0298《人力资源开发与管理》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明本课程为闭卷考试，满分 100 分，考试时间为 90 分钟。考试题由三种题型组成，包括：1、名词解释（每小题 4 分，共 10 题、40 分）2、简答题（每小题 10 分，共 4 题、40 分）3、论述题（1 题，共 20 分）二、重点复习内容第一章 人力资源管理：赢得竞争优势一、人力资源管理人力资源管理（HRM）：对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。二、人力资源管理专业人员需要具备的技能1 、思考企业当前和未来的经营目标以及人力资源管理如何为企业目标的实现作出贡献的能力。2 、分析员工的流动率、保留率、生产率以及客户服务问题，并向企业提出解决这些人力资源管理问题的建议的能力。3、克服对新的人力资源管理政策、程序、技术以及职位设计方式所产生的抵制。4、对员工提供指导和咨询，同事把他们的想法传达给管理层。5 、设计和运作有效的人力资源管理系统，理解技术如何能够使人力资源管理系统变得更加富有效率，同时成本更低。三、人力资源管理实践的三个基本道德标准（1）能够为极大多数人带来最大的好处；（2）雇佣必须尊重隐私、正当程序、自愿以及言论自由等基本人权；（3）管理人员必须公平和公正地对待客户和员工。四、人力资源信息系统（HRIS）用来获取、存储、处理、分析查找以及发布与企业人力资源有关的信息的系统。第二章 战略性人力资源管理一、外部分析 通过对组织的运营环境的考察来分析企业面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。二、差别化战略本企业的产品和服务与同行业中其他企业的产品和服务是不同的。这种差别既可以来自企业所创造出来的品牌形象和企业所采用的技术，也可以来自企业的产品或服务所具有的独一无二的特色，还可以来自企业所提供的独特的客户服务。三、角色行为是指在一个特定的社会工作环境中，某一任职者在扮演其角色时所应当表现出来的行为。不同的战略要求员工采取不同的角色行为。第三章 法律环境：公平就业机会与安全一、公平就业机会1 公平就业机会（EEO）：政府努力确保所有的人无论其种族、肤色、宗教、性别以及原国家来源都能够获得同等的就业机会。二、差别对待1 、差别对待：当处于类似情况下的个人所得到的对待不一样，并且这种不同的对待是由于个人的种族、肤色、宗教、性别、原国家来源、年龄或残疾状况等的不同导致的。这时就存在差别对待。2、差别对待案件的审理：原告的责任：原告属于某个受保护群体，符合工作需要，但求职申请遭到了拒绝，而该职位仍然处于空缺状态。被告的理由：为决策提供合法的、非歧视性的理由，或指出确实处于真正的职业要求。原告的理由：被告的理由只是为自身的歧视行为寻找的一种“托辞”。处理方式：补偿性或惩罚性损坏赔偿金。第四章 职位分析与职位设计一、工作流分析与组织结构 1、工作流程分析工作流程是指一个工作单位中的成员为了生产某种特定的产出而从事的各种活动。每一个工作流程都包括各种操作程序。管理人员需要充分理解本单位在产品生产过程中所需要完成的各个工作流程。工作流程的概念有助于管理人员理解以下两个问题：（1）为了生产高质量产品，需要完成哪些任务；（2）为了完成所有这些任务，工作者需要具备哪些技能。2、组织结构：构成组织的各职位之间所存在的相对稳定的、正式的纵向和横向连接网络。二、事业部结构的特点，以及与职能结构的比较1、事业部结构的特点（1）工作流更为集中；（2）具有准自治的性质；（3）所服务的客户群体具有同质性。2 、职能结构与事业部结构相比，具有效率优势。但是，职能结构比较僵化，对不同产品、不同地区以及不同客户之间的细微差别缺乏敏感性。职能结构最适合于稳定的、可预测的环境，对于低成本战略企业很有帮助。事业部结构最适合于不稳定的、不可预见的环境，对于差异化战略企业是非常有用的。职能型组织结构中的职位需要被界定得范围较窄且较高程度的专业化，人们通常是单独完成工作的。事业部组织结构中，职位的工作内容往往更为全面，大都以团队形式完成工作，这些团队通常有比较大的决策权。三、职位分析的重要作用1 、职位分析对人力资源管理者的重要性：职位分析被称为人力资源管理工作的基石。几乎所有的人力资源管理方案职位再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评价、职业生涯规划、职位评价等都需要运用职位分析所获得的某些信息。2 、职位分析对直线管理人员的重要性：管理者要了解工作流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有职位有关的详细信息。管理人员需要通过了解职位的要求来做出明智的雇佣决策。好的管理人员还应当确保每一位员工能够令人满意的完成工作。这就要求管理者能够清楚的了解在每一个职位上的人所需要完成的工作任务。四、职位规范一份列举一个人为完成某一特定职位上的工作而必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的目录清单。2 五、经常使用的职位分析方法经常使用的职位设计方法有四种：机械型职位设计方法、激励型职位设计方法、生物型职位设计方法和知觉运动型职位设计方法等。1 、机械型职位设计方法：要找到一种能够使效率最大化同时又是最简单的方式来对工作进行组合和构建。机械型职位设计方法对职位特征的描述维度：（1 ）工作专门化；（2）工具和程序的专门化；（3）任务简单化；（4）活动单一性；（5）工作简单化；（6 ）重复性；（7）空闲时间；（8）自动化。2 、激励型职位设计方法：强调的重点是会对任职者的心理意义以及激励潜力产生影响的那些工作特征，同时把一些态度变量视为职位设计的最重要结果。激励型职位设计方法对职位特征的描述维度：（1）自主性；（2）内在的工作反馈性；（3 ）外在的工作反馈性；（4）社会互动性；（5）任务/目标清晰度；（6）任务多样性；（7）任务一致性；（8）能力/技能水平要求；（9）能力/技能多样性；（10）任务重要性；（11）成长/学习。3 、生物型职位设计方法：围绕人体完成工作的方式来对物理工作环境进行结构搭建，从而将劳动者的身体紧张程度降低到最低水平。生物型职位设计方法对职位特征的描述维度：（1）力量；（2）抬举；（3）耐力；（4）坐；（5）体格差异；（6）手腕运动；（7）噪音；（8 ）气候；（9）工作间歇；（10）轮班工作。4 、知觉运动型职位设计方法：在对工作进行设计的时候，一定要确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。知觉运动型职位设计方法对职位特征的描述维度：（1）照明；（2）显示；（3）程序；（4）其他设备；（5）打印工作材料；（6）工作场所布局；（7）信息投入要求；（8）信息产出要求；（9）信息处理要求；（10）记忆要求；（11）压力；（12）厌烦。第五章 人力资源规划与招募一、裁员1、裁员：为了强化企业竞争力而进行的有计划的大量人员削减。2、裁员的原因：（1）降低成本；（2）关闭过时的工厂或引进新技术导致劳动力需求减少；（3）进行了兼并和收购的企业削减了一些官僚性质的日常事务；（4）许多公司因经济原因改变了经营地点。3、导致裁员失败的原因：（1）管理不当的裁员活动可能产生长期的负面作用。（2）裁员中放走了实际上是属于企业根本无法替代的资产的那些员工。（3）在裁员中侥幸留在企业里的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心和不愿冒风险。二、雇佣临时性员工的优点1、便于企业在产品和服务需求出现急剧变化的情况下保持高效率；2、有利于保持企业的灵活性，并使企业免除了许多管理任务以及财务负担；3、一些没有能力制定自己的甄选计划的小公司往往从临时就业服务机构租用员工；4、降低了企业培训成本，临时性员工和企业间很容易相互适应；5、临时性员工对于组织中存在的问题以及工作程序能够有一种比较客观的视角。三、人事政策3 对准备招募人员来填补的那些空缺职位的性质产生影响的各种组织决策的总称。第六章 甄选与配置一、人事甄选定义：是指公司就允许哪些人加入公司，同时不允许哪些人加入公司问题作出决策的过程。二、甄选方法需要达到的标准 1 、信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。我们永远都不可能确切的知道被测试者在某一特征上的真实分数。但可以用多种方法对信度进行估计。2 、效度：一个人在某种测试中所得到的测试结果与其实际工作绩效之间的相关程度。信度只是效度的必要条件而不是充分条件。三、甄选面试一个由一人或多人发起的以搜集信息和评价求职者是否具有任职资格为目的的对话过程。是在各种组织中应用得最为广泛的方法。第七章 培训一、培训：培训是指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。二、学徒计划边干边学的培训方法，同时运用在职培训和课堂培训两种培训手段。学习者在学习时可以挣钱，是一种有效的学习经历。三、组织社会化指将新员工转化为企业的有效成员的过程，包括为有效地完成工作做好准备、了解熟悉组织以及建立工作关系三个方面的内容。四、行动学习法给团队或工作小组布置一项实际的难题，要求他们想办法来解决这一问题，制定行动计划并负责该计划的实施。第八章 绩效管理一、绩效管理管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。绩效管理是赢得竞争优势的中心环节。绩效管理系统由三个部分组成：界定绩效、衡量绩效以及提供绩效信息反馈。二、360 度反馈系统：一个员工的行为和技能不仅要受到其下级员工的评价，还要受到同事 、客户、上级主管人员以及员工本人的评价。三、绩效衡量的方法1、绩效衡量的方法包括：比较法、特性法、行为法、结果法、质量法。2 、行为法的做法是将每一个员工在有效完成本职工作时所必须展现出来的行为加以界定。包括五种依赖行为法的绩效评价技术。（1）关键事件法：要求管理人员将每一位员工在工作中表现出来的能够代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。（2）行为锚定评价法：建立在关键事件法基础之上，通过开发与不同绩效水平相联系的行为锚，来具体界定各个绩效维度。（3）行为观察评价法：利用关键行为来具体界定构成有效绩效的所有必要行为，要求管理人员对员工在评价期内在每一种行为上的表现频率作出评价。（4）组织行为修正法：通过一整套正式的行为反馈与强化系统来管理员工行为的绩效评价4 方法。（5）评价中心法：被评价者需完成大量的模拟任务，比如无领导小组讨论、公文处理以及角色扮演等，多位评价者通过观察员工行为，来对他们作为一名管理者所具有的技能或潜力进行评价。第九章 员工开发一、员工开发的方法在员工开发方面通常有四种方法可供选择：正规教育、评价、工作体验以及建立开发性人际关系。许多公司都综合运用了上述四种方法。例如，地处纽约市的都市交通管理局的“未来管理者计划”。1 、正规教育：专门为本公司员工设计的各类在岗教育计划和脱岗教育计划。这些计划包括经营专家的讲座、企业管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与客户见面等。2 、评价：评价是指搜集与员工的行为、沟通风格或技能等有关的信息，然后向他们提供反馈。评价常被用来：确认员工的管理潜能以及衡量当前管理者的优点和不足；挖掘有潜力向高层管理职位晋升的管理者；考察团队成员的优点和不足等等。3 、工作体验：工作体验是指员工在实际工作中遇到的各种关系、问题、需求任务以及其他一些特征。能够改变管理风格的关键事件：工作安排、人际关系方面的事件以及要求完成的一些特定类型的转变。4 、开发性人际关系的建立：员工可以通过与组织中更富有经验的其他员工之间进行互动，来开发自身潜能以及增加知识。导师指导：富有经验的、生产率较高的资深员工能够帮助经验不足的员工。二、职位轮换指在一定时期内系统地将一个人从一个工作岗位转移到另一个工作岗位的过程。第十章 员工分流与保留一、员工援助计划由组织提供的可以被各级管理人员或员工利用的服务，目的是寻求各种问题（如酗酒、吸毒）的专业化解决方案。二、工作满意度人们因为感觉到自己所从事的工作可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的愉悦感受。三、职位丰富化指增加一个人所从事工作的复杂程度及其意义的各种方法。第十一章 薪资结构决策一、公平理论人们是通过与他人得到对待情况进行对比，来对自己所得到的对待的公平程度进行评价的。二、薪资区间把市场薪资水平设定为与企业内部某种职位或某一薪资等级相对应的那一薪资区间的中值。三、等级压缩减少职位等级的数量，使企业在工作安排和绩效加薪方面具有更大灵活性。等级压缩的后果是晋升机会减少。第十二章 用薪资认可员工的贡献一、强化理论5 高水平的员工绩效如果能得到货币奖励，就有可能在将来达到更高的绩效水平。二、效率工资理论在当前企业中的薪资水平高于其他任何企业时，员工是不愿意消极怠工的，因为他们想保住已经得到的这份待遇优厚的工作三、平衡计分卡一种将绩效加薪、收益分享计划、利润分享计划结合起来的特定薪资方案组合。第十三章 员工福利缴费基准制：企业为员工建立个人账户，并要求员工按期缴纳固定数量的保险费。投资风险由企业转移到了员工。第十四章 集体谈判与劳资关系一、谈判的策略1、将人与问题分开；2、集中在利益上而不是立场上；3、在做出决策前，首先得出各种各样的可能性；4、坚持将结果建立在某些客观的标准之上。第十五章 全球性人力资源管理一、跨文化培训的内容1 、外派管理人员必须清楚自己的文化背景，尤其是东道国国民对自己的文化背景持一种什么样的看法；2、外派管理人员必须能够理解在新工作环境中存在的那种文化的某些特殊方面；3、外派管理人员还必须学会在新的文化中如何与人进行沟通。第十六章 人力资源管理职能的战略管理一、流程再造对关键性的工作流程进行全方位的审查和重新设计，从而使这些工作流程的效率更高，能够提供更好的产品或服务。二、新型人力资源管理的基本职能结构1、专家中心：以顾问的身份参与适用于组织的各种高水平人力资源管理体系和流程的开发。2 、现场人力资源管理者：帮助自己所在业务部门的直线管理人员从战略的高度来强化人的问题；确保人力资源管理体系能够帮助企业贯彻执行自己的战略。3、服务中心：确保日常的事务性工作能够在整个组织中得到有效的完成。三、答题技巧1、名词解释：理解重要概念的内涵与外延。2 、简答题：是对于学科中的基本问题与概念的理解和思考；根据题干要求，回答要点，按要求与现实适当展开论述。3、论述题：根据题目要求，对其中的重要概念要进行解释，并对问题开展论述。四、重点复习题（一）名词解释6 1、角色行为2、平衡计分卡3、绩效管理4、差别化战略5、职位规范6、行动学习法（二）简答题事业部结构的特点是什么？和职能结构相比有什么优缺点？（三）论述题经常使用的职位设计方法有哪四种？请分别加以描述。习题答案（一）名词解释1 、角色行为：是指在一个特定的社会工作环境中，某一任职者在扮演其角色时所应当表现出来的行为。不同的战略要求员工采取不同的角色行为。2 、平衡计分卡：一种将绩效加薪、收益分享计划、利润分享计划结合起来的特定薪资方案组合。3 、绩效管理：管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程 。绩效管理是赢得竞争优势的中心环节。绩效管理系统由三个部分组成：界定绩效、衡量绩效以及提供绩效信息反馈。4 、差别化战略：本企业的产品和服务与同行业中其他企业的产品和服务是不同的。这种差别既可以来自企业所创造出来的品牌形象和企业所采用的技术，也可以来自企业的产品或服务所具有的独一无二的特色，还可以来自企业所提供的独特的客户服务。5 、职位规范：一份列举一个人为完成某一特定职位上的工作而必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的目录清单。6 、行动学习法：给团队或工作小组布置一项实际的难题，要求他们想办法来解决这一问题，制定行动计划并负责该计划的实施。（二）简答题答案要点：事业部结构的特点：（1）工作流更为集中；（2）具有准自治的性质；（3）所服务的客户群体具有同质性。职能结构与事业部结构相比，具有效率优势。但是，职能结构比较僵化，对不同产品、不同地区以及不同客户之间的细微差别缺乏敏感性。职能结构最适合于稳定的、可预测的环境，对于低成本战略企业很有帮助。事业部结构最适合于不稳定的、不可预见的环境，对于差异化战略企业是非常有用的。职能型组织结构中的职位需要被界定得范围较窄且较高程度的专业化，人们通常是单独完成工作的。事业部组织结构中，职位的工作内容往往更为全面，大都以团队形式完成工作，这些团队通常有比较大的决策权。（三）论述题答案要点：经常使用的职位设计方法有四种：机械型职位设计方法、激励型职位设计方法、生物型职位设计方法和知觉运动型职位设计方法等。机械型职位设计方法：要找到一种能够使效率最大化同时又是最简单的方式来对工作进行组合和构建。机械型职位设计方法对职位特征的描述维度：1 、工作专门化；2、工具和程序7 的专门化；3、任务简单化；4、活动单一性；5、工作简单化；6、重复性；7、空闲时间；8、自动化。激励型职位设计方法：强调的重点是会对任职者的心理意义以及激励潜力产生影响的那些工作特征，同时把一些态度变量视为职位设计的最重要结果。激励型职位设计方法对职位特征的描述维度：1、自主性；2、内在的工作反馈性；3、外在的工作反馈性；4、社会互动性；5、任务/目标清晰度；6、任务多样性；7、任务一致性；8、能力/技能水平要求；9、能力/技能多样性；10、任务重要性；11、成长/学习。生物型职位设计方法：围绕人体完成工作的方式来对物理工作环境进行结构搭建，从而将劳动者的身体紧张程度降低到最低水平。生物型职位设计方法对职位特征的描述维度： 1、力量；2、抬举；3、耐力；4、坐；5、体格差异；6、手腕运动；7、噪音；8、气候；9、工作间歇；10、轮班工作。知觉运动型职位设计方法：在对工作进行设计的时候，一定要确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。知觉运动型职位设计方法对职位特征的描述维度：1、照明；2 、显示；3、程序；4、其他设备；5、打印工作材料；6、工作场所布局；7、信息投入要求；8、信息产出要求；9、信息处理要求；10、记忆要求；11、压力；12、厌烦。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或课程 ppt。在复习中有任何问题请到课程答疑区咨询。祝大家考试顺利！8