西交《管理学原理》第二章 管理思想的演变科学管理造就“福特王国”福特公司成立于 1903 年，至今已走过 100 年历史。这个汽车王国的兴起，首先是受益于科学管理这一伟大思想。10 秒钟生产一辆车福特 1863 年出身于美国密执安州一个家场主家庭，从小喜欢摆弄机器，后来离家当了技师。1896年，福特发明了世界上第一辆四轮汽车，1903 年，福特汽车公司成立，福特王国迈出了第一步。福特的理想是“造人民的车”，他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。要实现这一理想，就必须让汽车的造价降下来，落后的手工制造，小批量的生产，显然是达不到目的的，必须彻底改变生产模式。据报道称，福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示，获得了创造流水线的灵感，并于1913 年开始实施他的流水线作业，原来由数名工人“包干”的汽车，改成若干个工序，每个工人只负责一个工序上的操作，并无需来回奔跑，原来，组装一台电机需要 20 分钟，通过流水线作业，只需 5分钟了，原来生产一个 T 型车底盘，需要 12 小时，实现流水线后，仅需要 90 分钟了。为了进一步提高生产效率，福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进，将汽车生产分解了 84 道工序，最终，将曾经需要 12 小时的下线速度缩短为惊人的 10 秒钟，使福特汽车的生产大大提高，T 型车的售价从 825 美元降为 300 美元，一举打败了竞争对手，奠定了福特的救霸主地位。5 美元工作日流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法，工人也由全能型技工向单一工种发展。加之工序划细后，动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调，工人的积极性受到打击。福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬”与“第一流工人”的思想，在薪酬上寻找突破。1914年 1 月 5 日，福特对外宣布，计划在一星期后将普通工种的工资提高 100％，公司将实现 5 美元工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。除了“5 美元工作日”外，还将 9 小时工作时间改为 8 小时工作日。福特公司的这一举措，吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等，他们从美国各地赶来，参加福特公司的招工，福特公司招收到第一流工人，这为福特的发展又创造了有利条件。 美军通过建立学习型组织提高作战能力如同世界五百强企业那样，美军用什么武器构筑了自己的核心竞争力呢？在 1991 年海湾战争的时候，很多军人预测美军会重蹈苏联在阿富汗的覆辙，然而 38 天后的结果证明他们错了。美军的学习型组织建设就是一个隐性武器！学习过程我们可以分为事前学习、事中学习、事后学习三种，下面的案例主要介绍美军是如何开展事后学习的。　　在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地，几个身着迷彩装、面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论，四周硝烟弥漫。这是美军在执行自己的学习过程：AAR，一项关于如何评估自己成绩的称作“行动后评论”的美军标准学习过程。美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论：“它是在军队行动结束时参与者立即集合在一起，可能在山坡上、教室里、树荫下，来讨论‘我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？’”。“现在我们的要点是如何改进一些薄弱点，并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善。”费茨基拉德上校在一次评估会中说。　　常言道，一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！而军队的错误更是无法容忍的，因为都知道它意味着什么。AAR 系统实际是帮助军队不重犯错误的，目标是确定我们做出了什么成绩，并需要保持下去；找出失败之处，必须进一步提高。　　AAR 的过程已标准化。根据分工，主持者把任务分解下来。他把问题落实给任务中每一步的人员，最初的意图是什么？实际完成了什么？我们怎样保持我们成就，改正失误？AAR 形成三个明显特征：一是持续，在完成每项任务后，每一个分队，不论它位于何种层次都要始终如一地执行AAR（AAR 分为低级和高级两种，低级的 AA R 包括这个分队里的每一个步兵；高级的 AAR 只包括上尉、正职官员（Majors）、副职官员（lieutenant）和（团长）colonels——军队的中级管理者）。二是记录，在 AAR 中形成的结论和决定总是由一个指定的人来记录。军人依靠自己来使用他们所学到的知识。三是风气，AAR 要求一种特别的风气。即坦率，人们可以很自由地承认自己的错误，也能自由地批评他们上司的行为。为了鼓励坦率，AAR 的纪录是和军队人员的评估系统分隔开的，在 AAR 上承认错误不会损害军人的职业生涯。相反，不太诚实或者隐瞒事实倒是美军军人生涯毁灭的原因。1994 年美军在海地执行维和任务时最终测试了 AAR 系统。置身于一个变化的环境里，并且维和制度所约束，这一切迫使美军发展一套全新的技能。就象一个公司突然插进入一个新市场，美军当时面 临着许许多多未知的情况。没有选择，只有行动—然后尽可能多的从中学习。为了加快学习速度，部队认真贯彻 ARR。迈克尔?崔瀚上校是空军中队指挥官，他清楚记得在海地做的每一军事行动都执行 A AR。其中一些只是手写的、潦草的。比如如何跟踪通过交通控制点的车辆，如何填写关于日常事件的行动日志。每一个指挥官执行了一个特定的任务后要写出来：军事行动的概念、结果、趋势、建议、维持、改进。在海地每周都会产生许多记录，中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料。然后按照两个途径传播这些信息，一是平级分发，发给其他分队的对应中层官员；二是垂直传播，传给高层军官，最后形成在全军分发的学习材料。5 个月后，当第二批部队达到时，他们拥有了第一批部队总结的所有知识。半年后他们回到自己国家时，师长说：“我们到达之前训练了第一批军队总结的 24 个主要经验。在海地，我执行了训练的 24个情节中的 23 个，唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击！”除此之外，美军创造了军队课程学习中心—或称 CALL，总部设在堪萨斯州的伦温沃斯。CALL 是军队“从做中学”的神经中枢，它的 28 个成员以最低的代价服务着 50 万军人的学习需要。它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CALL 总部很快归纳这些信息，把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。　　CALL 的工作就是收集信息和归纳、传播信息。CALL 有 9 人负责收集信息，实际上是信息收集主管，他们有时需要从各大军事院校请几十位各方面专家协助工作，这些人可能会分布在世界的各地采集信息，并将信息及时传回总部。其他人则是将收集到的各种信息进行分类，归纳成易于理解的形式，形成为被称作“战场蓝本”的文件。这里把观察结果进行分类是一个标准化的体系，可以进行标准化的索引，象数据库一样便于查询。纳戈是 CALL 的主任，他带领部下开发一个数据库通信系统，一个连队司令员在他的坦克里—在他和敌人周旋接触的运动中能够打开的数据库，在战场特定时刻如果他需要某一方面知识时可以查询数据库。　　在标准化所学课程后，CALL 立刻把它们提取出来，制作成许多产品，例如时事通讯和录像，军队以最快的速度将信息产品分发出去，保证信息不会因延迟而失去价值，从而能够被运到战场上。　　美军通过建立这种学习型组织，使得犯错误的可能性降低，并可以作好最充分的能力准备 ， 极大提高了作战能力。