A 集团内部审计存在的问题与对策摘 要随着内部审计理论应用的推广，民营企业也逐步被纳入到研究范围，但现阶段的情况是：我国大部分民营企业内部审计的发展还比较滞后，内部审计工作开展情况良莠不齐，民营企业设立内审部门不仅缺少政策及法律上的约束力，同时还缺少相应的理论指导及参考案例，加之我国民营企业与国有企业的性质不同，如果机械照搬照抄国有企业较成功的内审模式，是无法真正在民营企业内部发挥内部审计的价值和作用的。本文选取了民营企业集团 A 集团为研究对象，分析了集团现有内部审计存在的问题，依据战略导向内部审计及战略管理理论从集团经营战略目标及重点战略策略为起点，结合对内部审计现状问题及原因的分析，研究A 集团以战略为导向的内部审计体系基本框架的设计、运行机制、战略导向内部审计的组成要素、改进实施路径及保障措施，完善建立 A 集团以战略为导向的内部审计，更好的发挥其在集团战略管理中的价值和作用，提高运营能力和市场竞争力。A 集团基于战略导向的内部审计的研究思路及改进模式可以给其他类似民营企业以借鉴，推动现代内部审计模式在我国民营企业中的发展。关键词：战略导向；内部审计体系；内部审计 无法真正做到全面评价。内部控制中的监督环节对于企业实现财务报告目标以及合规性目标均存在直接的保证作用，A集团内部审计关系如图1：图1内部审计关系近年来，随着集团管理模式的变化及经营规模的扩大，内部审计也在监督检查的基础上不断地探索向内部控制评价和建议方面转变的路径，虽取得了一定的进展，但随着集团发展战略的调整和深入推进，内部审计工作的战略性与全面性方面明显远落后于集团的发展速度2.内部审计体系建设情况A集团的内部审计体系主要包括审计环境、组织架构、审计资源、流程制度、培训、晋升、绩效等几个方面，集团内部审计体系从成立之初发展到现阶段的状况主要如图2： 图2 A集团的内部审计体系（1）内部审计环境A集团非常注重企业文化的建设，多年来形成了一套丰富的集团企业文化体系，不仅包含了企业核心价值观、愿景、使命、行为规范、市场服务理念、用人理念、做事理念、安全理念等，还包含一系列企业文化活动，如绿色建议活动等。企业文化体系内容中未有任何涉及到审计文化方面的内容，员工更朗朗上口的是“把人往好处想”等这样的口号，所以本质上未能给内部审计工作提供一个更良好的实施环境，很多员工对审计工作不是很接受及配合甚至很多管理者也同样不支持配合。（2）内部审计组织架构现阶段A集团的内部审计架构中在董事会下设审计委员会，集团审计部在业务上接受审计委员会的领导，在业务及行政事务方面同时受集团CEO的管理（虚线）；内部审计工作的范围明显增加，审计部设有内控审计中心（偏财务方向）、子公司审计中心，管理审计中心（着重采购环节、工程项目等单项经营活动）以及反舞弊审计中心；各中心每年初依据本中 心的工作职责进行集团内调研拟定审计计划，由集团审计部统一汇总后同时交集团分管高管及审计委员会，审计委员会再履行上报董事会审批流程。（3）内部审计资源A集团的审计人员的构成情况主要为：财务专业人员占比50%，无审计从业经验的人员占比83.33%。可以看出其主要以财务专业为主，大部分为从财务岗位转岗到审计部，且A集团的内部审计工作和与外部审计事务所的互动较少，也从未借助过外部审计资源力量来拓展内审范围；另外，A集团在2012年左右聘请国外知名软件开发商为集团定制研发了自已的销售、生产、办公及财务等一整套先进的集团管理软件系统，该管理软件只在部分模块功能方面对内部审计设置了查询权限，集团并未单独定制审计管理功能模块，虽然审计部后续开展内部审计过程中，可以根据内部审计项目的需要情况进行申请二次开发并增加相应的授权，但还是不成体系，内部审计的信息化程度明显较弱。（4）内部审计流程制度建设A集团内部审计部在发展过程中，已经形成了初步的审计业务流程管控体系，主要包括《内部审计制度》、《内部审计跟踪检查制度》、《审计立项管理办法》、《审计计划管理办法》、《审计工作质量管理办法》、《审计工作底稿管理办法》以及《审计项目管理办法》等等，主要集中在审计职责、权限及基本工作程序等方面的制度上，缺少对具体的类别项目审计实施细则及操作手册，业务流程管控处于笼统状态，缺少全局性、系统性，对内部审计人员的业务操作层面的指导性也相对较差些。（5）内部审计培训工作 A集团在员工培训与发展方面一直有明确要求，但具体实施需要各业务单元每年初拟定培训计划上报集团统一批复，目前国内内部审计培训资源良莠不齐，且受集团培训资金的预算整体调控的影响，内部审计部的培训主要集中在集团内部培训方式上，内部审计既没有争取更多的外训预算也没有开拓更多的培训渠道，不仅缺少审计方面的培训资源，也未创新内部审计培训方式。（6）内部审计任职资格及晋升体系随着集团行业领域的扩展及业务规模的快速增长，不断地引进了各种专业及高端技术人才，为更好地留住及吸引这些人才，A集团在员工的任职资格及晋升体系的建设方面已初具规模，但更多地偏重市场销售、研究开发及生产作业等前沿部门，内部审计的相关体系一直处于模糊阶段，未能明确内部审计各岗位的任职资格及晋升体系的相关内容，未能真正落地实施。（7）内部审计的绩效体系及薪酬体系A集团建有完备的员工绩效体系及薪酬体系，内部审计部在这一体系中被作为集团职能部门纳入，审计人员的绩效评价受集团分管高管的管控和影响较大，考核指标的设定缺少战略性及全面性，不能发挥其对内部审计业务发展的促进及提升作用。三、A集团内部审计存在的问题（一）内部审计导向缺乏战略性A集团内部审计经过近年来的发展，虽然已有部分审计业务实现了事前及事中审计，但 其主要体现在采购类的审计事项；大部分内部审计的工作目标仍主要是围绕各项经济业务的合理、合法性和合规性方面，审计目标未能从集团及被审计单位的战略管理的需求角度设定不具有战略性。从A集团内部审计工作计划、审计工作内容及审计工作目标的分析和阐述可以看出，目前集团的内部审计工作还主要处在各项单一的经济业务的合规及合法性审计，不涉及战略审计，审计工作也未能以实现集团及被审计单位的战略目标出发开展实施，不具备战略导向，缺乏战略性。（二）内部审计组织架构设置不合理1.内部审计反馈沟通渠道不合理内部审计工作在形成审计意见和结果前，需要与被审计单位及内部审计的分管高管进行信息沟通与反馈，按A集团的组织管理流程设置，各个被审计单位均在集团CEO的管辖之下其各项重要的经营决策及重大费用支出按审批流程均需经过集团CEO的审批，所以当审计发现是关于这类问题时，集团CEO即会出面替被审计单位开脱解释，另外集团CEO又是内部审计的分管领导，直接决定内部审计人员的薪资、晋升和奖励，内部审计人员不敢提出反对意见，所以审计发现很难被全部列入审计报告中，审计结果的公正性难以得到保证。2.审计整改建议无法落地实施A集团内部审计报告正式报出后，被审计单位应该及时制定审计建议整改方案并承诺整改完成时间，目前A集团内部审计组织架构下，该项工作的实际情况是，被审计单位有各种 理由不按时承诺整改方案和时间，内部审计和被审计单位在同一上级领导的情况下，权威性较差，无法推动此项工作真正落地，严重影响内部审计职能的发挥。以上可见，A集团内部审计组织架构设置不科学、不合理，从组织架构上无法保证内部审计职能的有效发挥。（三）内部审计资源配置不全面A集团内部审计人员中有1/2以上的人数为财会专业，具有审计经验的人员仅有1名，财会专业的人员均是集团财务部内部转岗过来的，未有相关的实战审计经验，审计团队的专业知识结构配置单一，影响了审计工作范围的扩展，从事审计项目时更多地关注财务数据的检查和核实，无法从全面管控风险管理角度对审计事项进行评价分析；从A集团的五年业务战略重点发展方向分析，集团业务会涉及贸易、EPC工程、环保、能源服务、制造等多个业务领域，且投资并购会带来成员企业的不断增加，另结合集团组织架构的调整变化，还需要涉足更多的各子集团经济效益类审计，审计部未来业务的发展，对内部审计人员的综合素质要求将会越来越高，目前审计人员的知识结构较为单一，主要构成为财务相关知识，对工程版块及现代企业的管理知识的掌握相对欠缺，人员知识结构上很难点满足审计覆盖集团范围广的需求，如果不及时调整审计部组织架构，不注重审计力量的配备及培养，审计部的业务开展将无法满足集团的发展需求。（四）内部审计业务保障支撑体系不健全1.业务流程管控不成体系 内部审计流程体系包括基本的内部审计管理制度、工作指引和业务质量控制等，通过规范流程的搭建，为内部审计工作的开展实施提供制度规范，并给出具体的审计程序、审计方法和业务质量标准等，形成一个科学的、系统的管控流程体系。A集团内部审计目前出台了《内部审计制度》、《内部审计跟踪检查制度》、《审计立项管理办法》、《审计计划管理办法》、《审计工作底稿管理办法》、《审计质量管理制度》以及《审计项目管理办法》等等，但主要集中在审计职责、权限及基本工作程序等方面的制度上，缺少对具体项目审计实施细则及操作手册，业务流程管控处于笼统状态，不具有全局性、系统性，没有建立明确的业务管控流程体系，对内部审计人员的业务操作层面的指导性也相对较差些。2.审计工作指导手册未建立A集团内部审计目前虽然已经建立了上述的制度及管理办法，但对与审计实施质量标准相关的工作指引手册并未建立出台，审计过程中主要依靠审计人员的工作经验、自身阅历和询问有审计工作经验的同事来主观判断审计发现问题，往往是不同的审计人员对同一被审计单位得出不同的审计结论，虽然审计报告形成前审计总监需要把关审核，但其也是基于审计人员的审计发现描述和其搜集的相应审计证据等资料的基础上发表意见，很难全面把控审计工作的质量。四、A集团内部审计存在问题的原因分析（一）内部审计环境有待改善A集团的内部审计环境，这里主要指集团审计环境、部门内部审计环境两部分，优秀的 内审环境是内部审计工作顺利开展及充分发挥职能的基本条件。分析A集团的内部审计环境因素主要如下：1.内部审计意识欠缺A集团如大多数民营企业一样，在成立初期并未设立审计部，后续因公司上市必须成立内部审计才设立了审计部，集团不论是管理层还是员工层面普遍欠缺内部审计意识，无法正确的看待和认识内部审计的价值和作用，尤其是部分集团治理层的领导，对内部审计存在偏见，认为内部审计是集团董事长的眼线、用来监视和整治他们的工具，这种思想和意识无法为内部审计营造良好的内审环境。2.部门内部审计环境部门内部审计环境主要包括学习氛围和工作态度，A集团在爱岗敬业精神的宣贯和氛围的营造方面做的很好，也非常关注员工的培训和学习，但如前文所述，内部审计在培训工作方面并未开展起来，且受内部审计团队人员知识结构与技能的影响，团队内学习氛围并不是很好，业务培训等工作也更多的是被动等靠集团，主动性较差，没有真正建立起来好学氛围另外因受内部审计职能定位的影响，审计人员工作热情和积极性不高，部门整体环境缺少敬业好学的氛围。内部审计人员在这种部门氛围下，很难能及时的学习掌握先进的内部审计理论、理念和技能，更无从拓宽审计工作思路及创新审计工作方法，审计工作效率低下的问题也难以得到解决。 （二）内部审计职能定位不清晰从A集团的内部审计发展历程可以看出，内部审计职能定位一直不清晰，A集团的组织结构也展示出了内部审计处境较复杂，在上市公司信息披露业务受审计委员会的指导管理，虽然也规定了审计委员会可以对所有审计业务进行指导，但审计业务及日常行政事务又同时受到分管高管集团CEO的领导和管理，众所周知，管理与业务不分家，这种方式很难绝对的将业务事项与日常行政事项的管理完全分隔开，必然会导致内部审计实施的独立性受到影响A集团目前虽然已发展成为集团公司业务领域的覆盖面已经扩展到国外的很多区域，集团高层的经营管理理念也在不断地向更高层次及更新的方向转变，但前文所述的民营企业固有特性并未完全消除，对内部审计职能未重新给予适合集团发展的定位，同时因内部审计自身的定位也更多地沿用以往的旧工作思路，即传统内部审计工作思路开展工作，未能跟上集团战略发展变化的步伐，导致目前的内部审计职能定位仍模糊、不清晰，从而出现了目前的内部审计组织架构设置不合理、审计工作计划制定和审计目标缺少战略性、工作范围狭窄并缺少战略导向、内部审计资源配置不受重视、审计团队人力配置不足、专业配置单一，综合技能不高，业务流程体系和人力资源保障体系得不到健全等一系列问题出现。（三）内部审计人员素质有待提高1.内部审计人员自我学习能力和创新意识较差A集团内部审计人员7人，其中1人研究生学历、2人本科学历、4人专科学历，总体学历水平偏低，内部审计岗位需要的是复合型人才，要具备极强的自我学习能力，可目前大部分 内部审计人员不具备这种能力，创新意识和自主学习的意愿也不足。2.缺少审计专业知识和技能A集团内部审计团队专业知识单一，以财务专业占主要，缺少审计工作经验，其思维方式、风险管理意识、管理控制及系统发现问题的能力与审计专业人士还是存在很大的差距，大部分人员的专业知识仅限于原从事岗位，不掌握审计理论、技巧，不具备风险及战略管理能力，缺少系统发现问题和解决问题的能力，导致部分审计人员在审计实施时，仅停留在发现问题阶段，对问题的分析缺少深度、浮于表面，无法给予战略性、专业性的解决对策及审计建议。五、A集团内部审计的改进建议（一）A集团以战略为导向的内部审计基本架构A集团战略导向的内部审计主要包括内部审计的组织体系、业务体系、业务保障支撑体系和审计文化体系等要素。1. 内部审计的组织体系内部审计机构是内部审计发挥其功能和作用的基本依托，其是企业总体治理架构的重要组成部分，虽然其往往独立列示于企业组织结构之外，但其却是所属企业的内部控制系统的主要包含内容之一。A集团将内部审计组织体系按业务工作开展所需要的基本条件划分，包含内部审计机构的组织结构和审计人员构成两部分。从前文可知A集团内部审计存在组织结构独立性受限、审计人员知识结构单一等问题，所以A集团以战略为导向的内部审计在完善 目 录一、相关理论基础..................................................................................................1（一）内部审计基本界定..................................................................................1（二）战略导向内部审计的内涵........................................................................1（三）理论依据...............................................................................................1二、A 集团内部审计的现状与问题............................................................................3（一）A 集团基本情况.....................................................................................3（二）A 集团发展战略.....................................................................................3（三）A 集团内部审计的现状............................................................................4三、A 集团内部审计存在的问题...............................................................................6（一）内部审计导向缺乏战略性........................................................................6（二）内部审计组织架构设置不合理..................................................................6（三）内部审计资源配置不全面........................................................................7（四）内部审计业务保障支撑体系不健全............................................................7四、A 集团内部审计存在问题的原因分析...................................................................8（一）内部审计环境有待改善............................................................................8（二）内部审计职能定位不清晰........................................................................8（三）内部审计人员素质有待提高.....................................................................9五、A 集团内部审计的改进建议...............................................................................9 改进时首先需要科学合理的设置其组织结构并且需要依据总体发展战略及重点业务发展策略来盘点及优化内部审计人员的资源配置，才能更好发挥内部审计的权威性并提升其在集团治理结构中的地位。2. 业务体系这里的业务体系主要是指内部审计业务的信息化系统、审计类别、业务范围及审计方法体系等。建设审计信息化系统是内部审计业务有效实施的有力工具之一，是审计业务体系中的基础；战略导向内部审计的审计类别及业务范围要比传统的风险管理审计更加全面和复杂建立一套高效全面且具有战略性的内部审计业务体系并不是一蹴而就，也不能“拿来主义”所以A集团在改进战略导向的内部审计业务体系时需要根据集团战略的阶段性重点发展策略及其基本架构建立运行的实际情况，在内部审计的业务类别方面不断完善、补充及丰富，在审计业务范围的覆盖面上有序拓展，使其更具科学性、实用性的贯穿于集团重点发展战略管理的全过程；战略导向的内部审计是一种高智商及高情商的工作，除了需要常规的审计方法外，需要侧重于创新审计分析判断方法，形成一套适合集团自身战略发展需要的内部审计方法体系。3.内部审计业务保障支撑体系本文的内部审计业务保障支撑体系主要包括业务流程管控体系和审计人力资源管理保障体系。高质量的、严格的和系统的业务流程管控体系和科学有效的审计人力资源管理体系可以对内部审计业务的开展起到良好的保障和支撑作用，从而使内部审计更高效、更精准的发 挥其在集团战略审计中的价值和效用。A集团为保证内部审计工作的效率和效果，需认真盘点目前的内部审计的业务管控流程制度，结合集团战略审计的需要，进行补充完善，形成一套适合A集团战略发展管理需要、对内部审计业务能有效指导的内部审计业务管控体系。同时，需要梳理内部审计人力资源的管理情况，明确并落地适合内部审计人员规划、培养及激励评价等的人力资源管理体系。4.内部审计文化体系内部审计文化体系主要包括集团企业文化体系中对内部审计的宣导与落实措施及内部审计部门内部的文化两大方面，集团层面审计文化的宣贯和营造可以为内部审计创造良好的审计环境，有利于内部审计工作的开展和被理解；内部审计自身的审计文化主要包括内审人员的意识、学习性、创新性及职业素养培育等几个方面，A集团战略导向的内部审计需要良好的审计环境才能得以有效贯彻实施，建立内部审计文化体系是有效改善内部审计环境的手段之一。（二）A集团战略导向的内部审计改进实施路径1.调整内部审计组织架构A集团以战略为导向的内部审计基本架构中已经对战略导向内部审计的职能进行了明确的定位，且审计组织体系是战略导向的内部审计构成要素之一。目前内部审计的组织架构情况，虽然已在董事会下设的审计委员会的管理下，但仍有集团CEO的管理虚线，影响了战略导向的内部审计职能的发挥和内部审计的独立性，所以建立战略导向的内部审计、充分发挥 战略导向的内部审计职能，首先需要调整A集团内部审计组织体系中的内部审计组织架构，保证其独立性，增加审计委员会的监督管理职责，取消集团CEO对内部审计的管理权限，设计多层级内部审计机构，明确各自职责，从组织架构上保证内部审计的战略导向性、独立公允性和全面性。2.健全内部审计资源配置A集团战略导向的内部审计业务重点是战略审计，这对集团内部审计人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务及内部审计知识，还需要加深对集团各战略业务板块领域的了解，掌握相关知识与技能，同时还要具备一定的管理学知识，内审职能能否得到充分发挥，审计人员的综合素质是决定性因素之一，素质良好的内部审计人员是内部审计有效性的根本保证之一，目前A集团内部审计团队成员的现状远不能满足战略审计实施的要求，内审团队整体素质偏低，亟需补充、培养和调整内部审计人员的配置。首先，集团在内部审计制度中明确了内审职业素养要求，其次，A集团的内审负责人与集团人力资源组织发展中心一起多次盘点集团审计部人员与集团未来业务发展的匹配情况，本着业务持续创新的指导思想，规划制定了集团审计部人员的岗位配置及编制，并且还评审制定了相应的岗位核心职责说明书并建立推行任职资格管理，为招聘、培养、提高内部审计人员的素质搭建基础平台，根据阶段业务重点发展战略进行相应人员补充及储备，为审计业务阶段发展战略目标的实现持续补充人才。3.改进内部审计业务支撑体系 内部审计工作的管理实现制度化、流程标准化、系统化，是其有序开展工作的基础和前提，建立规范的内部审计工作管理流程，是完善内部审计工作及确保内审人员高质、高效完成审计任务的重要保证。前文已述A集团的现状是制度不完善、质量管控制度和程序缺失，审计业务的程序和方法零散，不成体系，为了解决这一现状，A集团根据集团《内部审计制度》和调整后的内部审计组织架构，补充完善了内部审计质量控制管理制度，并将其与《内部审计实施细则》、审计程序等形成统一、规范的审计工作流程。4.营造内部审计文化氛围在A集团的企业文化制度中增加内部审计相关的内容，通过每季度一次的全员企业文化培训进行宣贯，营造一种内部审计不是警察而是座上宾及合作伙伴的内部审计环境氛围，更利于取得被审计单位对内部审计工作的理解和支持。集团培训制度中已明确规定了企业文化培训的时间及方式，这也从制度层面为集团范围内的内审文化的培育进一步提供了保障。A集团审计部的内审文化主要包括内审人员的专业意识、学习性、创新性及职业素养培育等几个方面，为建立起健康的内审部门文化，审计部制定了部门精神和年度管理主题，经批准做成看板装订上墙，而且还制定了季度主题活动的制度，围绕营造好学、严谨、专业、创新等主题，审计部每季度用心策划组织主题活动，寓管理、培训于活动中，通过活动的开展在部门内部营造良性上进的内审文化，提高工作热情、促进内审人员职业素养的培育和提高。（三）A集团以战略为导向的内部审计保障措施 A集团实施战略管理，在明确了总体战略目标后，制定了分阶段的重点战略发展策略，需要定期并及时根据内外部环境的发展变化，适实调整阶段战略方向及应对策略，这就需要建立一套滚动的战略复盘驱动体系，重点着力滚动规划，才能更加发挥战略管理的价值以及较好实现A集团的经营管理目标。具体可以通过以下四个环节来形成动态的复盘驱动体系：1. 目标回顾定期对战略目标进行回顾，重新再整理回想目标确定之初的内外部环境情况以及期望的结果是什么。2.检查评估、分析原因检查评估现有目标完成状况与原设定的目标完成程度及差异，且不论是否有差异均需要进行认真分析，找出成功及失败的关键所在。3.总结经验教训与提高能力水平通过总结上述分析的关键因素，形成经验教训或规律性的可固化的改进措施，提高战略管理能力或经营运营水平。4.滚动规划根据上述三个环节的回顾、分析与总结，决定下一步的行动计划及方向。该复盘驱动体系可以为A集团的战略管理提供有效的支撑和保障，A集团的战略审计贯穿战略管理的全过程，建立集团战略复盘驱动体系同时是对以战略为导向的内部审计有效运行的有力保障及推动。战略审计的结果可以直接运用到复盘环节，而且内部审计可以及时根据滚动规划来调整审计业务实施的重点及方向，从而更好地保证战略审计的效率和效果以便 在集团战略管理过程中发挥更大价值和效用，所以，战略复盘驱动体系与集团以战略为导向的内部审计是相辅相成的关系，战略复盘驱动是以战略为导向的内部审计落地实施的有力保障措施之一，推动其持续有效运行。结 论本次研究的对象选取了我国民营企业集团公司A集团，本文主要是对A集团内部审计存在的问题进行了研究分析，找出问题形成的原因并给予相应的改进建议，从内部审计组织架构设置、内部审计职能、内部审计业务方法体系、内部审计人力资源管理体系及营造内部审计文化氛围、改善内审环境等方面着手完善和改进，使内部审计真正发挥其在集团治理结构中的重要作用。首先对其集团的发展历程及企业经营架构进行了介绍，明确了集团提出的五年总体发展战略目标和阶段重点业务发展策略等具体内容，通过对A集团内部审计的发展历程及现有状况的简述，依据战略为导向内部审计相关理论对其存在的问题及原因进行了详细的分析，并对A集团内部审计提出改进建议，运用战略管理工具及设计原则围绕着集团总体发展战略目标和阶段重点业务发展策略设计完善了A集团以战略为导向的内部审计基本架构明确了其运行机制、战略导向内部审计的职能定位、内部审计体系组成要素、业务重点及方法技术等内容，改进A集团战略导向的内部审计体系的实施路径主要是针对内部审计现状存在的问题从战略导向的内部审计的组织体系、资源配置体系、业务流程支撑体系以及文化体系中的重点内容着手，给出具体的改进实施方案及措施，最后为保证以战略为导向的内部审计的动态性，提出了复盘驱动及决策文化两大保障措施，使A集团以战略为导向的内部审计 的有效性更加具备可持续性及动态性。 参考文献1.何梦颖.国有企业内部审计业务外包风险及应对[J].财经界,2020(10):225-226.2.刘珊珊.探讨大数据对企业内部审计的影响[J].财经界,2020(09):219-220.3.杜彬雅.探索新时代国有企业内部审计职能定位[J].商讯,2020(21):87-88.4.龚南茜.信息化环境下的企业内部审计工作探讨[J].中国市场,2020(20):97+101.5. 江坤，门天民.谈谈如何加强企业内部审计的独立性[J].内蒙古科技与经济，2018，（24）.6.谭新文.多元化民营企业内部审计存在的问题及对策以某民企集团内部审计为例[J].中国商论,2020(14):137-138.7.付春霞.基于大数据技术的企业内部审计刍议[J].财经界,2020(08):219-220.8.周宝莲.企业内部审计建设规范研究[J].中外企业家,2020(19):73.9.胡阳生.房地产企业内部审计的现状及思考[J].现代商贸工业,2020,41(20):115-116.1 0 .梁 云 丽 . 企 业 内 部 审 计 存 在 的 问 题 与 对 策 研 究 [ J ] .行 政 事 业 资 产 与 财 务 ,2020(12):105-106.1 1 .冯 鄂 . 风 险 导 向 审 计 在 建 筑 施 工 企 业 内 部 审 计 中 的 应 用 [ J ] .智 能 城 市 ,2020,6(12):131-132.12.任翠玉:《我国企业内部审计的现状分析及发展对策》.中国经贸导刊,2015（7）. （一）A 集团以战略为导向的内部审计基本架构...................................................9（二）A 集团战略导向的内部审计改进实施路径.................................................10（三）A 集团以战略为导向的内部审计保障措施.................................................12结 论.................................................................................................................12参考文献............................................................................................................14 A集团内部审计存在的问题与对策一、相关理论基础（一）内部审计基本界定内部审计产生已有几个世纪，现代意义的内部审计是20世纪经济快速发展的结果，国内外大量的企业管理实证事例表明，内部审计在为企业提供有效的管理及作业效率、效果的监督、评价及建议方面已明显超越其他管理手段，那么内部审计到底是什么呢？定义是一个令人乏味的话题，但要想系统地阐述一个问题之前，严格定义是必要的基础前提，我国借鉴国际审计协会准则的规定及结合我国的实际情况，在2013年对内部审计进行了“内部审计是独立客观的确认和咨询活动，通过采取系统和规范的方法，审查和评价组织的各项业务活动、内部控制及风险管理的适当性与有效性，促进组织完善治理、增加价值和实现目标”的定义由该定义可以看出，内部审计的发展进入到一个更高的阶段，其具有新的特点：主动性，即不仅要只在事后审查问题，更要在事前进行主动咨询参与提出建议；战略性，内部审计已不仅仅是做好财务事项的监督审査，需要对企业的风险管理有企业治理过程进行评价和建议，与传统审计发生了较大的变化，更着重为了组织增加价值并改善组织的运营，从而帮助实现组织的战略目标。（二）战略导向内部审计的内涵 廖洪、陈波（2005）在其文章中提出战略审计是由独立审计人员对企业经营管理中各层次在实施战略管理的全过程进行的评价、监督及建议的一种审计活动，强调其主体要具有独立性、审计对象是企业战略管理的全过程以及战略审计的职能是分析、评价及监督，分析是战略审计实施的核心及前提。通过国内外不同学者对战略审计的概念解释的研究和学习，本文将战略导向内部审计定义为：以战略管理理论为指导思想，以企业经营战略及业务流程为起点，通过监督、评价战略目标的确定环节及战略规划实施的全过程，实现以保障企业战略目标实现和完善企业治理结构的审计目标，这一系列的审计活动称为战略导向内部审计，其特点具有全局性、系统性协同性及动态性。（三）理论依据（1）委托代理理论的发展对内部审计的影响委托代理理论是契约理论的重要发展之一，是随着企业所有权与经营权的分离而产生的在20世纪30年代，Berle和Means就对美国200家公司进行了研究，发现公司在生存发展过程中已经开始发生了“所有权与控制权”的分离的情况，委托代理关系是指委托人授权代理人来处理事务而形成的一种双方的责、权、利关系，那么在企业经营过程中其所有权者即委托人为了对其授权代理者进行有效的监督和控制，他需要公正、独立的第三方对受托者的业绩行为作出客观的描述，所有审计就产生了，并随着这种受托责任关系的不断发展和复杂化，内部审计的发展也得到了不断地促进。 上世纪70年代，企业经营过程中，管理者的受托责任空前增大，这是由于不仅企业所处的经营发展环境不确定性増大、管理方法及手段日趋复杂，而且法律和政府部门也着重开始不断地加大对投资者和社会公众利益相关者的保护力度，这种情况下企业各投资及利益相关者不仅关注经营过程中的交易事项的正确与否，更关注企业战略性的管理活动的确定和实施因为企业战略管理的成功与否直接决定了企业的经营效益，进而决定了投资者和利益相关者的直接经济回报，所以从投资者和利益相关者需求出发，他们迫切需要内部审计对战略管理过程进行监督与评价，这也可以说是投资者和利益相关者为了确保维护自已利益的各项战略能得到有效执行；另外一方面从作为企业的非投资人的管理人员的需求出发，通过战略审计所提供的信息有助于提醒他们在经营决策时注意的风险、可以协助他们对经营决策不确定性做出判断，从而有效降低经营风险、提高经济收益，所以，作为审计学新兴分支的战略审计产生的根本原因可以说是管理者受托责任扩大的结果。（2）内部控制理论对内部审计的影响2004年，COSO修订了1992年发布的《内部控制：整合框架》报告，重新发布了《企业风险管理一整合框架》，这一修订内容是对企业内部控制工作范围及内容的扩充，此次报告中已将企业风险管理工作纳入到企业内部控制管理工作范围内，风险管理整合框架中企业内部控制目标、全面风险管理要素及企业内部的各个层级这三个维度之间的关系是：各个内部控制目标之间是有直接关系的，目标是组织努力要实现的，风险管理要素代表实现目标所需要的、是为组织目标服务的，组织每个层级都要坚守同样的目标并且需要从全面风险管理要 素维度进行风险管理与控制。内部控制不是一个单一的事件，是渗透组织经营的一系列活动和行为，即内部控制是建立在组织内部而非组织之上，内部控制贯穿于组织的各项经营业务流程中，能帮助组织实现其预定目标，防止危险和意外发生，内部控制的实施旨在实现组织控制目标的过程，从一定意义上也可以说，内部审计也是内部控制的组成部分之一。我国财政部和审计署等五部委在2008年联合发布《企业内部控制基本规范》，还一起颁布了《企业内部控制评价指引》及《内部控制鉴证指引草案》等，并公开征求意见，该规范借鉴了COSO内部控制框架，融合我国国情，内容上也体现了内部控监督要素与组织自我评价报告2010年五部委再次联合发布《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系建设目标的基本建成，这对我国内部审计的职能和范围再次扩展提出新的要求，内部审计需以组织的战略目标为核心，对战略的执行和实施等进行全过程的监督和评价，这在一定程度上也促进了我国战略审计的出现和发展。二、A集团内部审计的现状与问题（一）A集团基本情况A集团成立于1999年的一家民营企业，公司性质是多元化民营股份制企业集团，成立之初注册资本4亿元，以贸易为主要核心业务，2010年1月在深圳证券交易所挂牌上市，上市时期的业务内容已发展为主要四个板块，贸易、制造、服务和网络，主要以石油装备制造及相关油田服务为核心业务。近年来，A集团重视企业中长期的战略管理，凭借其优秀的企业文化优势、强大的创新研发团队以及市场开拓能力迅速在国际能源行业占据一席之位，截至 2017年底，公司注册资本已经为9.6亿元，境内外资产总额达104亿元，2017年收入总额超10亿元，主营业务已经转型为油气行业的一体化解决方案的技术服务商和工程服务商，目前通过并购和投资，A集团已经拥有17家国内外子公司及3家分支机构。2010年A集团上市，近年来随着其规模的扩张及业务范围的延展扩大，集团重新调整了组织结构。目前A集团董事会下设战略委员会、薪酬委员会、投资委员会和审计委员会四个委员会，董事会下设集团总裁办，下辖各个子集团及集团职能部门，各子集团下再设分子公司，集团职能部门还同时服务于各子集团及所有单位，集团审计部已经单独于管理体系之外同时受审计委员会与集团CEO领导。（二）A集团发展战略A集团在明确了集团总体战略方向及定位后，为保证其战略管理目标的落地实施，A集团还制定了集团战略重点策略如下：1.强化人才培养，优化人才梯队，加强企业文化建设。公司坚持“奋斗者是企业最宝贵的财富，企业核心竞争力的载体是团队，企业文化越健康，团队成员对健康文化的践行程度越高，企业的核心竞争力就越强”。采用推进任职资格认证、项目制管理、贴合实际的专项培训等，优化人才梯队，完善人才成长通道，培养综合型人才。2.做好战略规划和战略实施，实施精细管理。将行业趋势及公司发展现状进行分析对照集团每年及时对各产品线的战略目标及实施完成情况进行重新梳理、研讨、评审、制定并严格执行。集团公司将通过内部审计、运营分析会等方式，随时跟踪战略制定及战略执行情况 强化战略执行。同时，继续深化管理变革，实施精细管理，加强运营管控，推动流程体系落地，促进管理体系升级，提升团队的整体作战能力。3.在推进国际化进程工作方面，集团公司将内部选拔、培养和外部引进人才相结合，实施国际化人才战略，推动国际业务能力升级。公司将继续紧跟“一带一路”国家政策，制定针对性市场开发方案，将客户细分管理，加大布局海外战略市场，努力实现各产品线国际业务的大幅提升。4.全面提升盈利能力。抓住全球经济形势及油田服务市场向好的任何一个时机，以业绩来回报投资者，回馈股东。5.培育创新氛围，推动技术创新能力升级。（三）A集团内部审计的现状1.内部审计的发展历程和职能定位2010年，A集团在深圳交易所上市后，根据相关法律法规的规定，制定了《内部审计管理制度》，制度中明确了内部审计的定位，即对公司内部控制和风险管理的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的评价；目前阶段集团虽设有审计委员会，且内部审计业务方面也主要受审计委员会的指导，但因为审计部同时也受集团CEO的领导，所以内部审计业务在实施开展工作过程中，其独立性以及职能作用的发挥还是会受到部分影响；A集团内部审计业务的主要内容以财务审计和单一的经营活动审计为主，其中对经营活动的效率和效果的审计只限于是否遵守制度规定为主，更多的主要集中在事后审计，