西交《管理学原理》第二章 管理思想的演变

发布时间:2024-03-15 10:03:11浏览次数:6
西交《管理学原理》第二章 管理思想的演变科学管理造就“福特王国”福特公司成立于 1903 年,至今已走过 100 年历史。这个汽车王国的兴起,首先是受益于科学管理这一伟大思想。10 秒钟生产一辆车福特 1863 年出身于美国密执安州一个家场主家庭,从小喜欢摆弄机器,后来离家当了技师。1896年,福特发明了世界上第一辆四轮汽车,1903 年,福特汽车公司成立,福特王国迈出了第一步。福特的理想是“造人民的车”,他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。要实现这一理想,就必须让汽车的造价降下来,落后的手工制造,小批量的生产,显然是达不到目的的,必须彻底改变生产模式。据报道称,福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示,获得了创造流水线的灵感,并于1913 年开始实施他的流水线作业,原来由数名工人“包干”的汽车,改成若干个工序,每个工人只负责一个工序上的操作,并无需来回奔跑,原来,组装一台电机需要 20 分钟,通过流水线作业,只需 5分钟了,原来生产一个 T 型车底盘,需要 12 小时,实现流水线后,仅需要 90 分钟了。为了进一步提高生产效率,福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进,将汽车生产分解了 84 道工序,最终,将曾经需要 12 小时的下线速度缩短为惊人的 10 秒钟,使福特汽车的生产大大提高,T 型车的售价从 825 美元降为 300 美元,一举打败了竞争对手,奠定了福特的救霸主地位。5 美元工作日流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法,工人也由全能型技工向单一工种发展。加之工序划细后,动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调,工人的积极性受到打击。福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬”与“第一流工人”的思想,在薪酬上寻找突破。1914年 1 月 5 日,福特对外宣布,计划在一星期后将普通工种的工资提高 100%,公司将实现 5 美元工作日,任何“合格”的福特工人,即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。除了“5 美元工作日”外,还将 9 小时工作时间改为 8 小时工作日。福特公司的这一举措,吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等,他们从美国各地赶来,参加福特公司的招工,福特公司招收到第一流工人,这为福特的发展又创造了有利条件。 美军通过建立学习型组织提高作战能力如同世界五百强企业那样,美军用什么武器构筑了自己的核心竞争力呢?在 1991 年海湾战争的时候,很多军人预测美军会重蹈苏联在阿富汗的覆辙,然而 38 天后的结果证明他们错了。美军的学习型组织建设就是一个隐性武器!学习过程我们可以分为事前学习、事中学习、事后学习三种,下面的案例主要介绍美军是如何开展事后学习的。  在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地,几个身着迷彩装、面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论,四周硝烟弥漫。这是美军在执行自己的学习过程:AAR,一项关于如何评估自己成绩的称作“行动后评论”的美军标准学习过程。美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论:“它是在军队行动结束时参与者立即集合在一起,可能在山坡上、教室里、树荫下,来讨论‘我们开始打算做什么?我们实际做了什么?为什么有差异?’”。“现在我们的要点是如何改进一些薄弱点,并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善。”费茨基拉德上校在一次评估会中说。  常言道,一个错误第一次犯是错误,第二次是失误,第三次就是愚蠢!而军队的错误更是无法容忍的,因为都知道它意味着什么。AAR 系统实际是帮助军队不重犯错误的,目标是确定我们做出了什么成绩,并需要保持下去;找出失败之处,必须进一步提高。  AAR 的过程已标准化。根据分工,主持者把任务分解下来。他把问题落实给任务中每一步的人员,最初的意图是什么?实际完成了什么?我们怎样保持我们成就,改正失误?AAR 形成三个明显特征:一是持续,在完成每项任务后,每一个分队,不论它位于何种层次都要始终如一地执行AAR(AAR 分为低级和高级两种,低级的 AA R 包括这个分队里的每一个步兵;高级的 AAR 只包括上尉、正职官员(Majors)、副职官员(lieutenant)和(团长)colonels——军队的中级管理者)。二是记录,在 AAR 中形成的结论和决定总是由一个指定的人来记录。军人依靠自己来使用他们所学到的知识。三是风气,AAR 要求一种特别的风气。即坦率,人们可以很自由地承认自己的错误,也能自由地批评他们上司的行为。为了鼓励坦率,AAR 的纪录是和军队人员的评估系统分隔开的,在 AAR 上承认错误不会损害军人的职业生涯。相反,不太诚实或者隐瞒事实倒是美军军人生涯毁灭的原因。1994 年美军在海地执行维和任务时最终测试了 AAR 系统。置身于一个变化的环境里,并且维和制度所约束,这一切迫使美军发展一套全新的技能。就象一个公司突然插进入一个新市场,美军当时面 临着许许多多未知的情况。没有选择,只有行动—然后尽可能多的从中学习。为了加快学习速度,部队认真贯彻 ARR。迈克尔?崔瀚上校是空军中队指挥官,他清楚记得在海地做的每一军事行动都执行 A AR。其中一些只是手写的、潦草的。比如如何跟踪通过交通控制点的车辆,如何填写关于日常事件的行动日志。每一个指挥官执行了一个特定的任务后要写出来:军事行动的概念、结果、趋势、建议、维持、改进。在海地每周都会产生许多记录,中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料。然后按照两个途径传播这些信息,一是平级分发,发给其他分队的对应中层官员;二是垂直传播,传给高层军官,最后形成在全军分发的学习材料。5 个月后,当第二批部队达到时,他们拥有了第一批部队总结的所有知识。半年后他们回到自己国家时,师长说:“我们到达之前训练了第一批军队总结的 24 个主要经验。在海地,我执行了训练的 24个情节中的 23 个,唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击!”除此之外,美军创造了军队课程学习中心—或称 CALL,总部设在堪萨斯州的伦温沃斯。CALL 是军队“从做中学”的神经中枢,它的 28 个成员以最低的代价服务着 50 万军人的学习需要。它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CALL 总部很快归纳这些信息,把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。  CALL 的工作就是收集信息和归纳、传播信息。CALL 有 9 人负责收集信息,实际上是信息收集主管,他们有时需要从各大军事院校请几十位各方面专家协助工作,这些人可能会分布在世界的各地采集信息,并将信息及时传回总部。其他人则是将收集到的各种信息进行分类,归纳成易于理解的形式,形成为被称作“战场蓝本”的文件。这里把观察结果进行分类是一个标准化的体系,可以进行标准化的索引,象数据库一样便于查询。纳戈是 CALL 的主任,他带领部下开发一个数据库通信系统,一个连队司令员在他的坦克里—在他和敌人周旋接触的运动中能够打开的数据库,在战场特定时刻如果他需要某一方面知识时可以查询数据库。  在标准化所学课程后,CALL 立刻把它们提取出来,制作成许多产品,例如时事通讯和录像,军队以最快的速度将信息产品分发出去,保证信息不会因延迟而失去价值,从而能够被运到战场上。  美军通过建立这种学习型组织,使得犯错误的可能性降低,并可以作好最充分的能力准备 , 极大提高了作战能力。
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