0555《跨文化管理》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明：本课程为闭卷考试，满分 100 分，考试时间 90 分钟。考试包括以下三种题型：1．选择题（每题 5 分，共 40 分）。选择题重在考察细节，要求考生在全面掌握课程知识点的基础上对重点知识进行深入理解，以在所给选项中选择一项最符合题意的选项。2．简答题（每题 10 分，共 40 分）。题目内容主要涉及对基本概念、相关理论的内容、观点的阐述、比较，要求考生根据题目要求简要阐述。3.论述题（每题 20 分，共 20 分）。运用所学概念和理论，结合自己的工作经验，写一篇简短的论述文。二、复习重点内容：第一章 文化与管理一、文化的定义泰勒被称为“人类学之父”，他在《原始文化》一书中对文化的定义为后人对文化概念的界定提供了基本的线索和引导。他认为文化或文明，就其广泛的民族学意义来讲，是一个复合整体，包括知识，信仰，艺术，道德，法律，习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一些能力和习惯。二、跨文化管理的定义跨文化管理指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突，融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。三、文化对管理的影响1、文化对企业经营战略的影响尊重当地文化，融合当地文化成为全球公司经营战略的一个重要组成部分，文化对企业经营管理的影响渗透到了各个层面。2、文化对组织架构设置的影响西方国家比东方国家更强调平等的理念，组织结构更加扁平化，层级更少。企业的决策程序，从上到下为主，还是从下到上为主。3、文化对企业制度建立和执行的影响西方国家的人强调理性的思维习惯和公平的意识。中国人的传统管理思维都是以人治为主。4、文化对领导和员工行为的影响站在领导的角度，什么样的管理风格为主导，管理者的角色和责任的定义和内涵，如何看待管理者与被管理者的关系等，都会因文化的不同而不同。四、企业文化的概述1、企业文化的概念企业文化是指一个企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的理想，价值观和行为规范的总和，包括精神文化、制度文化、物质文化。2、企业文化的要素① 企业环境；②企业价值观；③英雄人物；④习俗与仪式；⑤文化网络。 后实现销售目的。② 程序发现潜在顾客、推销前准备、接近顾客、介绍企业产品、排除异议、买卖成交和跟踪服务。九、跨文化分销渠道的结构（1）出口中介机构① 出口中间商出口经销商：东道国从事国际产品进口和独家（或优先）批发（分销）的中间商，是一条常用的直接出口渠道。出口代理商：是接受出口企业的委托，代理出口业务的中间商。包括综合出口经销商、制造商出口代理、出口经营公司、出口经纪人。② 厂家自设的出口机构：主要有销售部门内附设出口部、独立的出口部或分公司、出口子公司、海外销售分支机构等。（2）进口中介机构进口商；进口代理商；进口经销商；批发商；零售商。第八章 跨文化人力资源管理一、跨文化人力资源管理的概念在一个跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程。二、跨文化人力资源配置的四种方法（1）民族中心法民族中心法是指跨国公司从本国权益出发，所有的关键岗位都由母国员工担任。使用母国员工担任子公司的要职能保证公司整体目标和政策的成功转移，并且与母公司总部能够保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。（2）多中心法多中心法是指跨国公司聘用东道国员工任职子公司的关键管理岗位，母国总部要职仍由母国员工担任。（3）地区中心法地区中心法是多中心基础上的功能合理化组合。跨国公司把它的经营按地理区域划分，使员工在区域内流动。（4）全球中心法全球中心法从理论上分析是最有效的，也是一种比较理想化的人员配置方式。其方针是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别，唯才是用。三、影响跨文化人员配制方法的因素东道国的政策和法规；东道国的管理、教育和技术水平；技术和产品的自然属性；组织的生命周期；文化上的区别。四、跨文化绩效评估1、跨文化绩效评估标准母国标准（在该标准下，跨过公司对于全球范围内的所有分支机构及其员工均以母国公司的绩效评价标准为依据进行绩效评估）；东道国标准；区域标准；全球化标准。2、跨文化绩效评估模式文化适应维度；文化利用维度；创新学习维度；内部流程维度（枢纽，是把竞争力转化成顾客满意，并最终获得理想财务收益的关键）；顾客满意维度；财务收益维度。三、 重点复习题 一、选择题1、 表示个人在和他人交往中的投入程度。【A】A、关系特定—关系散漫 B、普遍主义—特殊主义C、中性化—情绪化关系 D、长期与短期取向2、作为美国企业比较具有代表性的方法之一， 包括无领导小组讨论，公文处理，管理游戏和个人演说等。【A】A、评价中心 B、面试 C、笔试 D、加权申请表3、 因为其代表国家是英国和美国， 又称“英美法系”。【B】A、大陆法系 B、普通法系 C、民法法系 D、公平信用法4、在跨文化分销渠道中，出口中间商分为两大类，出口经销商和出口代理商，其中以下哪个不包括在出口代理商中？【D】A、综合出口经销商 B、销售代理商 C、制造商出口代理商 D、出口行5、 最具典型性倾听文化的国家是 。【A】A、日本 B、法国 C、美国 D、德国6、 是指在世界各地市场上，企业都提供统一标准的产品。【A】A、跨文化产品标准化策略 B、跨文化产品差异化策略 C、跨文化品牌标准化策略 D、跨文化品牌差异化策略7、 在跨文化市场调研中， 主要内容是：进入目标市场可选择的不同促销方案，国外广告代理商情况等等。【B】A、品牌调研 B、促销调研 C、产品调研 D、分销调研8、 是指在新产品进入市场初期，把价格定得相对较低，以迅速打开销路，提高市场占有率。【A】A、渗透定价 B、跟进定价 C、撇脂定价 D、标准定价9、 企业跨国并购的文化整合模式中，当跨国并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采用 。【D】A、引进模式 B、同化模式 C、融合模式 D、隔离模式10、 的主要内容包括：产品的设计、功能、用途及维修，产品品牌的设计与使用，产品外观与包装等。【A】A、产品调研 B、价格调研 C、促销调研 D、分销调研二、简答题1、世界文化可以分成几种类型的文化类型，各自有哪些特点？【答案要点】世界文化可以分为：北美洲文化，以美国文化和加拿大文化为代表；中南美洲文化，以墨西哥文化和巴西文化为代表；欧洲文化，以英国文化法国文化德国文化俄罗斯文化为代表；非洲文化，以南非文化尼日尼亚文化为代表；亚洲文化，以日本，中国，韩国文化为代表；大洋洲文化，以澳大利亚文化新西兰文化为代表；中东文化，以埃及，沙特阿拉伯文化为代表。2、美国企业人力资源管理模式的特点有哪些？【答案要点】以详细的职务分析为基础，以高效的劳动力市场为依托，多样化的招聘渠道，严格科学的甄选过程，培训开发上强调培训内容密切联系实际且提供专业化的培训模式以及注重管理人员的开发，薪酬体系注重外部公平性和强调经济型薪酬的激励作用。3、文化架构理论中对商务领域影响较大的文化维度有哪几个？【答案要点】普遍主义—特殊主义；个人主义—集体主义；中性化—情绪化关系；关系特定—关系散漫；注重个人成就—注重社会等级；长期—短期取向；人与自然的关系。4、什么是跨国公司？ 【答案要点】跨国公司，系指在两国或更多国家之间组成的公营，私营或混合所有制的企业实体，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下进行运营，通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识，资源和责任。三、论述题结合实际，谈谈如何进行跨文化促销活动。【答案要点】开放性题目，答案略。注意结合所学相关知识理论，并结合工作经验。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或课程 ppt。在复习中有任何问题请到课程答疑区咨询。祝大家考试顺利！ 3、企业文化的功能凝聚功能、教化功能、导向功能、协调功能、约束功能。4、典型国家的企业文化① 美国：追求卓越，追求变革的创新文化；追求利润最大化是企业的最终目标；强调个人价值的自我实现；推崇英雄主义和权威主义；重视法律与契约，推崇“硬管理”。② 日本：“和”、“同”、“忠”， 具典型性倾听文化。③ 中国：注意伦理，表现出浓厚的道德色彩；强调集体利益和归属感，追求和谐；“人治”，“情治”与“法治”相结合的企业文化。第二章 跨文化管理理论一、文化维度理论霍夫斯泰德1、个人主义和集体主义个人主义指的是一种松散结合的社会结构；集体主义指的是一种紧密结合的结构为特征。集体主义与个人主义是一个维度上的两极，一种文化如果在集体主义上得分高，那么在个人主义上得分就低，反之亦然。区分：蔡安迪斯认为，个人主义与集体主义既不是一个维度上的两极，也不是两个维度的概念，而是一个文化综合体，包括许多方面，同时，他将这个概念降到个体层面，用它来描述个体的文化导向，而非民族或国家的文化导向。2、权利距离权力距离用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度。一个权力距离大的社会接受群体内权力的巨大差距，员工对权威显示出极大的尊重。一个权力距离小的社会尽可能淡化不平等。3、不确定性规避不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。不同的社会以不同的方式对这种不确定性作出反应。4、刚性和柔性刚性与柔性指的是社会上居于统治地位的价值标准。对于刚性社会而言，居于统治地位的是男性阳刚气概，如自信武断，进取好胜，追求金钱和物质。柔性社会的特征就是阴柔，与阳刚社会正好相反。5、长期取向和短期取向长期取向和短期取向也被称为传统儒家伦理的“新维度”，表明一个民族持有的长期与近期利益的价值观。二、文化构架理论1、普通主义—特殊主义在普遍主义文化中，人们认为判断对和错有一定的客观标准，可以应用在任何人身上和任何时间，任何场合；特殊主义文化则认为，在判断对和错的时候，特殊情况和关系起到更为重要的作用，而不是由抽象、刻板的条例决定。2、个人主义—集体主义关注群体如何解决问题：个体更看重他个人还是把自己看成群体中的一员。进一步讲，社会应该更重视个体对社会的贡献，还是应该首先考虑集体，因为集体是由许多个体所构成的。3、中性化—情绪化关系人都有情绪，但是这个文化维度关注不同文化选择表达情绪的不同内容和方式。在情绪文化中，人们公开表达情绪很自然，而在更中性化的文化中，人们认为应该控制情绪以掩饰事实。4、关系特定—关系散漫 表示个人在和他人交往中的投入程度。在关系特定的文化中，人们有更大的公共空间和更小的私人空间，守卫自己私人空间，把私人空间封闭起来；在关系散漫的文化中，公共空间通常难以进入，而一旦进入公共空间，私人空间就比关系特定文化容易进入了。5、注重个人成就—注重社会等级关于社会中的地位和权力是如何决定的。在以成就为中心的文化中，人们对商人的评价是根据他们完成所分配任务的情况，相互之间的关系是工作职能上的和特定的；在以社会等级为中心的文化中，那些天生赢得别人尊重的人，如年长者，男性或在某一特定领域有资格的人才有较高的地位，对权力的尊重要求这些人能实现社会赋予他们的期望。6、长期—短期取向：对待传统的态度7、人与自然的关系：如何看待自然对人的影响三、定义个人主义—集体主义的重要方面1、个体对自我的定义个人主义将自我看成独立的个体，可以脱离他人而存在，集体主义者则把自我看成是群体中的一员，与他人有相互依赖的关系，不能脱离他人而存在。2、个体目标和群体目标的相对重要性在个人主义社会中，个人利益当然高于集体利益，在法律允许的范围内追求个人利益不仅合法，而且为他人所尊重。在集体主义社会中，追求个人利益被看成是自私的表现，当个人利益与集体利益发生冲突的时候，应该毫不犹豫地牺牲个人利益，顾全集体利益。3、个体对内群体和外群体的区分程度内群体指的是与个体密切关系的群体。外群体指的是与自己毫无关系的人的总和。个人主义不注重内外群体之分。在集体主义文化中，人们对内外群体是严格区分的，采取的是“内则亲，外则疏”的态度。4、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性以个人主义为主导的社会中，个人行为更多地取决于自己对该行为的态度和兴趣。以集体主义为主要导向的社会中，个人行为的主要动因来自个体对他人可能所持看法的认知。5、完成任务和人际关系对个人的相对重要性个人主义者把完成任务看成是自己能力和特点的体现，是个人自我定义中的一个重要组成部分。在集体主义社会中，情况正好相反。6、水平垂直个人主义、水平垂直集体主义水平个人主义文化中的个体追求利益最大化，但并不追求一定要比别人得到更多；垂直个人主义文化中的个体不仅追求个人利益最大化，而且要与他人攀比，要比他人更好。第三章 几种典型的管理模式一、美国式管理1、美国企业的管理哲学：鼓励个人奋斗和英雄主义，强调严格的制度和理性决策技术，追求最大限度的利润。2、美国企业组织结构的特征（1）美国企业传统的组织管理基本原则：统一目标；统一指挥；专业化；职、责、权相称；管理跨度和管理层次合理确定；控制；节约费用；动态调整。（2）进行企业改组的内容：①当原有的事业部变得庞大和官僚化时，定期分出新的事业部；②把产品或产品部类在各事业部之间相互调拨和转移；③抽出最好的人才，组成主题项目工作组；④必要时，在保持核心部分完成的前提下，重新改组原组织系统。（3）美国企业决策的主要特点 自上而下地进行决策；强调个人责任；重视定量分析。3、美国企业人力资源管理模式（1）以详尽的职务分析为基础。（2）以高效的劳动力市场为依托。（3）多样化的招聘渠道。（4）严格、科学的甄选过程。（5）培训开发上强调培训内容密切联系实际且提供专业化的培训模式以及注重管理人员的开发。（6）薪酬体系注重外部公平性和强调经济型薪酬的激励作用。二、日本式管理1、日本企业组织控制和交易制度的特征（1）日本企业组织管理的特征以部门集团为中心建立的；企业的职能是与部门相对应的；企业中的职务不明确；组织结构中，经营者的地位比较高；企业非常重视非正式组织的作用。日本企业一般采用总部控制的组织结构，子公司通常只扮演企业总部政策执行者的角色。（2）日本企业控制制度的特征与欧美企业相比，日本企业的控制制度带有明显的封闭性和混沌性；日本独特的股份制度包括法人持股和相互持股等方面，日本企业的管理模式以经营者为中心，更多体现了“员工主权主义”；日本企业属于以市场占有率为核心的市场扩张型，比较重视战略问题。（3）日本企业交易制度的特征长期的、连续的、稳定的交易是日本交易制度最主要的特征；在交易价格制定方面，日本企业则是采取个别谈判的目标价格方式。2、日本企业人力资源管理模式（1）终身雇佣制（2）年功序列制（3）企业内部工会（4）薪酬体系强调公平合理三、欧洲式管理1、欧洲国家的企业管理特点（1）法国最突出的特点是民族主义，傲慢，势力和优越感，法国企业管理表现出封闭守旧的观念。（2）意大利推崇自由，以自我为中心，在企业管理上组织纪律差，企业组织的结构化程度低。（3）英国人世袭观念强，企业管理中重视社会地位和等级差异，而不是注重个人成就。（4）德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性差，勤奋刻苦。企业管理中，机构庞大，决策集体化，保证工人参与管理。2、欧洲企业人力资源管理模式文化渗透和法律保障形成了欧洲人力资源管理的平台；所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力；员工参与管理给欧洲企业人资源管理带来了新的挑战。3、普通法系因为其代表国家是英国和美国， 又称“英美法系”。四、中国式管理1、中国式管理的特点中国有年代久远的管理哲学作为根基；中国式管理体现人性化；中国式管理贴近中国人的情感。 2、中国企业人力资源管理的难点传统文化与价值理念的影响根深蒂固；缺乏管理机制设计的制度环境；管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进；劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低。第四章 跨国公司的文化整合一、跨国公司概述1、跨国企业的定义跨国公司系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体，不论此等实体的法律形式和活动领域如何。2、跨国公司典型的组织控制模式（1）母国中心组织控制模式：指母公司对海外子公司的管理采用集权式的管理体制。（2）多元中心组织控制模式：指母公司对子公司的管理采用分权式的组织管理体制。（3）全球中心组织控制模式：是一种以集权和分权管理相结合的管理体制。3、影响跨国公司控制模式选择的因素（1）民族文化（2）海外子公司的成长阶段（3）总公司和海外子公司的管理能力（4）产品特性与市场因素（5）东道国政府的影响力（6）信息通讯技术的应用二、跨国公司中存在的文化差异战略（1）忽略文化差异战略：如果企业选择忽略文化差异，这种行为的出发点是：假设各地处事惯例的越来越相似是由于经济、技术的发展，世界范围的对现代化的渴望，以及管理学教育、管理咨询的专业化在国际化的长足发展和范围的不断扩大所带来的。（2）最小化处理文化差异战略：这种战略的根本出发点是：正视文化差异的存在，认为其带来的主要影响是负面的，因而产生很多问题，威胁到公司运作过程中的效率和有效性。（3）利用文化差异形成的竞争优势：利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以与其让一种文化控制另一种，或者采取与哪一方都不对立的折中解决方案，不如直接面对挑战和问题，采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单相加。三、跨国公司中的文化管理1、跨国公司文化的内化结构和外化结构（1）内化结构：是指跨国公司员工的心理状态，如领导者的心理，被管理者的心理，员工的价值取向，对竞争、盈利、分工、技术引进等观念的基本看法；（2）外化结构：是指管理行为习惯，如企业组织结构、形式的设立，管理、指挥、组织和经营的风格，群体的人际关系，企业的进取性，公共关系等。2、企业的跨文化管理方法（1）文化适应方法。（2）文化相容方法。（3）文化变迁方法。（4）文化规避方法。3、企业跨国并购的文化整合模式①同化模式：在同化条件下，被收购企业将放弃它自己的文化而成为并购企业的一部分，当一个组织无法取得成功，它的管理人员和一般雇员感到他们的文化和事件不仅无效 而且已成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往会愿意采用他们认为是最优秀的，能给他们带来业绩改善的外部文化。②融合模式：实施这种战略的具体做法是：首先对两个企业的文化进行科学系统、客观公正的评估，然后根据评估结果，坚决剔除两种文化中的不合理部分，而对两者的精华部分进行科学的整合，并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。③隔离模式：当跨国并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采用隔离模式。因为并购双方各自的企业文化在本企业中已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。④引进模式：根据利益最大化的经济原则，并购企业应当摒弃“王者”思想和“家长”作风，从整个企业的大局着眼，对目标企业的长处予以充分的肯定，尤其对优秀的企业文化资源要予以足够的重视。第五章 跨文化沟通一、文化差异对跨文化沟通的影响1、文化差异影响跨文化沟通的形式2、文化差异影响跨文化沟通的信息策略3、文化差异影响跨文化沟通中的听众偏好二、非口头语言沟通的跨文化差异1、语言语调语言语调是平和还是夸张，当然与一个文化的价值理念是联系在一起的。对拉美人来说，打断对方被看成是对对方的谈话感兴趣，如果不插嘴，则表示话题无趣。2、目光接触眼神交流是沟通中一个非常重要的组成部分。3、面部表情不同的文化里，同一态度的表现方法是有区别的。同意，赞赏在有的国家会表现为点头，微笑，而在有的国家则表现为一言不发。4、空间距离每个人都需要私人空间，这是一个其他人不能任意侵入的空间。如果冒犯了这一空间，那么冒犯者会被看做是侵犯了别人，是没有礼貌的和粗鲁的。5、手势、触摸、身体方向在不同的文化中，具体手势的特定意义是不同的。触碰的重要性没有视觉和听觉那么大，但是，它的感知和体验作用比我们日常意识到的要大很多。三、跨文化谈判1、谈判的阶段划分① 和对方建立联系②交流信息③说服④让步与达成协议。2、影响跨文化谈判的文化因素（1）语言因素在高语境文化中，沟通过程中的信息发出者和接受者对情境所包含的意思都很明白，都利用情境传达信息。低语境文化中的成员把自己的想法用文字表达出来，信息以明明白白的文字表达出来。低语境文化比较直白，倾向于变通灵活，在低语境文化中生活比较简单，高语境文化则丰富而微妙，有极多内涵，不易为外人深刻理解。（2）非语言因素非语言交际指的是在一定交际环境中语言因素以外的，对输出者或接受者含有信息价值的那些因素。这些因素可人为地生成，也可由环境造成。 （3）价值观念因素a、权力观：权利观决定了人们所持有看法和所采取行动的根本出发点，决定了人们会有什么样的信念和态度，影响着人们理解问题的方式，也给人们带来强烈的情感冲击。b、时间观：从一种文化里人们对准时的理解，可以看出文化差异导致人们对时间有着不同的处理方式。在跨国谈判中，美国人由于受线性思维和分析思维方式的影响，重视时间之间的逻辑关系，重视具体胜过整体，谈判一开始就急于讨论具体的款项。第六章 跨文化团队一、跨文化团队1、跨文化团队的类型（1）象征性文化团队：一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员全部来自同一文化。（2）双文化团队：一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当。（3）多文化团队：一个团队中，至少会有数量相当的来自三个或三个以上文化的成员。2、跨文化团队的使命（1）业务拓展及新产品的开发。（2）充实地区总部和集团总部。（3）组成合资企业领导团队。（4）执行特别任务。二、跨文化团队有哪些优势和劣势？优势：能提高创造力，具有更宽的视野，更多更好的想法，更少的小团队意识；能催生集中力关注别人的想法，视野，言行表达的意义，主张等；提高的创造力可以产生更好的解决方案，更多的选择和更优的方案以及更优的决定；团队会变得更有成效和更高产。劣势：破坏凝聚力，产生不信任的氛围，具有较弱的人际吸引力，有不符合事实的刻板印象，有交流障碍。容易形成紧张的气氛，缺乏对想法和人的认同，团队效率较低，产能成效较低。三、跨文化团队的建设和管理1、影响团队效率的因素：背景，目标，团队的规模，身份和角色，规则，凝聚力，领导力等。2、打造优秀的跨文化团队（1）打造优秀的象征性文化团队（2）打造优秀的双文化团队一是增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对淡化彼此之间存在的成见会有很大的益处。二是让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的“超常目标”。（3）打造优秀的多文化团队了解其他团队成员；对团队成员的民族构成有意识；确定团队具有合适的资源，权威和必要的训练去达到目标；开好第一次会议。3、海外合资企业（1）概念：海外合资企业，是指由外国投资者与东道国投资者为共同经营一项事业，联合出资，依东道国法律在其境内设立的企业。合资企业分为：股权式合资企业；契约式合资企业。 （2）合资企业中的文化差异现象①显性文化的差异。②价值观的差异。③组织设置的差异：。④管理方式与风格的差异。（3）合资企业双文化团队的优势容易产生更多的创意；有更强的环境适应能力；能促进相互学习。（4）合资企业双文化团队的劣势团队中潜藏着文化冲突；管理更加困难；决策活动更加困难。第七章 跨文化营销一、跨文化市场调研1、跨文化市场调研的主要内容① 客户的需求特征a、需求习惯b、需求稳定性c、尚未被满足的需求和欲望② 市场环境因素a、产品调研b、价格调研c、促销调研（主要内容：进入目标市场可选择的不同促销方案，国外广告代理商情况等。）d、分销调研二、跨文化营销中的市场细分（1）定义：市场细分是指企业在市场营销调研的基础上，按照一定因素把整体市场划分成若干个小市场，即细分市场或子市场，然后从中选择营销对象。（2）根据消费者对品牌的忠诚度来细分市场：单一品牌忠诚者；多品牌忠诚者；见异思迁者；游离者。三、跨文化产品标准化策略（1）定义：跨文化产品标准化是指在世界各地市场上，企业都提供统一标准的产品。（2）跨文化产品标准化要考虑的因素：第一，跨文化产品的需求特点；第二，跨文化产品的成本因素；第三，国际竞争条件。四、跨文化产品差异化策略（1）定义：跨文化产品差异化策略是指企业根据不同的国家和地区，对产品作出适当的调整，以适应当地情况或偏好。（2）跨国公司产品差异化策略的考虑因素：使用条件的差异；市场差异；政府的作用。五、跨文化品牌设计第一，品牌名称和标志必须遵守当地政府的有关法律、法规，才能获得注册登记。第二，品牌名称一定要符合进口国或地区的文化传统和背景，否则很难在当地营销。第三，品牌名称、图案设计应能促使顾客产生与消费者心理、消费习惯相吻合的联想，形成对商品的良好印象。品牌扩展策略是指跨国公司利用其成功品牌的声誉推出改良产品或新产品，也可以推出不同功能特点、不同质量水平，不同规格甚至不同造型的产品。 六、跨文化包装策略的类型统一包装策略；差异包装策略（企业对销往不同国家和地区的产品，采用不同的设计图案、包装和包装材料）；配套包装策略；再使用包装；改变包装策略。七、跨文化定价1、影响因素（1）特有的成本因素：运输管理费用、关税（是当货物从一国进入到另一国时所缴纳的费用， 是一种特殊形式的税收）、分销费用、风险成本；（2）市场因素：市场供求因素、市场竞争因素；（3）公共政策因素：政府或集团控制等影响因素。2、跨文化价格选择① 全球标准价格：商品在世界各地实行统一的价格。② 市场差别价格：指根据目标市场实际情况制定的价格。③ 撇脂定价：对于首次投放到国外市场的新产品可以采用撇脂策略，即把产品的价格定得很高，以尽早收回投资。④ 渗透定价：在新产品进入市场初期，把价格定得相对较低，以迅速打开销路，提高市场占有率。⑤ 跟进定价：跨国公司紧跟同行业主要的竞争对手确定价格，以与之保持一致。八、跨文化促销1、跨文化广告策略① 目标：广告目标的制定必须充分考虑企业制定的有关目标市场、市场定位和销售组合等营销策略并与之相吻合。主要功能包括告知信息、劝导购买、巩固使用。② 媒体的选择跨国公司在选择媒体时，需考虑：媒体的可用性、广告的费用、媒体的覆盖面、各国消费者接触媒体的习惯。③ 跨文化广告的类型国际标准化广告。地区差异化广告。2、跨文化公共关系① 与媒体的关系：跨国公司在新闻的策划过程中，一定要重视新闻事件的可报导性，并与媒体记者搞好关系。② 与消费者的关系：跨国公司必须通过各种信息的传播，使消费者对企业及其产品产生信赖的感情。对于消费者的投诉，跨国公司一定要认真对待。③ 与政府的关系：跨国公司应该让当地政府更加了解跨国公司的政策、产品和服务，努力说服政府官员支持跨国公司的发展，制定对本企业或行业有利的政策，使政府部门批准跨国公司进入该国的特定行业，甚至获得政府采购的订单。3、跨文化营业推广针对各国消费者的营业推广：目的是提高产品知名度，吸引消费者到商店里区，诱导他们试用新的商品，刺激他们的购买热情。针对国外中间商的营业推广：目的是增加国外中间商销售产品的热情，建立与他们的长期联系，并通过各种优惠条件促进达成协议和提高效率。针对推销员的营业推广：目的是鼓励推销员积极工作，发展新客户，开拓潜在市场，以及扩大现有市场。4、跨文化人员推销① 定义跨国公司派出专职或者兼职的推销人员直接与国外消费者接触，向他们介绍产品，最