沈阳银信公司员工绩效问题与对策研究摘 要绩效考核在商业银行经营管理中心发挥着核心与引领作用,绩效考核方法的选择与优化。对其经营发展有着举足轻重的作用。本文是以沈阳银信资产管理有限公司的员工绩效为研究对象，首先通过沈阳银信资产管理有限公司的简介，其次运用 SWOT 分析方法对沈阳银信资产管理有限公司在行业中的地位以进行分析，最后对沈阳银信资产管理有限公司成立十五年的发展历程从这三个方面对沈阳银信资产管理有限公司的现状进行阐述，随后对公司业绩、员工绩效进行研究，发现沈阳银信资产管理有限公司存在全员参与绩效意识不强、绩效考核方式单一、缺乏与员工的沟通与反馈、绩效指标缺乏针对性等问题，最后针对提出的问题给出了相应的解决办法全员参与绩效、建立健全考核方式、加强员工的沟通与反馈和建立科学的绩效考核指标等相应的对策。关键词：催收行业； 员工绩效； 绩效考核 中不难看出，尽管政策在变化，但是公司需要员工日工作量都在增加，这就说明公司有强制性认为量的增加，才能达到质的飞越，但是很多员工为了完成任务而完成，没有用心去做这一项工作，认为草草了事就可以了，公司绩效指标重要的就是治愈户数以及治愈金额，但是需要通过公司强制性的增加工作量，这就说明全员参与绩效意识不强烈，只有公司出了相关政策，员工才会去完成，没有把公司目标作为己任去完成，这些非常不利于企业长足稳定发展。2.绩效考核方式单一沈阳银信资产管理有限公司主要是以催收回收客户数目多少判定激励的多少，考核最重要的指标就是回收数目的多少，直到达到公司指标就可以获得激励和薪酬，在员工绩效考核往往是采用上级对下级进行的单一考核及评定，沈阳以银信资产管理有限公司的考核方式以绩效为主，所以成长速度快能够很快快掌握工作技巧的人，能够在短时间内就完成日指标，月指标，但是在接下来工作的时间可能存在懒散、松懈的状况，这种情绪很容易传给身边的工作人员，也有可能导致一片区域的工作人员只做表面工作，没有实际努力工作。如果在月末公司需要冲刺业绩的时候，在工作时间人员懒散，那么在加班时间里，工作人员更是懒散没有集体荣誉感，同时也会对公司制度进行埋怨。沈阳银信资产管理有限公司认为考核员工就是看最后员工是否完成公司指标，公司领导者不了解绩效考核的重要性，也没有对认真学习关于绩效方面知识，根据公司所需来考核员工，又因为催收行业中的公司绩效考核又差不多相同，所以相互借鉴，上级领导只看工作结 果对于努力工作但是没有达到指标的人员来说是不公平的，他们努力工作就是因为没有达到指标而被训斥，相反达到业绩没有努力工作的人被表扬，很容易造成前者对公司不满，甚至跳槽，而对于管理层人员来说认为员工没有上升空间，难以培养，不能为公司来带价值。对于员工绩效考核不仅方式单一，而且指标也是单一，可见绩效考核的不合理。领导层首先会关注员工业绩，其次会去关注员工的工作量，治愈客户的数量也会跟客户质量一定的关系，业绩优秀日工作量的指标就会被忽视，每日员工业绩都会公布在白板上进行比较，如果业绩差的的人日工作量少的话，上级领导会认为这是你的个人原因，别人可以做的很好，但是你没有，这就造成了绩效考核的不合理性，没有全面的考核出员工的工作，介于你的工作没有其他人做得好，领导不会听从员工的解释或者是原因，对于员工来说很容易造成员工对公司不满意，领导者以自己的看法评价员工，对绩效考核工作不够重视，也没有加以认真学习，导致离职率增加，人员流动性增加，公司趋于不稳定状态。3.缺乏与员工的沟通与反馈沈阳银信资产管理有限公司在月末会公布下个月的月指标，通过月指标治愈户数，员工可以计算出每个月可以得到的薪酬，但是上级领导与员工缺乏沟通，导致员工对指标的不了解，对公司也会产生不信任的情感，每个月都需要员工在下个月的月指标的表上签字，员工有不理解的地方，组长或者是经理会以表格需要及时上交为理由，员工匆匆签字，也没有及时发问，导致员工和管理人员之间，上级单位与下级单位之间，在绩效考核的实施过程中，存在没有沟通和沟通不畅的问题，员工的问题没有得以解决，员工与公司矛盾增加，直接就 会降低工作人员对公司的满意度。员工关于指标有不清楚的地方，询问组长，组长也不是很清楚，组长询问经理，询问的结果常常是很久之后才能得知，或者是根本没有反馈，问题久而久之的也会不了了之，没有得到解决，到最后小问题会演变成大问题，不仅如此，员工对绩效考核的标准有不满，或者是认为根本没有办法达到的时候，上级没有做出相应的解释，或是为员工做出合理的计划，以便员工可以达到指标，指标是否能够完成决定了员工是否可以拿到相应的薪酬，而薪酬是一个员工对一个公司的评价标准，如果公司在薪酬方面不能够使员工满意，员工很容易就会对公司不满意，从而很容易使员工与企业产生矛盾，考核过程应该让员工反映现实中存在的问题，解决问题。4.绩效指标缺乏针对性许多公司的绩效指标都缺乏针对性，而沈阳银信资产管理有限公司也不例外，没有根据员工的不同状况来设计具有针对性的考核指标，绩效指标有两方面一方面是电话拨打量，另一个是治愈户数，有的员工可以进行在未达到标准的电话拨打量的情况下可以完成治愈户数的指标，已经达到员工认为的与薪酬有关的重要指标的情况下，员工接下来的电话拨打的情况大多是以形式化完成的，不会用心完成，员工也会也会对考核有抵触心理，而相对于可以达到电话拨打量但是治愈户数却达不到指标的员工来说，同样也会产生松懈心理，认为自己已经尽力去完成工作，但是没有达到指标也是没有办法，或者是会有员工质疑自己的工作能力，感到不自信，同样会引发员工消极对待工作，两者都不是公司所想要得到的，所以这就 需要管理者考量绩效考核指标，弥补工作上的不足，提升企业的整体绩效[10]。对于公司内新来的员工的指标也应该有所不一样，新员工绩效考核的指标在入职一个月的时候会低于老员工，但是一个月之后指标都会变得一样，对于新员工来说，指标过高、指标没有针对性。针对不同员工的状况，可以将他们分类，设立与他们相符合的考核标准，既可以达到公司想要的目标业绩，同样也可以将个人的才能发挥到极致，也会不会因为员工问题与公司问题而产生矛盾。绩效指标的完成程度与薪酬有关联，针对薪酬方面，公司也没有相应的针对性政策，只要是完成指标，就会有相应的薪酬，员工久而久之就会认为只要达成指标就可以拿到薪酬，会使员工的容易满足，针对业绩突出的和业绩偏落后的两个人来说，落后的人会产生惰性，业绩突出的人也会认为达到指标会拿到同样的薪酬，自己可以轻松工作，业绩就会减少。四、沈阳银信资产管理有限公司员工绩效问题对策（一）全员参与绩效考核为了能够解决全员参与绩效意识不强这个问题，沈阳银信资产管理有限公司应该加大薪酬与工作量以及绩效指标的联系，薪酬不能够仅仅是和最后的月治愈户数相关联，还应该与每天电话呼出量，短信发送量相关联，可以要求员工必须达到每日工作量，如果达不到工作量，可以以扣除每日底薪百分之十作为惩罚，量的积累，达到质的飞跃，才能够保证每日治愈户数的目标的完成。在月指标与薪酬方面，不应该把月指标分为三等：低等、中等、高等，应该只有一个月 指标，没有等级之分，员工会朝着这一目标前进，而不是像之前一样，能够达到最低标准就会满足，在达成最低目标之后就会出现松懈懒散的状况，在月末需要员工冲刺业绩的时候，员工也只会朝着这一个目标前进，即使提前完成了月指标的治愈户数，也会有日电话呼出量短信发送量的指标，个人还是处于前进的状态，同时也不会干扰公司在月末的时候冲刺业绩公司也可以将日工作量分为不同等级，一个月三十天，分为前十天，中间十天，后十天前十天可以减少日工作量，因为前十天的工作量少，尽管主管与下属之间的交互非常重要，并且智能手机无处不在，空闲时间公司员工会各自做“低头族”，但是领导者和基层可以互相沟通完善月指标，以便更好地完成指标，中间十天以正常工作量指标进行，最后十天工作量可以中间十天的百分之一百三十作为指标，月治愈户数或者是金额不变，但是月工作量指标可以，在月初的时候因为客户数量比较少，可以适当减少工作量，月中的时候当客户数量达到正常水平之后就应该按照正常的工作量完成，在月末的十天，很多人在这个是时候已经能够达到月治愈户数或者是金额指标，可以拿到相应的薪酬，避免员工会出现满足状态，提高工作量，没有达到指标员工需要更加努力，达到指标的员工也不会因为已经达到指标而松懈工作，公司可以帮助员工更加努力工作，积极参与工作，也可以保证公司在月末的时候也会冲刺业绩。只有所有员工能够主动参与到绩效考核当中，才能够明确考核标准，才会有达到或者是超越绩效标准的愿望，只有员工个人意识到需要自我发展，管理层认识到员工是公司重要组成部分, 公司才能够快速发展。只有员工参与绩效，把自己作为公司的一部分，公司与员工 互相促进发展，才能够实现公司与员工共赢的目的。（二）建立健全考核方式绩效考核的体系的建立对企业改革和经营管理有着重要的作用，健全考核方式同样重要通过分析得知，沈阳银信资产管理有限公司对于员工考核的方式比较单一，公司只会看最后员工的完成指标，考核的结果可能会不公平，或者是不够客观，这就需要银信公司建立健全合理的考核方式，通过多渠道进行考核，可以加入多元素考核指标，例如工作态度，员工在公司里是否能够团结身边的人相互鼓励工作，日完成工作任务量的多少，最后对员工工作结果进行判定，判定员工是否能够全方面发展，是否可以达到共识考核指标。对员工进行多角度进行考核，建立健全考核的方式能够发现员工的长处和短处，也可以对员工进行分类，认真工作型员工、高效工作型、日常团结同事型等等这些工作人员，可以发挥他们的特长，对于工作任务量的发放也可以根据员工的不同特长进行分配，健全考核方式可以发挥员工的 潜力，员工全方面发展，员工可以认为 公司是自己最好的发展平台，可以增加员工对公司的信任度，减少离职率，减少人员流动，使公司能够更快发展。对于企业整体来说，可以在考核中对不同部门、员工、管理层进行划分，并制定出不同的考核方式。沈阳银信资产管理有限公司也可以利用KPI方法进行考核，考核方式需要健全同样考核方法也需要有科学性，可以利用激励型绩效管理方式，根据薪酬的状况来来鼓励员工工作，主要是可以激发员工的积极性，这样的考核方法适用于处于成长期的企业，而沈阳银信公司正在处于发展状态，公司与考核方法相吻合，可以帮助企业发展。对于领导层管理者来说考核的方式不一定需要与同行业人员的考核方式一模一样，管理 者需要更新理念、与时俱进，管理者可以利用网络、查阅资源或者是考察，总结出最适合公司的考核方式，建立健全更为公平、公正的、合理的员工绩效考核方式。（三）加强员工的沟通与反馈沈阳银信资产管理有限公司应该在月末的公布下一月指标需要签字的时候，可以事先开会，向员工详细解释指标是怎样设立的，然后再让员工签字，若是对指标还有不理解的，可以开一个小会，再次进行详细解释，对认为指标太高无法达成的员工，可以向公司反馈进行修改，若是可以修改，就修改到员工和公司认为合理的指标，若是不能够修改，就说明不能够修改的理由，对员工进行谈心安抚，让员工可以以平常心去对待指标，同时，上级领导也可以帮助员工做出日完成计划，在工作之余的时间也可以与员工谈心，增加交流。上级领导对员工的问题也是需要及时进行反馈，让问题得以解决，良好的绩效沟通可以及时的排除工作中的障碍，在这样的情况下，员工会信任领导，信任公司，才会减少公司人员流动的情况企业的绩效考核的过程其实就是上下级员工之间的沟通过程，同时组长是一个起着承上启下作用的职位，组长应该被培训作为了解公司最多的人，对于员工提出的问题必须能够准确的回答，解决员工的疑虑，对于上层领导来说，员工的问题很难反馈到领导那里，即使反馈了，员工未必能够得到答案，或者是说反馈不及时，在这里组长起着重要的作用，双向反馈，及时反馈，及时沟通，可以增加员工对公司的信任程度，也可以避免矛盾的产生, 同时提高管理者对绩效考核的认识, 使管理者重视起绩效考核会加强员工之间的沟通。级领导可以与员工的沟通，对员工的问题也能够及时反馈，在绩效考核的时候，领导与 员工就要有有效的沟通，从最开始的绩效的标准设定，到最后员工的绩效的标准的完成程度都需要与员工进行反馈，在考核的过程中，领导多与员工进行沟通，为了能够及时了解到员工的心理状况，了解到员工在完成指标的时候，遇到的困难，及时解决困难，公司也可以根据这种反馈状况建立一个反馈的制度，企业绩效反馈是企业绩效管理的重要组成部分，能够增加反馈沟通的状况。（四）建立科学的绩效考核指标对于沈阳银信资产管理有限公司来说，它需要靠业绩来证明公司的地位，同样也需要业绩来获取与银行的更多合作，所以为了能够提高业绩，建立科学的绩效考核指标尤为重要，公司主要是分为两类员工，第一类是新员工，新员工经过培训，人们对培训很满意，但是培训的性质和用途存在很大差异，这也会导致员工成长速度不一，在成长阶段，首先可以通过之前新人入职成长速度列出大多数新员工的成长时间，因此根据成长速度可以渐渐提高考核的指标，第二类是老员工，老员工中又分为两种状况，第一种是可以达到日拨打频次指标，但不能完成治愈户数指标，可以针对这一种员工进行改变指标，降低治愈户数指标，提高拨打频次指标；第二种是可以完成治愈户数指标，但是没有完成拨打频次指标，对于这样的员工，可以降低拨打频次指标，提高治愈户数指标，相应的薪酬也要提出改变，老员工的第一种状况薪酬可以降低，第二种状况提高薪酬，为此提高员工工作效率，新员工可以根据成长速度来制定指标的标准，成长速度快，指标高，薪酬高，可以激励员工快速成长，使员工在个人发展目标上趋于企业发展目标。促进公司与员工共同成长，互利共赢。 在科学的考核指标的基础上，制定科学的目标，在薪酬方面可以有针对性的建立科学的薪酬，催收行业主要还是以业绩为主，针对业绩突出的员工可以在原有的薪酬的基础上，公司可以奖励业绩好的员工，一份礼物或者是相应的金钱奖励，每个层次都需要进行排名，让员工都可以冲刺自己所在的层次的第一名，为奖励奋斗，形成良性竞争，互相成长，推动企业持续、健康、稳定发展，提高企业市场核心竞争力，做出贡献。五、结论本研究运用了SWOT的分析模型理论从自身的竞争优势，自身的竞争劣势，机会以及威胁对沈阳银信资产管理有限公司的现状进行了分析，从中可以看出，国家经济快速发展，同时催收行业也在快速发展，国家严厉打击不合法催收企业，在这样的情况下，虽然沈阳银信资产管理有限公司能够处于稳定的发展状态，但是发展速度缓慢，所以从绩效考核方面进行分析，从员工绩效方面入手，得出公司存在四个问题，第一个问题是全员参与绩效意识不强对此提出了全员参与绩效的解决对策，第二个问题就是绩效考核方式单一，对此提出了建立健全考核方式的解决办法，第三个问题就是缺乏与员工的沟通与反馈，对此提出了加强员工的沟通与反馈的解决对策，第三个问题就是绩效指标缺乏针对性，对此提出建立科学的绩效考核指标的解决对策。现在的社会企业竞争激烈，沈阳银信资产管理有限公司应该根据公司自身的特色不断去探索创新的绩效考核的方式和绩效考核的标准，寻找出最适合公司的绩效标准和考核方式，让员工绩效考核发挥出最大的效用，并且能够明白好的绩效管理，能够减少损失，给公司带 来更多的利益。沈阳银信资产管理有限公司绩效方面存在的问题在整个催收行业中也可能具有一定的普遍性，因此，本论文提出的建议对催收行业中有关员工绩效问题有一定的借鉴作用。 目 录一、绪论................................................................................... .... .... ...................1（一）研究背景............................................................................................ .... .... .1（二）研究意义............................................................................................ .... .... .1（三）研究内容............................................................................................ .... .... .1二、绩效考核相关理论概述.................................................................... .... .... .........1（一）绩效的概念............................................................................................... ...1（二）绩效管理体系...............................................................................................2（三）文献综述............................................................................................ .... .... .2三、沈阳银信资产管理有限公司现状......................................... .... .... .......................3（一）沈阳银信资产管理有限公司简介............................................ .... .... .................3（二）沈阳银信资产管理有限公司绩效考核现状........................................................ .3（三）沈阳银信资产管理有限公司员工绩效问题........................................................ .3四、沈阳银信资产管理有限公司员工绩效问题对策......................................................6（一）全员参与绩效考核................................................................. .... .... ...............6（二）建立健全考核方式................................................................. .... .... ...............7（三）加强员工的沟通与反馈....................................................................... .... .... ...7（四）建立科学的绩效考核指标.......................................................................... .... .8五、结论................................................................................... .... .... ...................8 参考文献[1]汤会娜.农村商业银行绩效考核问题与对策基于SWOT的比较研究[J].乡村科技,2019(17):52-54[2]兰燕.我国中小企业绩效考核存在的问题及对策[J].中外企业家,2019(24):79[3]陈代弟.南宁市事业单位绩效考核问题及对策研究[J].南宁职业技术学院学报,2017,(5):86-88[4]李德香.谈中小企业绩效管理存在的误区及对策[J].中外企业家, 2019(24):79[5]张安妮.企业资深员工绩效考核方面存在的问题及解决对策研究[J].现代经济信息,2018(11):57[6]黄爱兰.中小企业知识型员工绩效考核困境及出路[J].现代商贸工业,2017(10):64-65[7]黄炉香.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业改革与管理, 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沈阳银信公司员工绩效问题与对策研究一、绪论（一）研究背景人才属于企业不可或缺的稀缺资源。在如今企业的发展中，人才的重要性已经不言而喻对于企业来说，谁拥有更多的高质量人才，谁就能率先快速发展起来，谁就能更快地提高自己的竞争优势。由于如今经济市场的高度竞争和快速发展，一个企业不仅仅需要有领先于其他企业的技术和雄厚的资本，还更加需要有出色的人才去积极创造高业绩来参与市场竞争、迎接内外部挑战。怎样去衡量每一位员工的工作绩效状况，使员工的自身发展同企业发展相一致、怎样来不断激励员工发现并改进自身问题和不足最终创造高业绩、怎样使企业创造更大的经济价值且可持续发展，这些都是每个企业在经营时所要面临的难题，而解决这些难题的关键就是绩效考核。（二）研究意义绩效管理是分解公司战略目标并实现目标的工具。这是一种有助于提高员工工作效率的管理方法。良好的员工绩效管理系统是吸引和保留人才的重要途径。通过有效的反馈和指导能最大限度地发展员工能力。推动行为与组织的核心价值观、目标和战略保持一致。为运营人力资本决策提供依据。尽管困难重重，但绩效管理是高绩效组织必不可少的工具，它是管 理者最重要的职责之一。同时值得注意的是，绩效管理是为了在员工和公司之间寻求利益的平衡。如果要实现这种平衡，就必须遵守公平竞争、有效激励措施、合法经济、可承受且具有灵活性以及易于操作的基本原则。绩效管理的一项重要任务是通过科学的方法提高员工的参与热情，提高员工的主观能动性和工作效率，最终达到全面提升企业的竞争力的效果。（三）研究内容本文根据公司的实际情况并结合所学的专业知识科学合理的改进该公司的绩效考核体系并完善相关保障措施，达到改进生产部员工绩效考核的目的，提高员工的生产积极性，增强企业的竞争力，为公司其他部门建立绩效考核体系积累经验、提供借鉴，有效避免公司其他部门在进行绩效考核工作时出现类似的问题。二、绩效考核相关理论概述（一）绩效的概念绩效的有三个层面：个人绩效、群体绩效、组织绩效。企业在运营过程中始终以组织绩效为核心，几乎所有的公司的最终目的都是盈利，想要获取利润，就必须完成组织层面的战略目标与指标，这就需要完成组织层面的绩效。现在的绩效管理观点很多，但“结果导向”仍是主流学说，毕竟“结果说明一切”。作者对此观点存在一点质疑。企业的战略实现确实由组织绩效主导，但是如果组织绩效战略指标分解有误，管理人员水平不够，环境影响都可能导致组织战略不能准确实现，即使员工按部就班的完成个人绩效也无济于事。这样看来每个人绩效顺利完成并不一定会得出组织绩效顺利完成的结果。但是不得不承认，战略指标设 置合理且层层分解合理到位，员工完成自己的绩效指标，管理人员实时监控调整，则一定能达到个人、群体以及组织的绩效目标。（二）绩效管理体系完成企业关键绩效指标，实现企业战略目标是绩效管理体系的最终目的。通过四个环节实现对公司各个层次员工有针对性、公平公正的衡量，实时监控，及时沟通，做好指导工作并对结果进行薪酬、培训、激励等应用。指标体系确保企业战略能够准确合理的分解为组织、部门、员工各层次的关键绩效指标各司其职。流程体系意在建立一个规范化的流程制度，确保在指标体系等实行的过程中能够得到辅导、反馈、申诉等支持，有条不紊的进行。评价体系是绩效管理体系的实操环节，是在前期计划下固定时间节点对员工进行特定周期内结果、产出、表现的综合说明，并将员工行为结果书面成文。保障体系是辅助体系，旨在建立机构对绩效管理活动中的主客体进行培训、组织，建立某种与绩效相关的文化等，保障体系既包含“硬件”如监督机构，亦包含“软件”如企业文化等。制度体系是对企业的绩效管理活动成文解释，一般表现为所有成员共同遵守的《XX公司绩效管理办法》，以及详细的表单。（三）文献综述20世纪70年代，美国管理学家Aubrey Daniels首次明确提出了“绩效管理”的概念。1 9 9 2年，K a p l a n和N o r t o n提出了一种叫做平衡计分卡的绩效管理方式 [1]。1 9 9 5年，Torrington和Hall指出绩效管理工作应该以人为本，管理人员需要始终与员工就组织目标，绩效评估和其他问题进行沟通并保持态度一致。2001年，Adam和Kennelly提出了一种全新的评 估系统，这种系统叫做绩效棱镜它重点关注客户，员工，股东和供应商等参与者整个体系十分复杂。我国学者也一直在积极参与绩效管理及其相关理论知识的研究，2004年，张红梅指出企业管理者与员工沟通不够是我国企业绩效管理中普遍存在的具有代表性的问题，企业对员工绩效的考核方法不够科学，员工共对企业的战略目标也不了解。2006年，吕华提出我国企业绩效管理出现的普遍问题是容易将绩效考核与绩效管理混淆，考核过程存在很强的主观性，绩效管理失去原有的意义变得形式化。2007年，李业昆指出，好的绩效管理要从员工层面出发，实现员工绩效管理与组织的绩效管理的结合，形成一个集绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节为一体的完整体系。目前，以挑战性目标为导向的绩效管理被视为成熟度最高的绩效管理模式。但遗憾的是，中国企业的绩效管理体系大多是不够成熟的，目前许多企业还处在考核为导向的绩效管理模式的第一阶段。三、沈阳银信资产管理有限公司现状（一）沈阳银信资产管理有限公司简介沈阳银信资产管理有限公司成立于2004年12月，到至今已经成立十五年，所经营的是接受金融机构委托从事金融外包工作，我公司与广发银行，深圳前海微众银行等银行都有合作由于2019年国家政策改革，在催收行业，国家强抓不合格企业，而沈阳银信资产管理有限公司能够一直屹立在众多企业之中，一直都是守着合规合法的规则。沈阳银信资产管理有限公的总部设立在沈阳，在其他地区有13家分支机构，业务范围已 经覆盖了东北三省、太原和南方等地方，在2009年公司通过了IS09001国际质量管理体系认证，企业本着以人为理念：尊重、关爱、分享，使“银信”成为我们的“家园”。公司愿景希望能够实现客户、企业和员工价值共赢，打造百年银信。公司也是以业内排名第一为目标一直努力前进，银信也是想要成为更专业化、更标准化、多元化的服务外包业务处理平台。（二）沈阳银信资产管理有限公司绩效考核现状绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标面对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对于员工将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。沈阳银信资产管理有限公司在绩效方面也是非常重视的，公司领导层认为公司是否能够在行业中成为佼佼者，关键在于员工业绩，而能够使业绩快速增长的关键在于绩效考核的指标和达到指标后可以获得薪酬的多少，领导层认为考核指标就是衡量员工是否优秀的标尺，而员工则认为指标就是可以拿到工资的标准，两者没有达到共识，没有统一目标不仅如此沈阳银信资产管理有限公司在月初或者是月末的时候只会关注员工业绩指标以及与员工是否能够达到指标，只注重结果，这样就导致绩效考核在实施的过程中会存在一些问题员工与领导层不能很好沟通，问题会愈演愈大，而违背了绩效考核的目的：改善公司运营管理，保证发展战略的实现，企业与员工各取所需实现“共赢”，实现公司的目标，那么企业想要发展或者是壮大规模就会寸步难行，甚至可能会影响到国家经济的发展。（三）沈阳银信资产管理有限公司员工绩效问题1.全员参与绩效意识不强沈阳银信资产管理有限公司与其他公司一样需要通过绩效来决定员工的工作是否优秀， 因为我国对现代管理的应用相对于其他发达国家来说比较晚，所以对现代管理的应用会出现问题，在沈阳银信资产管理有限公司，员工需要达到两个标准：一是每天电话呼出量，微信添加的数量以及短信发送量需要达到规定的数目，二是需要治愈户数达到规定要求，才算是完成每日工作量。员工在最开始进入公司的时候都能够认真达到标准，过了一段时间，员工就会忽视原来的第一条规定，电话呼出量与短信发送量达不到要求，认为第一个标准不重要，只认为只要治愈户数达到要求就可以了，但是治愈户数也是达不到日指标，只能在月末的时候进行冲刺勉强达到月指标，月指标有不同等级，可以拿到的相应薪酬也是不一样的，为了能够拿到薪酬，员工忽视了日工作量，员工认为只要能够达到月治愈户数的最低标准，就完成了日工作量以及月工作量，没有完全自愿参与到公司的绩效制度中，没有重视公司的绩效，一直以自己心中的指标为主，从自身利益出发，对绩效也是敷衍、排斥的态度，认为绩效只是一个形式，参与和不参与都是一样的，与公司前进方向不一致，参与绩效考核的积极性普遍不高，员工参与度下降，长此以往，导致员工不满意公司的绩效考核制度，公司一直以原来的绩效考察员工。也让员工比较容易自我满足，不努力工作，公司就没有办法继续快速发展。下图是沈阳银信公司从去年七月份到十二月份电话呼出量，短信发送量以及微信添加量的变化，在七月到九月这一期间，沈阳银信资产管理有限公司还没有重视到微信添加对员工业绩的影响，十月份的时候因为银行以及国家要求，不允许短信的发送，十二月公司适应国家政策并且也能够很好的掌握分寸，所以电话呼出量、短信、微信都正常添加，但是从下图