西交《管理学原理》第六章 领导 领导力衰退加速华尔街倒塌华尔街众多公司令人震惊地相继倒塌，显示了整个金融服务领域领导力的大规模溃败。这些麻烦重重的机构高管们，在提升绩效以及提高自身薪酬水平的征战中，可能忽略了或者未能认识到自己公司所面临的风险水平。而当市场变得对他们不利时，他们所领导的那些庞大机构便轰然坍塌了。沃顿商学院的管理学教授彼得卡普利认为，这种领导力的衰退，可以追溯到  世纪  年代。当时，公司开始专注于将对执行官的激励与股东的利益统一起来。他认为，在管理中，以牺牲公司整体的最佳利益为代价，过度专注于个人财务目标，是领导力衰败的根源，而领导力的衰败震撼了整个金融服务领域。我们应该开始思考这种方式是否真正有效的问题了。”卡普利说这种激励方式似乎对负责人颇为受用，但是，对公司也确实有效吗？这种方式在更为广泛的社会环境中当然并不灵验。股东和那些持有公司股份的高管们陷入了麻烦，不过，他们的麻烦正在以我从未见过的方式弥散到经济生活中。”卡普利说，很多经理人索性选择了“无为而治”的管理方式。他说，有些经理人确信，只要自己聘到了聪明的人，并为他们的工作成果提供优厚的奖金激励，那么，公司管理自会“水到渠成”的。卡普利曾对在金融领域，尤其是在投资银行领域工作过的  毕业生进行过调查。调查结果表明，这些领域的经理人表现得尤其无情而且低效。这些经理人很少提供反馈，他们希望员工长时间呆在办公室里，即使员工的工作并没有效能，而且还会破坏员工工作和生活之间的平衡。长时间的工作掩盖了在管理上缺乏纪律和计划的问题。“所有的问题都用奖金摆平，很多问题都这么处理。”卡普利在《人力资源高管》杂志的一篇专栏文章中写道为取得个人的目标不惜冒险，哪怕这么做会将其他人或者整个公司置于危险境地，人们似乎广为接受这种做派。掩盖失败成了行为标准。”沃顿的法学与商业伦理学教授托马斯唐纳森谈到，高层管理者往往狭隘地专注于有关自己公司的问题，而对那些在本行业中发生的问题没有给予足够的注意。“而那些问题与整个金融服务业和银行业更为广泛的问题的联系极为紧密。这些行业的所有人，都应该更好地适应正在慢慢迫近的危机和道德问题。”衰退的领导力：一、这些领域的经理人表现得尤其无情而且低效。这些经理人很少提供反馈，他们希望员工长时间呆在办公室里，即使员工的工作并没有效能。二、为取得个人的目标不惜冒险，哪怕这么做会将其他人或者整个公司置于危险境地，人们似乎广为接受这种做派。掩盖失败成了行为标准。三、高层管理者往往狭隘地专注于有关自己公司的问题，而对那些在本行业中发生的问题没有给予足够的注意。四、所有的问题都用奖金摆平，很多很多问题都这么处理，根据个人的绩效表现来处理。五、领导力发展，从这里做起。针对近  家企业的年度调查中，通用电气（）连续两年夺下了“全球最善于培养领导者的公司”这一宝座。在这项调查中，高达 的受访者都认为企业对领导人才的需求比以往更加迫切。由于战后婴儿潮那一代的领导者们正逐渐退出职场，未来几年对新领导人才的需求将会只增不减。　　这项调查还指出了开发领导力的七项有益措施：　　一、让所有管理人员都有机会发展领导力。　　二、在组织内部创造一种激励员工发挥潜能的氛围。　　三、以团队为目标培养领导力。　四、以深入的、前瞻性的分析为基础来进行人才管理。　　五、以培训和发展来协助领导者转换角色。　 六、增加海外工作机会，以及跨国的实践经验。　 七、为外部招聘的人才提供培训，协助他们提前适应领导岗位。我们会注意到，前三项措施发展领导力的机会、创造有益的氛围、培育领导力团队是另外四项措施的基础。 的调查结果显示，如果缺少这三项关键因素，则企业培育领导力的一切努力都不容易成功。　　领导力是长期的承诺　在杰克韦尔奇担任  的二十年间，通用电气的领导力开发模式成为了举世皆知的典范。韦尔奇执著地认为，人才和领导力是企业成长的原动力。今天，这家公司每年投入约  亿美元在员工学习与成长上。去 年，通用电气的盈利达到  亿美元。通用电气现任的  伊梅尔特（ !""#$）进一步从  年起对所有管理人员提出了新挑战，要求他们每年要达到 %的成长率。“我们需要一种文化上的转变，以更好地满足消费者的需求。”通用电气澳大利亚和新西兰人力资源副总诺兰（&"'#(）说。) 年，这个目标第一次被达成。同时，通用电气已经有 的员工和 的收益来自美国以外的地区，这使得通用电气真正成为一家全球性的公司。另一方面，丰田汽车也正在逐步完善它的领导力发展模式。“丰田一向都以在职训练的模式来发展员工的领导能力，他们通过不同的项目来完善自身。但随着全球经济的转型，我们需要让外部招聘来的人员也能尽快适应公司的一切。”丰田汽车澳大利亚分公司经理海勒巴克斯（$*+）指出。在  年，丰田对它的核心价值观和信念进行了系统性地总结和提炼，成为众所周知的“丰田之道”（,$-）。丰田的所有部门都被要求把工作信念、核心竞争力以及具体的行为都加以整合并形成体系，这样做的目的是让公司长期以来累积的无形知识和智慧得以被员工迅速吸收，使得各级领导者能够更迅速地成长和进步。通用电气投入了大量的资源和人力来发展领导力，丰田将建设核心文化体系化作为一场长期战斗。可见领导力开发是一种长期的承诺，绝非一蹴可及。——瞄准整个组织通用电气和丰田汽车的领导力开发，都是在全球范围进行的，而且是以团队为单位。“你可以对单一员工进行领导力培训，但这样一来，只有一个人能获益。如果你让整个团队互相学习，他们就能够共同成长，最终产生巨大的效应。”诺兰说。在丰田汽车，团队合作、共同学习早已形成一种传统。“重点不在于培养一个或两个特别杰出的领导者。只要在整个组织中塑造领导力氛围，那么优秀的领导者自然会不断涌现。”巴克斯指出。这两家公司都对高管层、中级干部和基层管理者提供了不同的培训规划，这些计划是在考量整个公司的利益下进行的，一环扣着一环。“通用电气把人才规划和发展看得和财务规划一样重要。其他公司即使想学，也很难学到这其中的精髓。”诺兰说。　抛弃投资报酬率丰田和通用电气都在领导力发展计划上投入了难以计数的资金，然而，它们并未采用一般的投资报酬率（.!）来判断计划的成败。“通用电气的观点是，别浪费时间去计算培训的投资报酬率了！我们知道它是有用的。对培训与发展计划而言，最好的评估方式是长期的成长个人的、团队的，以及整个公司的成长。”诺兰表示。我们有很多关键绩效指标（/0!）和任务目标，但我们不去管投资报酬率。我们能够看到员工的改变，以及工作氛围的持续改善，这就表明领导力发展计划是成功的。”巴克斯说。　与企业需求紧密联系领导力开发并不是一个孤立的过程，它永远与整个企业的需求和发展紧密联系。“如果人力资源与公司的需求脱节，那这个部门也快完蛋了。你的领导力发展计划必须配合组织的需求，人力资源是与公司战略紧密结合的 。如果能做到这点，你将能得到公司高管层的支持，而且也不会有人老追着问你的投资报酬率如何。”诺兰表示。巴克斯也认为，人力资源部门必须对行业的状况和环境有深刻地了解。“培训必须和企业需求结合在一起。你不能莫名其妙地提出一个计划，所有东西背后都必须有它的目的。换句话说，任何公司都不可能照抄其他公司的领导力发展模式，因为所面对的环境是不同的。你只能依照自己公司的战略、需求和挑战，制定出属于自己的规划。”