0577《公共部门人力资源开发与管理》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明该课程为闭卷考试，满分 100 分，考试时间 90 分钟。考试题型如下：1、填空（每题 3 分，共 30 分）：2、简答（每题 10 分，共 40 分）：3、论述（每题 15 分，共 30 分）：二、重点复习内容第一章 导论 1.1 人力资源管理与公共部门的基本概念1.1.1 人力资源的含义与一般特征1.人力资源的含义 一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。它可分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。2.人力资源的一般特征1）人力资源生成过程的时代性与时间性；2）人力资源的能动性 3）人力资源使用过程中的时效性 ；4）人力资源开发过程的持续性 5）人力资源闲置过程的消耗性 ；6）人力资源的特殊资本性7）人力资源的高增值性 1.1.2 “人力资本”理论与人力资源管理 1.“人力资本”理论 2.人力资本理论的基本思想 第一，单纯从自然资源、资本资源和技术资源这些生产要素的投入角度，无法解释现代社会生产力提高的全部原因。 第二，人力的取得不是无代价的，其成长过程需要消耗各种稀缺的资源。 第三，人力投资的结果是将货币资本或财富转换为人的知识和能力形态，使人力与其他商品一样，具有使用价值与价值。 第四，人的能力和素质是通过人力投资而获得的，人力资本是对人力进行投资而形成的资本。 第五，人力投资的目的是要获得投资收益。 3.现代人力资源管理的含义 现代人力资源管理就是指国家和各种组织为开发和促进本国、本组织人力资本的发展，对本国或本组织人力资源未来和现状进行的统计、规划、投资、成本收益核算、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织、决策活动。 1.1.3 公共部门的含义与范围 公共部门（public sector）是指在社会生活中相对于私营部门（private sector）而存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福利的一套组织体系。　　公共部门的分类 1.公共部门的分类 ： 第一类公共组织；第二类公共组织；第三类公共组织。 1.2 公共部门人力资源管理的性质 1 10.2.1 职业生涯的重要发展阶段10.2.2 员工个人职业生涯设计的过程10.2.3 职业性向和职业锚的分析10.2.4 公共部门职业发展管理活动10.3 促进员工职业生涯发展的政策与策略10.3.1 组织工作设计与再设计工作再设计的基本手段和方法（1）工作扩大化（2）工作丰富化（3）工作轮换10.3.2 晋升管理政策（1）设计员工晋升的基本途径。（2）公开和公示员工晋升的基本标准。（3）采取适合于职位要求的晋升类型和晋升方法。（4）重视晋升过程中的反馈和沟通，不断完善晋升制度的标准和程序。10.3.3 人员交流调配和人才流动政策（1）设计人员流动调配和人才内外有序流动的政策，是要满足员工个人职业生涯发展的多个目标。（2）组织可以将员工职业发展计划与组织内转岗、交流计划有机地结合起来。（3）在公共部门，公职人员交流调配的途径是多种多样的，以适用于组织不同的发展目的和要求。10.3.4 离职率分析、评估第十一章 公共部门人力资源的培训与开发 11.1 公共部门人力资源培训的重要性 11.1.1 公共部门人力资源培训与开发的含义 11.1.2 公共部门人力资源培训与开发的目标 1.公共部门人力资源培训与开发的重要意义：（1）科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源管理面临着前所未有的挑战。（2）日益严峻的社会问题强化了公共事务的管理者们接受培训的客观需要。（3）行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了严格的要求。（4）从战略高度看，国家已经将公共部门人力资源开发与培训纳入整个社会、经济发展的长期规划之中。2.公共部门人力资源培训活动的目标11.2 公共部门人力资源培训的基本类型11.2.1 公共部门人力资源培训的类型 （1）初任培训 （2）在职培训 （3）晋升培训 （4）专门业务培训11.2.2 公共部门人力资源培训的方式 （1）学校培训（2）部内培训（3）部际培训（4）交流培训（5）工作培训（6）选择培训11.3 公共部门人力资源培训需求评估11.3.1 培训需求的确认11.3.2 公共部门人力资源培训需求分析的基本要素1.个体层次上的培训需求分析（1）评价员工的工作绩效。（2）员工对自我的评量。（3）员工态度评量。2.组织层次上的培训需求分析10 （1）组织在一定时期内的发展目标与方向。（2）组织可提供给培训活动的资源分析。（3）组织特质与环境分析3.战略层次上的培训需求分析（1）组织优先权的改变。（2）人事预测。（3）组织态度调查。 11.3.3 公共部门人力资源培训需求分析的技术方法11.3.4 公共部门人力资源培训规划与设计 公共部门人力资源培训规划的含义是，组织根据发展的目标和对公共部门员工未来培训需求状况的预测，制定的专门计划，设计组织近期与未来培训活动的方案。培训规划使组织的培训需求不再局限于了解和思考，而是通过合理安排和资源投入，将培训付诸实际行动之中。 第十二章 公共部门人力资源的薪酬设计与管理 12.1 薪酬概述 12.1.1 什么是薪酬 薪酬是员工因完成任务或工作而得到的内在薪酬与外在薪酬的总称。 内在薪酬（intrinsic compensa*on）是指员工因完成某项任务或工作而得到的心理满足。 外在薪酬（extrinsic compensa*on）是指员工因完成某项任务或工作而得到的组织给予的货币报酬和非货币报酬。12.1.2 薪酬的作用 1.补偿作用 2.激励作用 3.调节作用12.1.3 公共部门薪酬的基本原则 1.与组织战略一致原则 2.按劳付酬原则 3.比较平衡原则 4.同工同酬原则 5.定期增薪原则 6.法律保障原则12.2 薪酬等级制度 12.2.1 技术等级薪酬制 技术等级薪酬制是将劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素划分成不同的等级，并规定相应的薪酬标准，然后再对员工的技术水平、熟练程度进行评定，确定其薪酬水平的一种薪酬制度。12.2.3 职等薪酬制 职等薪酬制是指，在按照工作性质、繁简程度、资历条件和工作环境等因素进行职位分类的基础上，给每一职等和职级配以不同的薪酬标准，薪酬由职位决定，并依年资和考绩结果决定是否晋升。12.2.5 职务级别薪酬制 职级工资制是在总结我国 40 多年来实行的职务等级工资制和以职务工资为主的结构工资制的经验教训，并吸收了国外公务员工资制长处的基础上确定的。 其中，公务员工资由职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资四个部分组成，其中职务工资和级别工资是职级工资构成的主体。12.2.6 岗位技术等级薪酬制 岗位技能等级工资制是在综合传统的技术等级工资制与职务工资制的基础上发展起来的，以各个岗位工作技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础，以岗位工资和技能工资为主要单元的工资制度。12.3 薪酬形式 12.4 激励薪酬 12.5 高级管理人员薪酬 11 12.5.1 高级管理人员的薪酬组成 12.5.2 股票薪酬的模式 12.5.3 我国期权激励的制度设定 1.股权激励的对象 2.股权激励的形式 3.实施股权激励的先决条件；4.股票期权激励所得收益的限定 5.行权价格的限定6.激励股票期权的成本不得由国有股东单独承担第十三章 公共部门人力资源管理中的福利与保险 13.1 福利的含义与意义 13.1.1 福利的含义 广义的福利，是有关改善员工生活质量的公益性事业和所采取措施的总称。 狭义的福利，是指社会保障体系中除社会保险、社会救济和社会优抚之外改善员工生活质量的诸种措施。 公职人员的福利，就是指公共部门为改善和提高政府及公营部门员工生活质量，在工资之外给予经济上帮助和生活上照顾的一系列措施。13.1.2 福利的实施原则 1.公职人员的福利水平要与国家的经济发展水平相适应2.福利要与组织承受能力相适应3.要正确处理工资与福利的关系13.1.3 福利的内容 1.福利补贴、补助2.探亲制度3.休假制度4.集体生活福利设施13.2 津贴制度 13.2.1 津贴的特点 13.2.2 津贴的种类 13.2.3 福利津贴制度的问题与改革 问题：13.3 保险制度 13.3.1 养老社会保险 13.3.2 失业保险 13.3.3 医疗保险 13.3.4 工伤保险 13.3.5 生育保险 第十四章 公共部门人力资源管理中的发展趋势 14.1 公共部门学习型组织的创建 14.1.1 学习型组织的基本价值 14.1.2 学习型组织的特征 传统型组织与学习型组织在基本特征上的区别：（1）在对组织学习的认识上：适应性学习对创造性学习。（2）在维系组织运行的基础和精神上：等级制度对共同愿景。（3）在组织结构安排上：垂直型对扁平型。12 （4）在管理方式上：强制控制对自主管理。（5）在组织文化上：个人的、竞争对团队的、合作。（6）在领导者角色和领导模式上：统驭一切的控制者对指导和仆人式的协调者。14.2 公共部门的团队建设与发展14.2.1 什么是工作式团队和工作团队类型 工作团队，是依靠成员的共同努力和协同，共同分担责任和共同承担风险，以完成共同目标的有机结合体，它势必是在特定的维系要素和条件基础上形成的。它可以划分为以下几种类型：（1）项目或跨功能团队 （2）固定工作团队（3）功能性团队 （4）网络化团队14.2.2 现代组织为什么需要工作团队（1）有效的协同，创造优异的组织绩效。（2）发挥团队成员的合作精神和集体智慧。（3）促进组织创新能力的发展。（4）相互作用、相互学习、共同成长。14.3 公共部门的质量管理：从全面质量管理到六西格玛质量管理14.4 公共部门人力资源管理系统的改进与创新14.4.1 创建基于能力的公共部门人力资源管理系统14.4.2 创造以团队为基础、员工平等参与、提高员工满意度的制度环境和组织文化14.4.3 发展以顾客满意度为导向的公共部门员工绩效评价体系针对员工对顾客服务的行为，关键绩效指标包括：（1）员工对待顾客的态度；（2）员工对于顾客要求的回应方式；（3）员工对于顾客意见的态度；（4）员工对于行为方式改进或组织流程改进采取的态度和行为。针对员工对顾客服务的结果，关键绩效指标包括：（1）及时性 （2）准确性 （3）服务承诺 （4）投诉率 （5）工作进度 （6）顾客满意度三、重点习题（一）填空：1、霍桑实验的四阶段包括　　　 　　，　　　 　　，　　　 　　　，　　　 　　。2、　　　 　　　是冲突最为明显的表现形式。3、马斯洛需求层次理论包括：　　　 　　，　　　 　　　，　　　 　　　 ，　　　 　　　，　　 　　　　。4、企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：：　　　　　 ，　　　 　 ，　 　　 ，　　 　　 。5、竞争战略的四个层次包括：　　　 　　，　　　 　　　，　　　　 　，　　 　　　。参考答案：1、照明实验，福利实验，访谈实验，群体实验2、罢工3、生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求4、同心多角化经营战略，水平多角化经营战略，垂直多角化经营战略，整体多角化经营战略5、形式竞争，预算竞争，属类竞争，品类竞争13 （二）简答：1、阐述对比偏误的内涵和要求的主要内容？答题要点：对比偏误（contrast eect error），人们在认识和评价事物时往往自觉不觉地在进行比较，事实上大多数人是在比较中认识和把握事物特征的。但在比较中时常有一种“先入之见”的影响，从而引致判断和评价偏误。在绩效考评时，尤其是在运用比较法进行个人绩效考评时，这种对比偏误也经常发生。比较偏误发生在脱离绩效考评标准而仅仅凭借相对人际比较进行评价的场合，具体地说大致有两种情形：一种最常见的倾向是跟自己比较，并认为自己是好的，这样就很容易发生“类我”偏误，即如果考评对象与自己属于同类型人，个性、偏好、信仰等与自己相近，就在考评时给出较高评价，否则就给较低的评价；另一种比较偏误发生在他人之间，例如，当一个普通绩效的员工紧跟在一个绩效优异者后面被评价时，往往会得到较低的评价分值，否则可能得到一个较高的评价结果。此外比较偏误也可能发生在时序上，或者一个绩效状态的主观内在因素与客观环境因素之间的比较上。在某个员工或团队自身前期绩效与后期绩效的比较中，过去绩效差者后期改进的话有可能获得中等或中等以上的评价，过去绩效较优者近期表现下降则有可能得到中下等的评价结果。由于知觉归因的偏在性，即将别人成功的原因归结为外部因素而将其失败的原因归结为内在因素，因此在绩效考评时，员工的绩效表现好，可能因为考评者将其归结为外因而低估其绩效水平，反之，员工绩效表现差，可能由于考评者将其归结为内因而更加低估其绩效状态。在运用比较排序法进行绩效考评时，比较偏误最容易发生。为了避免比较偏误，需要通过教育培训将考评者的注意力引导到既定的考评标准上，或者少用或限定使用比较排序法来进行绩效考评。2、阐述基于素质进行绩效评估的基本步骤？答题要点：第 1 步：编制素质信息库。其内容包括素质名称、素质定义、高素质特征、低素质特征、行为取向建议和主要评估项目等，可以按照一般素质、专业素质、角色素质、核心素质和综合素质等来分类编制，也可以深层素质、中层素质和表层素质，或长期修炼养成素质和短期培训开发素质等进行编制。第 2 步：构建素质衡量模型。素质衡量模型由反映员工胜任某一职位或种类的工作所必须具备的基本素质，以及获得该工作高绩效水平所必须具备的关键素质的一整套等级标准构成。为构建素质衡量模型，需要选择研究关键工作职位，锚定高素质标杆，在通过调查问卷、关键事件访谈、专家支持系统和信息库等广泛获得素质信息的基础上，按照一定的素质模型框架，如思维能力、成就导向、团队精神、创新学习、工作态度和意志控制等六个核心要素的相互关联性，来构建素质衡量模型。第 3 步：进行素质评估。聚焦于导致高绩效的关键素质及其等级进行考核评估。这些素质，有些是能够通过个人或团队努力加以改进的，有些需要长期修炼才能改变，有些则是长期稳定很难通过主观努力改变的，素质评估应该针对特定目的选择相应的素质内容。而且，素质特征往往具有抽象性、隐含性、主观性和复杂性，因此评估时需要注意平衡科学性、专业性和可行性。通常可以借助个人需求量表、个人行为量表等工具，以及综合运用评价中心、工作样本、无领导小组、心理测量和访谈等多技术和方法，来进行素质评估。3、阐述基本薪酬主要功能的主要内容？答题要点：基本薪酬的主要功能有三：一是“基本保障”，它是保障员工劳动力或人力资本简单再生产得以正常维持的主要收入来源和财务基础，其对应的劳动定额和工作任务是维持组织日常运作的基本保障；二是“基本稳定”，它是员工在相当时间内从组织获得的具有相14 对固定性、稳定性的货币性报偿，是组织保持员工队伍长期稳定和凝聚力的基本手段；三是“基本标准”，它是员工从组织获得其他薪酬项目的前提或基础，是设计确定其他薪酬项目乃至整个薪酬体系的基准依据。基此，基本薪酬设计应该坚持两项原则，即内部相对公平性和外部竞争优势性。4、按照广义薪酬概念，阐述薪酬项目的主要内容？答题要点：按照广义薪酬概念，薪酬项目可以分为内在薪酬与外在薪酬两大类。前者指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬。内外在薪酬各自又可分为直接薪酬与间接薪酬。直接内在薪酬，是指富有意义的工作性质所带来的好处，诸如：工作富有挑战性、趣味性，工作给予个人成长和发展带来的机会，工作能够参与决策管理而有权威感、责任感和成就感，以及工作具有令人鼓舞的团队精神和氛围等。间接内在薪酬，主要是指优越便利的工作条件所带来的好处，诸如：宽松的工作环境，满意的办公设施和设备，弹性的工作时间，便利的交通和通信条件，体面的头衔，名誉的社会地位，以及和谐的人际关系，等等。这类薪酬与工作绩效也具有同时共生性，对工作绩效具有直接激励作用。内在薪酬特别是直接内在薪酬，在传统薪酬管理中，往往被排除在薪酬框架和项目体系之外；但从战略性激励角度来看，这类薪酬是更为直接而重要的薪酬变量和激励因子。外在薪酬，是人们通常所关注的薪酬类型，其在激励管理中发挥的职能，就是计划经济时代国人所说而常被批评的“物质刺激”。外在直接薪酬，包括基本薪酬、短期奖酬与股权收益三项基本内容，后两项合称即所谓绩效薪酬。基本薪酬是组织对员工劳动或工作贡献的基础性回报，是按照时间和劳动定额支付的固定性劳动报酬。与固定性的基本薪酬比较，绩效薪酬即各类短期奖酬与股权激励收益，是一种带有不确定性的风险收入，它是通过让员工参与剩余收益分配，随工作努力程度或工作绩效不同而获得一定比例的剩余收益。外在间接薪酬，即通常所说的“福利”。所谓“间接”，是指这种薪酬通常不直接支付给员工个人，它的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关；一般来说，员工是作为某种组织成员身份而间接享受有关福利待遇的。福利性薪酬的主要目标不是提高员工个人的工作绩效，而是希望以此吸引、保留和凝聚员工，从而提高组织整体和长期绩效水平。（三）论述：1、详细阐述目标管理的优点及其局限性？答题要点：目标管理的独特之处在于：——目标管理具有广泛的适用性，有助于改进组织结构、工作流程和职责分工体系，有机整合和协同各层级绩效管理工作；——管理者的着眼点和关注点，不是工作行为而是工作成果，是员工为实现组织目标所做的个人贡献大小，这就极大地调动了员工的自主创造性；——由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，在进行绩效考核评估时，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；——将人们关注的绩效考评焦点放置于扎实稳健的组织目标管理基础平台之上，从而保证了绩效考评工作的稳定性、公平性、规范性和有效性；——由于把绩效评估寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使绩效评估更具有动态管理的功能和效果。但是，目标管理也存在其明显的局限性：15 ——由于目标的制定是因部门、因人而异的，所以，利用此法进行评估不易于在员工、部门之间进行横向比较；——在实际当中，不是所有工作都可以实现设置明确目标的，而且，即使有必要或可以设置目标，要真正按照所谓 SMART 原则确定目标，往往也是一件很困难的事情；——目标设置和商定需要有相应的民主互动机制，而且往往需要很大沟通成本，充分的时间和精力，这在实际操作中往往有很大难度；——目标设置往往难以兼顾长期目标，实际运行结果时常倾向于短期、可量化的硬目标，而关于长期、不可量化的软目标很容易被排挤；——由于外部环境因素和所谓“棘轮效应”的影响，时常造成“鞭打快牛”的状况，也会使目标管理法的实施效果大打折扣。2、详细阐述平衡计分卡的四大操作步骤？答题要点：步骤 1：阐释远景最高管理层要将绩效评估与整个企业战略规划相连接，使全体员工就组织使命和战略目标达成共识，并用精练的、不致产生歧解或使所有成员都能够明白其操作性含义的通俗语言或业务术语，将之表达和描述出来。步骤 2：沟通联系通过有效沟通将四维平衡的绩效管理理念贯彻到组织中的各个层次，将公司战略目标按照“组织-部门（团队）-个人”三个层次上下贯通，层层分解为具体的可操作目标，并循着创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益四个方面设置一一对应的绩效评估指标体系。具体操作过程注意自上而下和自下而上相结合。可以先自上而下，以既定的公司平衡记分卡方案为范例确定各经营单位的平衡记分卡，进而建立个人绩效目标并与薪酬联系起来建立个人平衡记分卡；而后自下而上进行检核和调整，重新定义远景，取消非战略性的事项，提出变革方向，最终使各层次平衡记分卡相互衔接，形成短期长期内部外部、财务业务有机统一的绩效评估体系。步骤 3：定期考核由各高层主管与下属责任单位共同商定各项绩效指标的具体评分标准和操作规则，一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同变动区间设定相应的评分基准。确定了各经营单位的平衡记分绩效评估方案后，就进入具体的绩效考核程序，一般以月度考核为主，辅之以更注重战略问题的季度和年度考核，以综合评分的形式定期考核各责任单位在财务收益、外部顾客、内部流程、创新学习等四个方面的目标执行情况。步骤 4：反馈改进这一程序赋予公司进行战略性激励的组织能力。根据执行结果自下而上及时反馈信息，适时调整公司战略方向，矫正战略管理偏差，进而修正经营单位或个人原定目标和评价指标，以确保公司经营活动在战略上持续稳定地进行。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！16 1.2.1 公共部门人力资源管理与私营部门人力资源管理的异同1.2.2 人事行政管理与人力资源管理的差异 1.3 公共部门人力资源管理的目标 1.3.1 以人力资源发展促进公共部门生产力水平的不断提高1.公共生产力的内容2.人力资源管理与发展在促进公共部门生产力方面具有举足轻重的意义 1.4 公共部门人力资源管理的基本功能1.识才；2.选才；3.用才；4.育才 ；5.留才第二章 公共部门人事行政的基本制度安排2.1 国家公务员制度的缘起与理论基础2.1.1 国家公务员制度建立的背景1.国家公务员制度的含义 国家公务员制度是指一国公共组织依靠立法和规章规制的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性、连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员（civil servant 指公务员个体）的获得、任用、晋升、工作福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。2.国家公务员制度在西方建立的社会背景（1）社会经济背景（2）社会政治背景 （3）思想文化背景 （4）经验借鉴背景 2.1.2 国家公务员制度建立的理论基础 2.2 国家公务员制度的特征与运行机制 1.国家公务员制度的基本精神（1）功绩主义的精神 （2）法治主义的精神 （3）人才主义的精神 （4）市场主义和竞争主义的精神（5）分权主义的精神 2.国家公务员制度的运行机制 （1）竞争机制 （2）保障机制 （3）激励机制 （4）更新机制 （5）监控机制 第三章 变革中的公共部门人事行政管理：迈向人力资源管理模式3.1 公共部门走向人力资源管理模式的变革动力 1.公共部门人力资源管理模式的改革受到以下一些复合因素和目标的推动： （1）新技术的挑战以及知识经济时代的到来。 （2）经济全球化和国际竞争的加剧。 （3）公共部门人力资源管理模式也是适应公共部门管理价值、管理目标与管理方式改变而选择的制度安排，是当今公共部门改革总体框架中的有机组成部分。 （4）公共部门人力资源管理模式是改善公共部门工作生活质量，激励公职人员参与管理能力的必然要求。 （5）公共部门人力资源管理模式是实现公共部门人事管理职业化前景的必要选择。 3.2 变革中公共部门人力资源管理的价值与方向 3.2.1 公共部门改革理念对人力资源改革方向的影响和要求 3.2.2 当今公共部门人力资源管理变革的价值与主要方向3.3 变革中公共部门人力资源管理机构的角色和责任 3.3.1 直线职能部门管理者的人力资源管理责任 2 3.3.2 人力资源管理部门的管理责任与角色 （1）战略规划、人事政策的制定者 （2）组织变革和创新的推动者 （3）人事管理的专家和研究者 （4）促成组织业务完成的服务、支持者（5）组织员工的激励者 （6）资源使用中的协调、监控和评价者 3.3.3 人力资源管理部门的设置 按照组织人力资源管理重要的职能划分，人力资源部门通常建立一些次级部门。在人力资源管理经理的领导下，分别由各部门经理具体负责某一领域或环节的管理工作。常规的人力资源部门包括招募与任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门等。3.4 变革中公共部门人力资源管理者的知能和道德守则1.人力资源管理者的基本知能包括： （1）技术知能 （2）组织经营知能 （3）人际关系知能 （4）知识技能 道德守则 2.人力资源从业人员的道德守则：维护人力资源管理行业的专业标准；在人力资源管理领域不断研究和进取；公平和平等地对待每一个员工和招募的候选者；以合理的标准为组织获得和发展人才；使员工了解和信任组织的管理理念和管理方针，促进组织目标与公众需求目标的一致性；保证所有行动均不违反法律和法规；决不利用职位以任何方式为自己谋取特权和利益；保守秘密；帮助员工和公众更好地了解组织人力资源管理的作用。第四章 公共部门人力资源管理的法律环境 4.1 公共部门人力资源管理的法律体系4.1.1 公共部门人力资源管理的法律体系公共部门人力资源管理的法律体系，从广义上讲，是指有关公共部门人力资源管理事务的，由法律制度、法律原则、法律规定等因素构成的总体法律框架。从狭义的方面讲，公共部门人力资源管理法律体系可以视为由国家和政府组织制定、颁布并执行的，有关公共部门公职人员管理制度和规则的一系列法律、法规、规章等法律文件和规范的总和。 公共部门人力资源管理法律体系1.公共部门人力资源管理中依据的基本法律原则和法律精神。2.公共部门人力资源管理的基本制度安排。 3.公职人员的法律关系和法律地位。 4.公职人员享有的各种权利、承担的各种义务与责任。 5.对公职人员各项管理活动程序的法律规定。 6.公职人员行使职权必须遵守的纪律与违纪处置方式以及责任追究。 7.公共部门人事管理争议和纠纷的处理以及有权受理机构。 4.1.2 公共部门人力资源管理法律体系建设的意义4.2 公共部门与公职人员的法律关系 4.2.2 公职人员法律关系的客体 4.2.3 公职人员的公务职务关系4.2.4 公职人员的双重身份4.3 公职人员的宪法权利与相关的法律问题4.3.1 有关宪法规定的各种公民权问题3 4.3.2 有关宪法保护的公职人员的个人权利保护问题1.宪法保护的隐私权问题2.性骚扰问题 3.听证、质询、申诉的权利4.3.3 有关反歧视的公平就业机会问题反歧视的公平就业机会的法律主要集中于两个问题：1.对弱势群体成员获得平等的就业机会和晋升机会的法律保护与制度设置。 2.公共部门对于弱势群体员工绩效水平的要求和标准 。4.4 公职人员权利、义务的法律规定4.4.1 公职人员权利的基本规定 1.身份保障权 2.执行公务应有的职务权力和工作条件 3.政治权利 4.经济权利 5.救济权利与监督权利 6.其他法定权利。第五章 公共部门人力资源战略管理 5.1 公共部门人力资源战略管理的性质 5.1.1 战略管理与人力资源战略管理1.战略与战略管理的含义 战略是与组织使命和愿景相关联的长期发展预期，它确定了组织的长期目标、资源分配和配置优先次序和活动程序。 2.人力资源战略管理以及特征 第一，人力资源战略管理将人力资源管理的出发点首先定位于组织的战略决策议程。 第二，人力资源战略管理每一个环节都以战略目标为导向。 第三，人力资源战略管理更多地关注员工的发展和绩效产出水平，关注员工和工作团队的能力提高。 第四，人力资源战略管理是一个适应内部和外部环境的不断变革的过程。 5.1.2 人力资源战略管理对于公共部门的价值 第一，人力资源战略管理有助于公共部门更加理性地对待其人事管理事务及其过程。 第二，人力资源战略管理为公共部门人力资源管理活动引导了方向。 第三，人力资源战略管理使得公共部门更加注重与时俱进的长期性人力资源开发。 第四，人力资源战略管理突出了公职人员核心能力与综合素质挖掘在人才成长中的重要地位。 第五，人力资源战略管理成为推动公共部门变革的重要动力之一。 5.1.3 公共部门人力资源战略管理的任务1.扫描公共部门人力资源管理的现状，界定人力资源管理的问题。 2.人力资源管理战略分析，清晰人力资源管理面对的环境特征。 3.人力资源规划与方案选择，明确公共部门人力资源总体配置和开发目标，清晰人力资源发展的着力点。 4.人力资源管理战略方案实施，将战略方案与日常管理行动有机联系起来。 5.人力资源管理战略监控与评估，实现人力资源战略管理的有效性，达成预期的管理目标。 5.2 公共部门人力资源战略分析5.2.1 公共部门人力资源战略分析的含义5.2.2 公共部门人力资源战略分析的基本思路5.2.3 公共部门人力资源战略分析的工具4 1.SWOT 分析 SWOT 分析是指通过对组织内 部和外部环 境 的认识和分析 ，了 解组织自身的优 势（strength）和劣势(weakness)，适时把握组织的机会（opportunity），规避组织的威胁（thrends），从而获得发展的策略。 2.平衡计分卡战略制导工具5.2.4 影响公共部门人力资源战略形成的重要因素5.3 公共部门人力资源战略规划5.3.1 人力资源战略规划的起源与发展 人力资源战略规划是一个不断发展的活动，在不同的历史时期，人力资源规划关注的焦点是不一样的。从最初针对人力资源需求配置的狭义规划到阐释比较广泛的与有关人力资源发展等组织问题，人力资源规划经历了几十年的发展历程。5.3.2 人力资源战略规划的特征与任务1.人力资源战略规划的含义 人力资源战略规划是指，组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。 2.人力资源战略规划的性质与特征 3.人力资源战略规划的主要任务与程序 5.3.3 人力资源战略评估人力资源战略评估是组织进行人力资源战略管理的重要步骤，是指在人力资源战略实施过程中，对战略实施的结果进行评价分析，以发现战略成果与预期战略目标的差距，寻找导致这些差距的原因，为下一个人力资源战略管理环节提供经验和教训。组织对原有的人力资源战略采取以下的处理方式： 1.战略调整； 2.战略持续；3.战略终止。第六章 公共部门的工作分析与职位评价 6.1 工作分析与职位评价概述6.1.1 工作分析、职位分析的含义 工作分析（Job Analysis），是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析的过程。工作分析描述的是工作内容或职责、员工的任职资格要求、工作环境等信息，是编写职位说明书的基础。 职位评价（Post evalua*on），是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。6.1.2 工作分析、职位分析的历史沿革6.1.3 工作分析、职位分析的作用 6.1.4 组织图 组织图是描述某一时期内组织结构的图标，也称组织网络图。组织图可显示为：（ 1）组织里所设的部门；（2）组织的指挥链；（3）各部门负责人；（4）每位员工在组织中的地位；（5）向哪一位上级负责。6.2 工作分析的内容及其方法6.2.1 工作分析的程序 6.2.2 工作分析的内容 6.2.3 工作分析的方法 5 1.面谈法 2.问卷法 3.现场观察法 4.工作日志法6.2.4 工作说明书 1.工作认定（job iden*,ca*on） 2.工作摘要（job summary） 3.工作关系（job rela*onship） 4.职责 5.职权 6.绩效标准 7.工作条件（working condi*on） 8.任职资格6.3 职位评价的方法6.3.1 排列法 排列法（job ranking）是将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到低排列出来进行评价的方法。6.3.2 分等法 6.3.3 评分法 评分法（point system）是一种量化的评价方法，首先依据工作内容的特点确定出所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对于评价职位的重要程度和价值，并以分数形式记录下来，以便计算总值和相互比较。 评分法的主要程序：1.职位群的确定 2.评价因素的选择和界定 3.因素分等 4.权衡因素之间的相对价值 5.确定每个因素等级的分数 6.编写职位评价手册 7.实施评价6.3.4 因素比较法 因素比较法（factor comparison）是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。其以多个因素为参照系，以每个因素为基础来进行多次比较，形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一个职位的总分。 因素比较法的主要程序： 1.选择标杆职位 2.按因素排列标杆职位 3.给各因素分配薪资待遇 4.比较上面两次排列结果，删掉不理想的标杆职位 5.排列其他职位第七章 公共部门的职位管理与人员分类管理 7.1 公共部门职位管理的演变7.1.1 恩赐制度下的职位管理 在恩赐制度下，公共职位是不需要工作分析与分类这种管理手段的，任何人都可以胜任所有的职位，只要其政治上忠诚，忠诚是任职资格的首要内容。 7.1.2 公务员制度下的职位管理 公务员制度的基础就是工作分析和职位分类。 7.1.3 人力资源管理下的职位管理 7.2 人员分类管理概述7.2.1 公共部门的人员分类 7.2.3 人员分类制度选择的原则 1.文化原则 2.传统原则 3.组织需求原则7.3 品位分类管理7.3.1 品位分类 品位：是指按官位高低、职务大小而排列而成的等级。7.3.2 品位分类的特征1.品位分类是以“人”为中心的分类体系2.分类和分等相互交织3.品位分类强调公务人员的综合管理能力6 4.官位和等级职位可以分离5.品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行7.3.3 品位分类评价7.4 职位分类管理7.4.1 职位分类 职位分类，是指在工作分析的基础上，将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分成若干具有不同特色的职位，加以分类。分类的程序一般有 4 个步骤： 1.职位调查 2.联系区分 3.职位评价 4.制定职级规范7.4.2 职位分类的特征 1.以“事”为中心的分类体系 2.分类方式先横后纵 3.注重人员的专业知识和技能 4.官等和职等相重合 5.实行严格的功绩制 6.职位分类比较适合于民主平等观念浓厚的国家7.4.3 职位分类评价7.5 人员分类管理制度的发展趋势与我国公共部门的人员分类7.5.1 人员分类管理制度的发展趋势7.5.2 我国公共部门的人员分类制度 7.5.3 我国公务员职位分类的内容 1.我国公务员职位分类的主要内容公务员职务分为领导职务和非领导职务。领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。非领导职务层次在厅局级以下设置。 综合类的领导职务根据宪法、有关法律、职务层次和机构规格设置确定。综合管理类非领导职务分为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。2.我国公务员的等级划分7.5.4 我国公务员分类制度评价 优点：（1）分类简单，易于操作实施（2）既兼顾了我国传统的品位分类方法，又吸收了现代职位分类的优点，符合现代人力资源分类管理的发展潮流（3）公务员分类中非领导职务序列的设立，满足了我国行政机关中某些职位责任大但又不承担领导责任情况的需要，解决了我国行政机关不设专业技术职务，但有些职务又只有专业技术人员才能担任的矛盾，体现了责酬一致的原则。 缺点：（1）分类过于简单，科学化和规范化程度较低，属于人力资源分类的初级阶段（2）我国实行的职位分类仅是名义上的职位分类，缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容（3）非领导职务的任职条件不清晰，致使非领导职务演变为领导职务层次的延伸，成为晋升领导职务的必经台阶，偏离了最初非领导职务设置的初衷 第八章 公共部门人员招募与甄选 8.1 人员招募计划8.1.1 人员需求预测 7 1.影响需求的因素第一，整体经济环境 第二，社会及政治压力 第三，技术的改进 第四，组织政策 2.需求预测的技术和方法 第一，趋势预测法（trend projec*on forecasts） 第二，比率预测法 第三，工作负荷预测法 第四，电脑软件分析法 8.1.2 人员供给预测 1.内部供给第一，了解组织内部人员状况（包括年龄、性别、学历、经历、技能、绩效等）第二，建立职位置换卡第三，计算组织的人员变动率稳定性指数=现有人员在 N 时段的服务月份数之和人员齐备时在 N 时段的可能服务月份之和。2.外部供给第一，人口因素； 第二，经济因素； 第三，政策因素 8.2 人员招募甄选8.2.1 人员招募甄选的意义 1.有效的招募甄选能够从各种渠道获得丰富的人力资源来源，奠定良好的公务人力资源配置基础。2.有效的招募甄选能够持续不断地为公共部门提供新生力量，为公共部门输送新鲜血液，促进公职队伍的不断更新 。3.有效的招募甄选可以提高公共部门人员的稳定性，减少优秀人才的流失。 4.有效的招募甄选可降低人员初任培训以及其后能力素质开发的费用。 5.有效的招募甄选保障公共部门的未来发展。8.2.2 招募方式 1.刊登广告 2.学校招募 3.转业军人的安置 4.人才交流中心和职业介绍所 5.猎头公司 6.由现有职员介绍8.2.3 招募甄选的程序 8.3 人员甄选方法与技术8.3.1 笔试 8.3.2 面试 8.3.3 心理测试 1.能力测试2.个性测试8.3.4 行为模拟测试法 1.文件筐处理； 2.分析模拟； 3.面试模拟8.3.5 工作抽样法 工作抽样法，是指将空缺职位所涉及工作地几个关键环节抽样出来，让应聘者在无预先准备和无他人知道的情况下，进行实地操作，以考查其实际工作能力和绩效。8.3.6 评价中心 评价中心一般包括下列项目： （1）分内工作 （2）无主持的群体讨论 （3）管理竞赛（4）口头报告 （5）客观测试 （6）面谈8.4 我国公务员的录用制度8.4.1 考试录用的程序 1.发布招考公告 2.资格审查 3.公开考试 4.严格考察8 5.录用公示 6.审批录用 7.试用 8.4.5 公务员任用形式 1.选任制 2.委任制 3.考任制 4.聘任制第九章 公共部门员工绩效考核 9.1 公共部门员工绩效考核概述9.1.1 绩效的含义 9.1.2 绩效考核的目标 9.2 公共部门员工绩效考核的内容9.2.1 公共部门员工绩效考核内容选择的基本导向 在考核员工自身的品质、性格特征等主体因素的同时，将个人绩效评价取向纳入到考核中，实行个人品质与绩效考查相结合的考核方式。9.2.2 我国公共部门人力资源绩效考核的内容 我国《公务员法》第 33 条，规定了公务员考核的内容。按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作成绩。9.3 公共部门员工绩效考核的方法9.3.1 非系统的绩效考核方法1.以业绩报告为基础的绩效考核2.以员工比较为基础的绩效考核3.针对员工行为及个性特征的绩效考核9.3.2 系统的绩效考核方法1.系统的绩效考核方法之一：关键绩效指标法（KPI）2.系统绩效考核技术之二：平衡计分法（BSC）9.3.3 其他绩效考核方法1.360 度考核法2.情景模拟考核法9.4 公共部门员工绩效考核的流程及偏差控制9.4.1 由谁来考核绩效9.4.2 绩效考核的基本流程9.4.3 绩效考核工作中常见的偏差及控制措施9.5 绩效考核结果的应用9.5.1 合理使用考核结果的理论依据1.期望理论 2.强化理论 3.公平理论9.5.2 员工绩效考核结果的用途1.用于报酬的分配和；2.用于级别的调整；3.用于职务的变动；4.作为员工选拔和培训的效标5.用于奖惩 6.用于员工培训与发展的绩效改进计划第十章 公共部门员工的职业发展管理 10.1 职业发展管理的含义与意义 10.1.1 职业发展与职业发展管理的含义 10.1.2 公共部门职业发展管理的意义 10.1.3 组织职业发展管理的角色和工作任务10.2 职业生涯规划9