，重视的是改善已有的流程；现在的流程却是以销定产式的，常常要创造全新的流程。它循着“调研、寻找市场一产品设计开发一生产制造一销售与后服务”的轨迹进行。（4）学习和发展：在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。过去企业的管理理念是：公司应使工人出色地完成具体的工作；公司的管理层人员确定工人的工作任务，并制定出相应的标准和监督体制；工人的任务是干活，而不是思维。然而在最近几十年中，这种管理哲学发生了重大变化。人们认识到，公司若想超越现有的业绩、获得未来持续的成功，仅仅墨守公司上层制订的标准经营程 序是不够的，还丕必须尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。因习为他们距离企业内部的工序和企业的客户最近。正如福特汽车的一个修理厂厂长长所言：职工的任务是思考问题，确保质量，而不是看着零部件牛产出来。在此，职工被看成为问题的解决者，而不是可变成本。