威达公司绩效考核存在的问题及对策研究内 容 摘 要绩效考核在国外已经有了几十年发展历史，它不仅被广泛应用于企业，就连政府、社团等也积极地在采用绩效考核理论和方法对其工作进行考核和管理。虽然绩效考核在实施过程中取得了一定得成就，但是大多数企业在绩效考核工作当中仍然存在着不少问题，如绩效考核指标单一，绩效沟通不足，绩效考核结果的应用不当等。针对此类问题，论文主要针对威达公司目前在绩效考核方面现状，以及该公司目前对于绩效考核管理方面存在问题做重点分析，通过分析该公司薪酬机制落后、考核指标不科学、公司各个部门之间在绩效考核管理方面存在沟通障碍和认识不足突出问题作了逐一论述，并针对以上存在问题给出了几点可行建议，加强培训宣传，提升员工对绩效考核的认知，提高绩效考核指标的科学性，提高绩效考核实施结果的公正性，完善绩效考核的反馈机制，扩大考核结果的应用范围。关键词：威达公司；绩效考核；激励制度 相关数据。考核人员根据月度跟踪中所获的数据和半年度每月绩效考核的结果，通过分析，找出考核中存在的问题和不足，制作《半年度考核测算的情况报告》，召开例会，提出解决的方案，对现有的绩效考核进行改进。（三）威达公司的绩效考核存在的问题1.公司员工对绩效考核认知不够企业在实施绩效考核的准备时期，无论是思想上还是组织上都必须要做好准备，对企业职工要做好解释工作，传达其具有的重要意义。要让所有职工都认识到企业绩效考核度企业具有的重要意义，让他们明白这样做具有的必要性，从而对绩效考核有一个全面和科学的认识，从而确保企业绩效考核能够有效的实施下去。目前，威达公司每年绩效考核的部署和实施，都是从上而下、层层下达员工绩效考核要求，以及每年年末填写绩效考核改进意见征求表，仅此而已。管理人员是通过绩效考核例行会议来对管理人员的工作业绩进行考核，企业管理人员因此对绩效考核还是比较了解的。然而威达公司普通员工企业的绩效考核并不了解，企业对绩效考核没有进行宣传，绩效考核的普及做的很不到位。从公司普通员工参与公司绩效考核的程度明显不够，貌似只是被动的“开会”、“填表”，对绩效考核的真正作用并不是很了解，这就大大影响了绩效考核工作的实际执行效果。2.绩效考核指标的设置不科学绩效考核需要对企业职工的业绩进行客观反映，这样才能真正的解决问题，对企业和个人绩效的提升有积极的意义。而要提升企业和个人在市场的竞争力必须要对绩效指标进行科学的设计，要有一个客观公正的考核结果。但是从实际情况来看威达公司实际落实情况并不 了解，存在的问题在于：（1）考核指标制定太过理想化威达公司对一些销售、业务人员考核的指标都过于理想化，与实际存在非常大的差距。但是这部分占到了非常大的比例，被考核人得分为零的情况非常普遍。这些指标都是按照企业制定的总目标来设计的，这与实际情况有非常大的差距，在考核前没有根据企业的实际情况进行考察，只是单纯的认为目标制定就可以了，只要进行相应的约束就可以完成，由于指标设计的过于理想，使得考核指标与实际情况差的太大，绩效考核的结果没有公正性。（2）忽略员工的实际情况将威达公司业务部门供应商管理指标考核作为例子，业务人员十天需要提交跟踪反馈情况，然而在收集考核数据的时候业务员没有反馈供应商的产品质量以及供货情况，该项对业务人员的考核基本都是零分。对该部门的业务人员进行了解，业务员长期在外出差，每月有大部分时间都在出差，对供应商产品质量以及供货情况根本很难进行反馈，因此这些考核设置的并不科学。对业务部经理了解情况的时候，制定这些指标的时候，未按照实际情况来进行，往往仅是按照业务人员的工作说明书来进行，没有结合企业的实际情况，因此使得设计与实际脱离。3.绩效考核的实施结果不公正从威达公司绩效考核工作的实施结果来看，大多数员工认为绩效考核的结果不公平，并未真实、客观反映他们的工作结果。只有少数销售人员认为比较合理，这是因为他们采取的是业绩工作，工资直接与业绩挂钩。而对于其他基层生产员工及管理者的考核，貌似考核指 标没什么差别，结果也大同小异，最终分出的等级也是全凭主管人员的主管评判。威达公司员工考核的时候往往在很大程度上与部门主管有密切的关系 ，部门主管往往是主要考核人，部门主管有时候对被考核人员进行评价会受到本部门其他职工的影响，这样就会影响到考核结果的公正性。目前，威达公司很少对考核人员进行绩效考核的培训，考核者其实对绩效考核缺乏应有的专业技能，导致考评时采取的考评方式不够科学合理，这必然会对考核结果有很大的影响，导致考评存在非常大的主观性，很难真正的反映实际情况。4.考核的反馈机制存在缺陷（1）部门主管得不到考核反馈威达公司部门主管得不到考核反馈出主要是由于考核结果目前只是企业改进绩效考核指标的一个参考，对被考核者没有进行反馈，导致其作用受到限制。通过前面分析我们可以知道，考核人员基本都没有受到过绩效考核培训，绩效考核对他们来说只是一项工作内容，只要做了完成考核并且相应的给出分数就就万事大吉，而且考核的结果还存在随意性。（2）缺乏绩效面谈威达公司的绩效考核主管不知道绩效考核在那些方面存在问题，当然也就无法为企业职工提供有益的信息，因此对职工的工作也就没有实际的指导意义，威达公司主管人员只是按照考核标准来完成对职工的考核，然而没有对绩效面谈进行反馈，从而导致绩效考核没有取得实际的意义。5.绩效考核结果的应用单一威达公司的绩效考核的目的主要是应用于为员工年终绩效工资的发放、留用与待岗提供 依据。其一，考核与绩效工资挂钩，60 分以上按比例计算绩效考核工资。年底一次性结算，按公司规定发放。其二连续三个月考核得分在 60 分（含）以下，调离岗位；年度考核平均分 60 分（含）以下，取消绩效考核工资并调离岗位。可见，绩效考核结果的应用较为单一，其作用并没有得到充分发挥。在对威达公司的员工进行调查，了解到企业员工觉得绩效考核结果太过于单一，没有发挥应有的作用，只应用于年末绩效考核工资的发放，虽然在考核责任书中提出考核结果与员工的调离，解聘有关系，但在实际应用中并没有如实的去实行，使之成为一种摆设。四、威达公司绩效考核改进措施（一）加强培训宣传，提升员工对绩效考核的认知1．对被考核者进行培训在开展绩效考核工作过程中，只有管理者参与是不够，必须让所有被考核对象员工也参与进来。所以，必须加强对员工的宣传和培训，让他们了解什么是绩效考核、为什么要绩效考核、有哪些作用等。首先，公司领导层必须高度重视起来，公司领导要发挥积极的模范带头作用，从而形成全员参与绩效考核的良好氛围，使得绩效考核工作得到全体人员的参与。其次，由公司人力资源部门制定具体的培训计划，各个部门主管定期对员工进行绩效考核方面的宣传教育，让他们参与进来，并在具体实践中予以配合与支持。2．对考核者进行培训为了避免考评者在考评过程中的晕轮效应、从众心理、首因效应等误差，应当对考评者进行培训。威达公司可以从多方面加以完善：加大企业的培训力度，让他们对绩效考核的认 识增加；可以选择聘请外部绩效管理辅导团队来推进企业的绩效考核培训工作，对绩效管理的概念、知识、技能、方法等进行全面性的培训。（二）提高绩效考核指标的科学性要建立科学有效的绩效考核体系，必须制定详细、具体的绩效考核指标。针对不同的考核对象，根据一定的关键指标，明确其各个的工作内容、职责以及结果评价等。这样才能保证绩效考核工作有根据、可操作的进行，确保绩效考核目的的完成。如图 4.1 所示。同时，威达公司应在之前目标管理法、图解式考核法基础上，引入更加科学、规范的绩效考核方法，针对不同的部门、员工工种进行采取不同的方法。针对一般销售人员，公司需要选择对应性的绩效考核指标来进行。比如360 度考评、比如主管评价，此外，员工自己也可以自评，同事、下属、顾客等都能够对他们的工作进行评价。这些不同主体的综合性评价，从不同的角度全面性的反映了员工实际的工作绩效，是绩效考核公正性的重要保障。而针对部门管理者或者行政管理人员，可考虑运用 K PI 法。该种方法也是十分常见，极为常用的绩效考核办法。图 4.1 威达公司员工绩效考核指标体系绩效考核指标体系工作业绩指标 工作能力指标 工作态度指标数量指标质量指标其他指标知识水平理解力判断力其他指标主动性责任感其他指标 （三）提高绩效考核实施结果的公正性威达公司要实现绩效考核的透明化，必须要将绩效考核内容公开，考核涉及的内容个相关部门要及时进行公布，企业职工还可以对此进行讨论。其次，考核过程要有透明化，做事要有针对性，工作内容不同考核内容也要相对进行改进，考核要提升创造力，既要考核结果又要考核过程。而且考核人员还要透明，要构建考核小组，要让更多的人员参加到这项工作当中。此外，企业虽然在考核前让考核双方签订了考核责任书，尽可能的保证考核内容的公开与透明。但是，很多企业的实际考核过程中，他们的管理者和员工其实并不是真正的理解考核。员工只是觉得是上面要求的，对于考核没有过多的想法；管理者只是觉得有所作用，能够激励员工，提高工作效率，但绩效考核的结果并不需要对员工公布。这样的效果就使得绩效考核非常的形式化，难以深入进行，并发挥积极作用，也难以保证公平性与公正性。（四）完善绩效考核的反馈机制1．加强绩效面谈的实施在目前，企业发展中的绩效推进作用越来越显著。越来越多的知名企业为了尽可能多的发挥绩效考核效果，也非常重视绩效沟通等工作的实施，他对部门表现最好的20%和最差的 10%，以绩效面谈的方式分别的实施奖励、鼓励与一定的惩处，以进一步激励优秀的员工，对落后者予以不断的鞭策，让他们能够更加有效的提高自己。绩效面谈的时候要采取灵活的方式，针对被考核者的具体情况，具体性的选择不同的绩效面谈方式，以更加客观的获得考核结果。同时，对绩效优秀的职工进行积极认可、肯定、鼓励、奖励，让他们产生自信 心，拥有成就感，能够继续发挥更大的作用。对于那些表现比较差的员工，要给以她们表达看法的机会，要多听听他们心里的实际想法，了解其真正的诉求，并且要尽可能的去帮助他们。这就需要我们具体性的分析出考核变化的原因，进而借助针对性的措施来加以改进与完善。2．强化绩效沟通绩效考核必须发挥积极的效用，才能够对公司的发展产生巨大的推进作用。这个特点放置在威达公司也是成立的。因此，绩效考核过程的沟通畅通是必须要的，保持员工与员工之间、员工与管理者之间、管理者与管理者之间的多种渠道畅通，才能够消除他们的疑虑，积极支持和配合绩效考核工作。例如，因为一线员工学历总体比较低，威达公司管理者应该主动和积极的和员工进行沟通，这样可以使得沟通更加具有亲和力。管理人员每年应该开展一定时间与沟通相关的培训，从而提升管理人员沟通的技巧，使得沟通更加乐于让员工接受。和员工沟通不仅会涉及和绩效考核相关的问题，更重要的是如果才能改进当前的工作，要让员工具有一定的发泄空间，避免在工作中存在怨气与情绪。（五）扩大考核结果的应用范围从国内外一些知名企业的情况来看，一般将年度考核结果的应用于员工的调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优等结合，为让考核结果对企业发挥更大的作用，要扩大其应用的范围，提升考核效果。1．作为职位晋升和调整的依据威达公司对全年绩效考核结果进行整理与分析，对绩效优秀的职工进行表扬，同时将这 些职工加以鼓励与奖励，让他们成为优先的提拔对象。同时，以考核结果的记录累积进行积分，让优秀的职工积分更高，那些表现差、难以胜任其职位的职工尽早做出职位调整，并分析其中的原因，要做到人适其事，事得其人，充分调动每一名职工工作的积极性。2．作为对员工进行培训的依据对员工进行绩效考核并不意味着绩效考核工作的完结，分析绩效考核的结果，发现问题和原因，把职工与企业之间工作内容与岗位职责等进行全面性的把握也是非常重要的工作内容。只有这样，员工离工作岗位的差距才能够被及时发现，公司才能够针对这种情况加以培训等教育提升，以转变这种不适应的状态。对工作态度热情不高的员工，企业要为其提供适应性再培训的机会，接受专门的训练，重新寻找适合其的工作，提升工作热情。对那些工作能力不足的职工，可强化其组织培训活动，进一步开发其工作潜力，提高工作水平，此外还需要组织综合性的培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。3．作为表彰发放的依据威达公司需要结合实际绩效考核的结果来进行诸多奖项的设立，以全面性的认可员工、鼓励员工，为他们提供一定的物质、精神等奖励，包括奖金发放、晋升等等方式，以让员工得到物质与精神方面的满足，从而获得更好有效的绩效激励效果，推进公司的持续性发展。五、结论本文的研究主要根据威达公司的个体案例，针对威达公司绩效考核存在的问题，提出了要加强培训宣传，提升员工对绩效考核的认知；提高绩效考核指标的科学性；提高绩效考核实施结果的公正性；完善绩效考核的反馈机制；扩大考核结果的应用范围。 虽然一些措施是 基于威达公司所处非标制造行业的特殊性而制定的，但是其他的一些结论还不适合全部应用于非标制造企业当中，需要进一步研究非标制造企业的业务流程，细化研究领域，增强本文研究结论的实用性。绩效考核是一个系统工程，以战略为导向，各个部门都要参与其中。由于受限于篇幅，本文提出的改进方案以公司的核心部门——研发中心为试运行单元进行重点阐述，其他部门的运用情况没有进行分析。论文的写作，希望对其他企业有一定的参考价值。 参考文献1.侯坤著：《绩效考核制度设计》，北京，中国工人出版社，2018 年。2.饶征，孙波著：《以KP I 为核心的绩效考核》，北京，中国人民大学出版社，2019 年。3.张凤英，“绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策”，《中国商贸》，2019 年第22 期。4.张军，“绩效改进计划：绩效考核的重要环节”，《中国人力资源开发》，2017 年第 9期。5.王文娟，“浅谈企业绩效考核体系建设”，《科技与企业》，2018 年第02 期。6.陈初昇，“中国制造业企业人力资源管理战略分析——基于 S WO T 分析方法”，《内蒙古农业大学学报（社会科学版）》，2019 年第3 期。7.戚海峰，赵晓民，杨阳，“绩效考核中容易被忽略的“软因素””，《科技管理研究》，2019 年第 7 期。8.彭雨，“基于平衡记分卡的绩效考核体系研究”，《科技信息》，2017 年第4 期。9.王艳芹，“浅谈信息化对绩效考核的几点影响”，《中国管理信息化》，2018 年第1 期。10.刘畅，“浅谈中小企业绩效考核存在的问题及解决方法”，《科技致富向导》，2018年第21 期。 目 录一、引言................................................................................................................1二、绩效考核的相关理论概述...................................................................................1（一）绩效考核......................................................................................................1（二）绩效考核的作用.............................................................................................1三、威达公司绩效考核现状及存在的问题...................................................................2（一）威达公司简介................................................................................................2（二）威达公司的绩效考核现状................................................................................2（三）威达公司的绩效考核存在的问题......................................................................4四、威达公司绩效考核改进措施................................................................................6（一）加强培训宣传，提升员工对绩效考核的认知.......................................................6（二）提高绩效考核指标的科学性.............................................................................6（三）提高绩效考核实施结果的公正性......................................................................7（四）完善绩效考核的反馈机制................................................................................7（五）扩大考核结果的应用范围................................................................................8五、结论................................................................................................................8参考文献................................................................................................................9 威达公司绩效考核存在的问题及对策研究一、引言众所周知，科学有效的管理已经成为现代企业健康发展的重中之重。而人力资资源管理又是企业管理的核心，而绩效考核特别是绩效考核对于人力资源管理又是必不可少的。建立合适的绩效考核体系以及对人力资源的有效管理已经成为企业取得竞争优势的重要手段，怎样设立一套适宜本企业的绩效考核体系、同时保证绩效考核的有效实施己成为企业提高人力资源管理水平、创造竞争优势、实现战略目标的关键所在。绩效考核其实包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”主要是针对于员工讲的，指的是员工做了多少事情，有没有达到企业的要求，而且做的效果如何、积极性如何等，也就是员工的成绩，这是一个标准化的量化的过程。最后再把评价的结果反馈给员工。“效”是针对公司来讲的，也就是即指公司获得了多少利润。绩效考核作为一种衡量、评价和影响员工工作表现的重要体系，不但可以评估员工工作的有效性和未来工作的潜能，而且成为企业获取竞争优势、提高企业核心竞争力的重要因素，成为企业的第一资源。二、绩效考核的相关理论概述（一）绩效考核绩效考核，由绩效评估发展而来。关于绩效的概念，国内外没有统一明确的定义，不同研究者有不同的定义。Campbell（1990）指出“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受到系统因素的影响”。Bernardin（1995）和 Kane（1996）等认为“绩效应该 定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系密切”，他们把绩效看作一个结果。随着社会进步和发展，绩效评估也有在不断的进步发展，Brumbrach（1998）把绩效看作是素质的观点即“绩效指行为和结果”。该观点强调员工的潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工素质，关注未来发展绩效，形成了将行为过程、工作结果和员工素质为评估对象的绩效评估。（二）绩效考核的主要内容一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评等内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。1.业绩考评通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。2.能力考评能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和 要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。需要指出的是 ，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相联系。3.态度考评态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任 ，也是企业有效使用人力资源的诀窍。4.潜力测评潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来。（三）绩效考核的作用1.绩效考核关系到人员的聘用。根据有效的绩效考核方案以及严格的执行标准，对员工的工作、学习、个人等进行全方位的评价，确定人员是否能够被录用。2.绩效考核关系到员工职务的升降。严格、准确的绩效考核结果从一方面反映了员工在原有岗位的工作情况，基本上能体现出该员工对自己岗位的适应状况，从而为公司决定是对 员工岗位的升降。3.绩效考核关系到人员的培训。从严格、准确的绩效考核中可以发现员工在哪些方面还存在着问题，以便于企业及时的对员工进行培训，以减少企业和员工的在发展上的弯路。4.绩效考核关系到员工的劳动报酬。员工绩效考核的结果关系到员工的聘用、关系到员工的岗位的升降，当然与员工的工资情况密不可分。5.绩效考核可以激励员工。有效的考核结果关系到员工的工资情况和员工的未来发展，所以可以激励员工更好的工作、学习，同时也能够为企业的发展提供保障。所以绩效考核必不可少。6.绩效考核关系到企业和员工的未来。对于员工来说，绩效考核的结果可以让员工及时的发现自己的不足，及时的改进自己的工作方法与态度，缩短与别人的差距，为自己的未来发展努力。对于企业来说，绩效考核结果可以让企业看到自己员工的问题，从而努力的去解决这一问题，为企业的健康、长期的发展做好准备。三、威达公司绩效考核现状及存在的问题（一）威达公司简介威达机械制造有限公司是一家集非标自动化生产线、白车身焊接工艺装备、焊接夹具、机器人焊接工作站、检具、精密模具等设计研发、制造为一体的中小型企业，公司致力于汽车工业生产过程的全面解决方案。在拧紧机、压装机、涂胶机、翻转机、清洗机、自动焊接机、机器人焊接工作站及间隙测量、密封控制、综合试验台等设备上都有成功的案例。多年来，公司为多家汽车、电子等行业内著名企业完成了各种模具、检具、工装夹具及非标机械 设备的设计、制造。威达公司目前注册员工人数 280 人，其中高层领导 5 人，中层主管 16人，基层员工 181 人，一线操作工人 78 人。在下面的分析中，不包括这 78 名生产工人。学历结构为：硕士研究生 3 人，本科学历 29 人，大专学历 83 人，中专学历 38 人，技校49 人。威达公司员工学历整体不高，大专学历员工是公司的主力军。由于大部分员工受制于学历，对绩效考核的认识普遍存在着误解，员工整体综合素质偏低，这也是我们在后文所建立绩效考核改进方案所必须考虑的因素之一。（二）威达公司的绩效考核现状1．绩效考核的实施历程作为一家中小型民营企业，威达公司在发展早期，基本上属于作坊式生产，内部管理较为粗放。到 2012 年，随着企业日益发展壮大，各项管理制度也日益完善，整体性的操作流程变得越来越规范，公司的人力资源部门在这个积极的发展中逐渐形成了，相关的人力资源管理工作也日渐进入正轨。2013 年，公司开始重视员工绩效管理工作，引入绩效工资，建立相关绩效考核制度和相关流程。总体来看，威达公司自实施绩效考核以来，受到了领导的重视，在不断的探索中前进。2．绩效考核过程及员工参与情况威达公司每年年初都会召开绩效考核会议，会议回顾总结公司去年绩效考核指标完成情况，并确定本年度的绩考目标和工作计划。在总体部署下，各部门对各自的绩效考核工作进行分配、细化，并将相关要求下传给一般员工。每年年末，向员工进行反馈调查，征询他们的改进意见。正是公司的高层领导对绩效考核的重视，使得威达公司的绩效考核在不断的改 进中前行，从现阶段的目标管理法逐步向卓越绩效考核法靠拢。此外，公司每半年召开绩效考核情况会议，总结这一时期内绩效考核的实践情况，分析面临的新情况、新问题，并对绩效考核工作的目标进行调整，必要的时候对具体考核指标予以改进。3．考核内容和方法公司的绩效考核的对象主要有三类：生产人员、销售人员和行政管理人员，考核内容主要由态度考核、能力考核、业绩考核三部份组成。具体如下表：表 1 公司绩效考核构成与指标设置考核内容 生产人员 销售人员 行政管理人员态度考核主要是指纪律性、责任心、出勤率这三方面进行考核。例如在纪律性方面是否能够遵守公司各项规章制度，责任心方面是否热爱本职工作，能够完成交代的工作任务，能与其他员工配合，在出勤率方面是否全勤。主要是指客户管理和责任感。例如在客户管理中，若目标客户的资料清晰，对客户认识充分为 10 分，若对目标客户资料不清晰的为 2 分；能够完成本职工作，对工作认真负责。主要是指是否能够主动考虑问题并提出解决方案，例如能是否够自觉遵守各项工作纪律，工作是否积极，是否能主动考虑问题并提出解决方案。能力考核主要是指创新改善能力、沟通合作能力、计划控制能力。例如是否能在工作中提出新方法和新建议，进行小发明和小创造；能够与上下级保持良好的沟通，积极主动地与人合作。主要是指分析判断能力、专业知识、沟通能力、灵活应变能力。主要是指自身的工作能力的强弱，包括学习能力、沟通能力、报表处理能力等。业绩考核主要是指质量、工作的完成速度。例如产品的一次性合格率为95%，每增加1%奖励 1000 元，每降低1%扣除1000 元；是否能够如期完成工作，超前完成工作的，奖 500 元，推迟完成的扣 500 元。主要包括销售的完成率，销售的增长率，新客户的开发。是否能够按时完成领导交代的任务，执行力是否到位。 同时，公司采用目标管理绩效考核法和图解式考核法相结合的方法进行考核。每月进行考核，年度进行考核总结。主要是由本部门的主管和与被考核者相关的部门主管进行考核。4．绩效考核实施从目前威达公司绩效考核的具体实施流程来看：其一，公司绩效考核部门确定绩效指标，制定考核责任书。公司根据今年企业的经营战略目标，结合企业的企业文化制定企业整一年的发展战略。各个部门根据总体的战略制定每个部门的战略规划。每个部门在战略规划的基础上根据部门中不同的工作岗位，不同的工作性质，大致确定不同的考核内容。绩效考核部门在此基础上通过该岗位的工作说明书和上一年度的绩效完成情况确定关键绩效指标。除根据工作说明书制定的考核内容之外，考核的指标还包括附加考核，主要为廉政建设和安全问题。根据各个部门各个岗位的工作目标和经济指标，制定考核责任书，由由考核部门和考核人员各执一份。其二，相关主管进行考评，绩效考核部门进行总结分析。考核部门根据考核责任书，制定考核评分表。之后公司根据组织架构 ，确定与被考核部门相关的部门，这些部门的主管与被考核部门的主管作为主要的考评者，对考评者进行考评。以供应中心的办公室人员为例，每月评分一次，考评得分为分管领导评分为 40%，供应中心三部门负责人评分各占 20%，各部门考评得分相加即为当月得分，到年末，把12 个月的评分相加，算出平均分，即为当年的绩效考核分。5．绩效考核的结果应用及反馈公司对绩效考核进行月度跟踪，根据考核责任书中制定的指标，收集被考核人员完成的