公共部门人力资源管理形考任务形考任务 1：案例分析王强是 M 市工商局人事处的处长，通过学习《人力资源管理》这门课，他意识到政府部门要提高工作效率，首先得靠优秀的人才作保障，人才是组织成功最重要的因素。人力资源规划工作具有一定的前瞻性，做好人力资源规划有利于吸引人才、留住人才和使用好人才。过去工商局从来没有进行过人力资源规划工作，王强决定开始立即着手进行工商局未来五年的人力资源规划工作。由于人力资源规划工作在该市工商局是首次开展，王强首先通过两种方式进行调研，以了解人力资源工作的实际情况：一种方式是发放无记名调查问卷，了解未来几年该局将会遇到的机遇、挑战和问题，以及未来五年该部门所需要的人才数量；另一种方式是在基层、中层、高层公务员中各选取一部分人员进行访谈，以深入了解情况。但令王强料想不到的是，很多人在填写调查问卷时，没有将自己的真实情况和观点反映出来。在访谈的时候，不少职工不太配合，即使参加了谈话，也很少涉及正题，不能从中获得很多有用的信息。甚至有的职工直截了当地说：“王处长，我们单位不是企业，用多少人是由编制控制的，规划能有什么用？”“工商局这种单位还愁招不到人？”“你先把目前我们单位人浮于事的问题解决了，人力资源规划以后再搞吧。”王强受到了不小的打击，他开始思考在工商局这样的公共部门，人力资源规划工作到底应不应该进行？案例分析：1.对于公共部门来说，有必要进行人力资源规划吗？为什么？（50 分） 高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素的评价也较高或较低。要克服晕轮效应，就要拿出工作日志和关键事件，用事实说话，在脑海中不断提醒自己多加注意。误区三：近因效应近因效应是指评价者只凭员工近期行为表现，即员 I 在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，对员工整个期间的表现进行评价。原因在于前面的信息已经逐渐模糊，而近期信息在记忆中更为突出。在考核中，员工可能一向表现平庯，但在临近考核期做了一件让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时掩盖其长期碌碌无为，则评分偏高。同事被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，得分较低。另外，由于员工往往会在评价之前的几天或几周里表现积极，工作效率明显提高，这种情况会使绩效评价得出不恰当的结论。用什么样的方法来避免?采用关键事件法，就能极有效地避兔。每个月的成就和不足，从头到尾的种种优劣全都了然于心，近因效应就不存在了。误区五：趋中趋势许多管理人员很容易有一种中心化倾向，这种倾向是指评价者对评价对象做出的平均结果相差不多，或者说成绩拉不开差距。可以采用正态分布曲线来避免这种误区。还有一种可能就是经理的管理技能欠缺，可能他平常不注意观察员工，不给员工反馈,造成他不知道员工谁好谁坏，那么就有必要给这个经理加强管理技能的培训。误区六：政治压力公司里可能有上司亲戚，或者客户的亲戚。这些情况每个公司都不可避兔，给公司造成一种力这就叫政治压力。这种情况下，考评人明明知道他的绩效不好，但不敢打低分。应对方法就是可以考虑对他们不采用 人跟人比的方法，应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标，个别情况个别对待。误区七：相比错误是指因为团队有个太好的标竿，而影响了所有其他人的成绩。部门标杆表现特别好、特别优秀，那经理考评分数的时候，会自然而然地，将所有人与他对比，所有人的分数都下降了,因为剩下这些人都比不上他那么光彩。这就是典型的相比错误。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有的人。怎么避免这个误区?用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核你是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。误区八：盲点盲点指的是评价者有这个缺点，如果下属员工也有同样缺点，评价者可能就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样。比如，恰巧有一个员工,如果有和主管缺点是一样的话，那个员 I 可能比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了,所以自点误区有很大的危害。要克服这个盲点,不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。这是克服肓点的一个关键。误区九：举个例子，这个部门经理觉得部门里有一个员工特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外面人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀,超过了所有的人，但 是不敢给他高分。这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来。因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了。这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。公司有一个公平的考评系统，才能让员工有认同感。如果员工发现自己得不到公正的评价,这种情况下的员 I 离职率比任何时候都高，而这通常就是部门经理没有做好考评。所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。误区十：评价者个人偏见我们每一个人脑子里经常有一些概念，如，认为人力资源工作可能女士比男士更合适，数学能力好像男士天生比女士强，这些想法，恰恰是一个误区,又叫定势或刻板印象。还有另一种情况，考核者会根据对被考核者的第一印象的好坏，来对他做出偏高或偏低的评价，常见的"以貌取人“就是典型。我们脑子里或多或少都有一些认定的东西，不容易改变，可通过对评价者培训，要求评价者抛弃个人偏见，进行公正的评价。越到考评时，越要警惕避免这些定势，格外地注意一下，把它减到最小的程度 2.为什么该工商局的人力资源规划工作会遭到抵制？（50 分）1.对于公共部门来说，有必要进行人力资源规划吗？为什么？公共部门人力资源的开发和利用，同样对公共部门工作质量与效率起到举足轻重的作用。　　公共部门人力资源管理，既要制定战略，明确目标，又要确定战术，把握策略；既要破除旧观念，更要改革旧体制；既要制定适应知识经济时代的人事政策，还要解决人力资源管理法制化等问题。在这一切过程中，人力资源管理科学化问题，是一个基本前提，同时又是渗透于人力资源管理各个环节之内的重要元素。　　公共部门人力资源管理部门要从传统的主要从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发放在战略的位置，作为工作的重中之重，首先就要提高人力资源管理人员自身的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。人力资源管理的科学化，有赖于人力资源管理机构和人员自身的科学化。目前，有的公共组织虽然将原来的人事部（司、处、科、股等）改为人力资源部，但部门职能与工作内容并没有发生相应变化。这些机构中的人员结构也没有大的变化，不少干部是由政治工作干部或军队干部转业而来的，有的未经过现代人事管理知识的正规训练。而且，由于人事工作仍然以手工操作为主，效率与质量难以提高，人力资源管理工作没有全面展开，直接影响了公共组织战略的实施效果。　　公共部门人力资源管理者，要把转变自身观念作为第一位的任务。从过去“管”字当家，习惯于做管理性工作，喜欢别人叫自己“领导”，转变到“服 务”为主，既为上级领导服务，又为普通工作人员服务；从满足于事务性工作，转变到做好实施人才开发战略的参谋性工作；从满足于片面做好静态管理，转变到全面实施动态管理；从历来的等人上门的被动式工作方法，转变到走出去主动参与式工作方法。　　公共部门人力资源管理者，要有学习的紧迫感，先学一步，快走一步，多学一点，多会一点，尤其要学习自己过去所最缺的知识。同时，提倡人事部门与其他部门人员交流，形成知识结构和业务优势的互补。此外，还可以探索人事部门工作的“开放式”运行方式，如在提拔干部、决定政策、制订计划等重要工作时，实行“听证会”、“专家咨询”、“网上调查”等制度，听取人事部门之外，甚至组织以外人员的意见，借用别人的“慧眼”，开阔视野，使公共部门人力资源管理者的能力得到延伸，视野更加开阔。　　公共组织管理从根本上讲就是对人的管理。要充分发挥公共组织中每一个人的作用，必须使人事管理真正做到“公平、公正、合理”。传统人事行政很难做到这一点，其中一个重要原因就是信息不充分、不对称，信息分析和信息利用的工具不适用。于是，传统人事行政往往借助其它途径减少损失，如建立规章制度和颁布有关政策。这并不能完全弥补管理上的缺失。现在有了电子计算机和网络技术，有了知识管理的理论和方法，就可以通过建立全面的人力资源信息系统，将与人相关的信息统一地管理起来，实现人力资源管理的科学化。　　依靠信息技术和知识管理，建立人力资源管理系统，其发展历史可以追溯到 20 世纪 60 年代末期。首先是在企业中实行的。由于计算机技术已经进入实用阶段，同时大型企业用手工来计算和发放薪资既费时费力又容易出错，为了解决这个矛盾，第一代的人力资源管理系统应运而生。当时由于技术条件和需 求的限制，用户较少，而且其系统只是一种自动计算薪资的工具，既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，更没有报表生成功能和薪资数据分析功能。但是，它的出现为人力资源的管理展示了美好的前景，即用计算机的高速度和自动化来替代手工的巨大工作量，用计算机的高准确性来避免手工的差错和误差，使大规模集中处理大型企业的薪资成为可能。第二代的人力资源管理系统出现于 20 世纪 70 年代末。由于计算机的普及，以及计算机系统工具和数据库技术的发展，为企业和公共部门人力资源管理系统的发展提供了可能。第二代人力资源管理系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。但这一代的系统主要是由计算机专业人员开发研制的，未能系统地考虑人力资源的需求和理念，而且其非财务的人力资源信息也不够系统和全面。　　公共部门人力资源管理引入信息技术和知识管理，所产生的革命性变革，是在 20 世纪 90 年代末。其特点是从公共部门人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、各种假期等个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息库。完整的信息记载了工作人员从笔试、面试开始到离职或退休整个周期的人事信息。报表生成工具、分析工具和信息的共享，使人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，把精力集中到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、激励等工作中去，从战略和宏观的角度来考虑组织人力资源开发政策。此外，这里还可以包括识别和认证的功能，如对工作人员的身份、历史、学历等进行鉴别。 　　人力资源管理系统不仅提高了管理的质量和效率，而且使干部的提拔有了更加客观而准确的依据。过去干部的提拔主要根据谁在领导面前表现得多少，有了人力资源管理系统，就可以根据他的全面情况，特别是知识、技能和以往的绩效，决定是否升迁。这使公平原则得以落实。　　　　同时，人力资源管理系统还有利于管理民主化。在这个管理系统中，工作人员可以进行自助服务，即当他的个人信息发生变化，他本人就可以去更新自己的信息，经过一定的批准程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。而且由于计算机和因特网不受时间和地理位置的限制，即使首长远在国外，他也可以及时地处理其下属的各种申请，不会因为人不在机关而影响工作。同时，公共组织的各种政策、制度、通知和培训资料也可通过这种渠道来发布，有效地改善了内部沟通途径。为什么该工商局的人力资源规划工作会遭到抵制？(1）人力资源规划涉及员工敏感问题。人力资源规划内涵广泛，无论是绩效考核还是薪酬管理等方面的政策与措施的变动调整，都会在一定程度上影响员工的自身利益。显然，未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理，导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息，采取不配合的态度。(2)规划人员缺乏专业知识与能力。目前我国不少企业人力资源管理人员没有接受过正规的人力资源管理技能培训，一些人力资源管理者只是被动地执行上级 关于人力资源规划的编制要求，而不善于理解员工的心态，不擅长与员工进行充分的沟通，因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。形考任务 2：小组讨论理论联系实际讨论如何组织一次高效的面试？一、面试前的准备面试官首先要对招聘的职位有一个清晰明了的认识，了解该职位的职能和职责是什么，应聘者应该具备什么样的知识、技能和能力，必须有的素质是什么，明确对应聘者进行评估的标准。在面试开始之前面试官要提前了解应聘者的基本信息，一般来说，可以通过应聘者的准备的简历来获得其信息;现在网络信息发达，面对重要职位，可以通过网络进行检索，以便获得相关信息，但是网络获得的信息可靠性:和真实性必需经过甄选。为面试准备一个专门的场所，这个场所需要有相对的独立性，确保面试过程中不被打扰。一般来说一个封闭的房间比较适合于面试，避免面试场所被安排在开放的场所，不得将面试的场所安排在可能会被频繁干扰的区域。要强调的是，面试场所的独立性和封闭性是相对的，也不建议将面试的场所安排在过于封闭的环境中，这样的话可能会给应聘者造成压力，影响其面试的发挥。提前制定好面试的计划和结构，与应聘者提前约定好面试的时间和地点，给予应聘者一定的准备时间，并且开始面试时间要遵守约定，准时开始，不可让应聘者等候时间过长。最好有专门的人员引导应聘者进行面试，从前台登记到候场等待都有专门的人员进行接待和说明。应聘者进入面试场所后，面试官和应聘者的座位安排也是很重要的，但是这点往往会 被忽略，建议最好的座位安排是“L"型位次安排，利于面试官和应聘者更好地进行沟通，不给应聘者更多的心里压力。二、面试过程在面试开始以后，首先进行的是开场介绍。作为面试官，面试官首先做一个简短的身份说明，然后告知应聘者面试的结构和时间安排，便于应聘者了解到面试的流程和结构。在这个过程中要注意气氛的把握，尽量让气氛处于轻松的状态，同时又有一定的专业度。例如:“xx 先生/女士，您好，我是 xx 部门的经理，我姓李，今天由我来和您做一个面对面的沟通。在我们公司,我们一直相信对人有深入的了解才能够帮助我们更好地了解人，才能够更好地知人善用，因此今天我希望能够在接下里的一个小时的时间里了解到您过往的工作经历、受过的教育培训及其他关于您能够胜任该工作的所有信息。“这部分的时间应该控制在 1~ 3 分钟内。接下来会让应聘者进行一个简短的自我介绍，建议时间控制在 1~2 分钟，最好不要超过 3 分钟。这个过程重点关注应聘者语言表达的逻辑性，对比应聘者的简历，如果出现与简历中不符的点一定要重点关注，在后面的面试中做相应地澄清和确认。对于应聘者过往的工作经历将是我们面试过程中关注的重点，是这个面试过程的主体，建议时间控制在 30~40 分钟。在这部分的沟通中，我们重点要关注应聘者过往工作与本职位的相关性、选择换工作的原因、过去工作的职责、成绩和挑战、喜欢的部分和不喜欢的部分等等。首先是关注员工选择本工作的原因，通过这部分的沟通，可以了解到应聘者对自身和应聘岗位的认识，面试官可以快速了解到应聘者。三、面试以后的程序 结束面试往往是容易被忽略的过程，所谓做事有始有终，结束面试和面试结束以后的程序也是非常重要的。无论应聘者是否符合岗位需求，首先都要感谢应聘者来参加面试，并向应聘者说明接下来的安排。如果面试者不合适,给予应聘者必需的尊重，并向应聘者说明是否有第二次面试。如果应聘者有可能合适，在面试的时候一定要表现出自己的兴趣，但是不能给应聘者任何的承诺。如果应聘者的可能性比较大或者已经认定是合适的人选，明确告知应聘者对其很有兴趣，但是同样的，不要当场给予聘用的承诺,但是必需给予应聘者承诺的时间，并且必需在承诺的时间联系应聘者。1.基于目标的绩效考核目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；2、考核的公开性比较好；3、促进了公司内的人际交往。缺点：1、指导性的行为不够充分；2、目标的设定可能存在异议；3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。2.基于 KPI 的绩效考核KPI 是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI 指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定 KPI 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念；3、有利于组织利益与个人利益达成一致。缺点：1、KPI 指标比较难界定；2、KPI 会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI 并不是针对所有岗位都适用。 3.基于 BSC 的绩效考核BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企业已运用了 BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。优点：1、BSC 可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。2、BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。缺点：1、BSC 实施难度大，工作量也大；2、不能有效地考核个人；3、BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。理论联系实际讨论如何避免绩效考核中的误区？误区一：拟己效应即“像我"现象，考评者将自己与员工相比较，对与自已经历或性格更相似的员工,不自觉地打出更高分，而与自己共同点少的员工，则给分较低。这种共同点可能是同一个学校毕业的、都爱游泳、都爱吃辣、都很细心等。比如，主管认为自己的进取心很强，那么在考核时，那些表现出这个特点的人会更受益。那在绩效考评中，给员工打分时，那些不像自己的人就比较不幸了。这种误区在人员选拔时也存在的。为避免误区，要在考核时，越加注意像自己的人，用关键事件法记录员工真实的表现情况，评分越是要刻意地客观。误区二：晕轮效应是指评价者因员 I 某个突出的点而推论出这个人其他品质的现象。晕轮效应最大的弊端在于以偏概全。员工的某个优点或缺点太突出了，太亮了，就形成了一个光晕，将其他的点给罩住了，所以评分就会不够客观。在绩效考核中，晕轮效应注意表现在主管对下属的某个绩效要素的评价较