西南大学培训与继续教育学院课程考试试题卷 课程名称【编号】：管理心理学【9095】 A 卷考试类别:大作业 满分：100 分大作业为论述题，一共 5 个题目，请选择其中 2 个题目作答 ，答题时先写答题要点然后进行详细论述。（如果 5 道题全做，以得分最高的 2 道题记总分）一、论述管理心理学研究的调查法。（50 分）调查法是通过各种方式了解被调查者在某些心理或行为上的状态。根据不同的调查方式分为三种调查法：电话调查法、面谈调查法和问卷调查法。 电话调查法是通过电话交谈来获取所要资料。这种方法省时省力、简便易行且调查面广，局限在于不能进行深度了解，获取信息单调并经常容易遭到被调查者的拒绝。 面谈调查法是通过和被调查者面对面地有目的的交流探究其心理状况的一种方法。依据谈话的结构化程度，又可分为有组织的谈话和无组织的谈话，前者是事先拟定好谈话提纲，根据谈话提纲来进行访谈整个谈话的过程呈现出一种明显的你问我答的形式，人才测评中的结构化面试就属于这种情况；后者是没有固定的模式，调查者随机提出问题，被试根据自己的想法随意、主动地回答。这种方法的优点是比较直接，被试的反应丰富，信息回收率高，不足是对研究者的谈话技巧要求较高，费时费力，被试容易产生防范心理。 问卷调查法是运用经过严格程序编制而成的问卷量表，让被试根据自身的实际情况来进行作答，然后对其回答结果进行数据分析的方法。常用的问卷法有是非法、选择法和等级排列法三种。是非法是提出一个问题后，要求被调查者进行“是”、“否”的回答，如“在无人监督的情况下，你会偷拿公司的物品吗？”；选择法是在问题后提供几个可供选择的答案，通常情况下提供的备择答案为 3－7 个，要求被调查者选择一个最适合的选项，如“你个人对于加班的态度是_____”，答案为“非常支持”、“比较支持”、“无所谓”、“比较反对”、“非常反对”；等级排列法与选择法的呈现形式基本相同，但不要求被调查者进行唯一答案的选择，而是要求其依据一定的标准如重要性的大小进行排序，如要求被调查者依据自己的喜爱程度对“赤、橙、黄、绿、秦、蓝、紫”七种颜色进行排序。需要注意的是，问卷的编制要有科学性，信、效度必须符合心理测量学的要求，调查时被试的选取要符合随机化的原则。问卷调查法的优点是可以在大范围内迅速实施，不仅省时省力，节约开支，不用署名，掩饰性低，还便于作量化分析；缺点是缺乏个性或针对性对所获得的资料难以作质性分析，难以深入，不能把所得结论和被试的实际行为进行比较。二、介绍权力、合群和成就需要理论的主要内容。（50 分）权力、合群和成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David McClelland，1917 年－1998 年）通过对人的需求和动机进行研究，于 20 世纪 50 年代在一系列文章中提出的。麦克利兰经过 20 多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。他认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要- 1 - 的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论。　 1、成就需求（Need for Achievement）：争取成功希望做得最好的需求。 麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。 2、权力需求（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需求。 权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。 3、亲和需求（ Need for A"liation）：建立友好亲密的人际关系的需求。 亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。三、有哪些改善沟通的方法？（50 分）改善沟通的方法： 1、正确的使用语言文字 （1）语言文字要真挚动人，具有感染力。人皆有理性的一面，也有情绪化的一面，人际沟通中，不仅要晓之理，还要动之以情，很多时候从情感入手往往能取得意想不到的效果。成功的演讲则更能提供鲜明的例子，即使在说理的演讲中，通篇也洋溢着真挚的感情。动之以情还包括晓之以利害关系从而引起对方情绪上的反应。心理学研究表明当一个人处于一定程度的愧疚、自责、害怕、焦虑等情绪时，较易接受劝说信息。 （2）语意要准确，措词要恰当。信息传递的效果在很大程度上取决于语言的具体使用。如果词义不当，句子结构不合理，丢字少词都会造成信息的含糊不清，隐晦难懂，使接收者对信息理解不明确甚至不正确，从而影响沟通的效果。一种意思的表达往往有多种方式以适用于各种场合，这涉及到语体和感情色彩等问题。为了达到最好的沟通效果，发信者在准确的基础上往往要反复斟酌、推敲。 （3）语言文字要朴素、平实，避免滥用词藻往往会成为沟通的障碍，因为这样的表达给人以夸夸其谈，虚浮无物的印象，从而降低在人们心目中的信任度以及感兴趣的程- 2 - 度。朴实的语言文字则往往显得平易近人，易于接受。语言文字的表达以能清楚地反映本意，获到受信人的最佳接收效果为目的，用词选句的讲究和追求词藻的华丽有着本质的区别。 2、善于聆听对方的信息 （1）保持沉默和冷静。这是一种有效获得对方信息的手段，因为保持沉默和冷静意味着让对方获得交谈的主动权，让对方充分发表自己的看法。但保持沉默和冷静决不是面无表情，不说一句话的缄默，因为这让对方感到难堪和不快，觉得是在“对牛弹琴”如何掌握分寸是我们在实践中必须注意的。沉默和冷静的观察分析能够使你了解对方的心理，把握讲话人的思想感情，加深对其讲话内容的理解。 （2）保持热情，有兴趣。就一般交谈而言，并非总是包含许多信息量的。有时，一些普遍的话题，对于你来说知道得也许够多了，可是对方却兴趣很浓。这时，出于对对方的尊重，应当保持热情和耐心，而不能表现不耐烦的神色，这时，思想容易开小差或者外表上表现出心不在焉的下意识动作和神情。一个好的听众应该有积极主动的参与精神和强烈的交流愿望，在交流中始终保持认真的态度，专注的神情，动人的情感和入神的姿态。 （3）保持轻松的气氛。出色的听众会努力创造一种舒适、轻松的谈话环境，从而缓解双方沟通的心理障碍，让对方感觉“酒逢知己千杯少”，达到双方会心交流。这可以借助语言和各种非语言符号如表情、手势、体态等来表达，并提出一些富有启发性和针对性的问题，以此表示你听得很专心；当对方说笑逗乐时，你的笑声会增添他的兴趣；而如果你下意识地看了手表，他可能认为你不想再听了。 （4）保持同情心理。不管对待什么交往对象，都应以平等的态度，显得诚恳而坦率。特别是在对待弱者时，不能以一个强者的姿态造成对方的心理压力，而是应当保持同情心理，给予对方理解和支持。缓释对方的心理压力和紧张不安，充分显示你的好感与真诚，拉近与对方的距离。 3、养成良好的沟通心理习惯 （1）注意力集中。在谈话中，无论是自己讲话或者听人讲话，都应当始终保持饱满的精神状态，专心致志地注视着对方。但这不是意味着在谈话过程中要一直盯着对方，这是一种不礼貌的举止，而且它还表明你注重的是对方而不是对方的谈话。 （2）情绪镇定。情绪的反应应保持坦率自然和镇定。动辄大惊小怪，会使人觉得你太天真无知，乃至滑稽可笑。 （3）态度端正。在与每一位沟通对象交往时，原则上都应保持端正的态度，这意味着对对方的尊重，给对方一种安全感和合作感。态度端正是健康沟通的必要基础。四、介绍赫塞和布兰查德的情境领导理论。（50 分）情境领导理论是由美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的。该理论认为，以往的理论忽视了这样一个重要的事实，即无论领导者做什么，领导的效果都取决于下属的活动。因此，该理论把研究重点放在下属人员的成熟度上，领导者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格。所谓成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有做某事的意愿和动机。心理成熟度高的人不需要太多的外部激励。同菲德勒模型一样，他们也使用任务类型和关系类型来描述领导风格。不同的是每一维度都有高低之分- 3 - 因而有四种不同的领导风格。1、命令型（高任务一低关系）。领导者对下属的工作进行详细、具体的指导。2、说服型（高任务一高关系）。领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。3、参与型（低任务一高关系）。领导者与下属共同参与决策，领导者主要提供便利条件。4、授权型（低任务一低关系）。领导者提供极少的指导和支持。同时与上述四种领导风格相对应，赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高（从 M1 到 M4）分成四个等级，并把两者联系起来构成了一幅关于不同情境下领导者风格曲线图。各阶段的成熟度特点如下：第一阶段（M1）：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能胜任工作又不能被信任。第二阶段（M2）：下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺乏足够的技能。第三阶段（M3）：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。第四阶段（M4）：下属既有能力又愿意干让他们做的工作。由此可见，当下属成熟度水平提高的时候，领导者应改变其领导行为中的任务行为和关系行为不仅逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。五、论述组织变革的动力与阻力。（50 分）组织变革的动力 1 竞争 组织都在不断地追求竞争的优势。 2 经济的冲击 经济因素是企业组织变革最强大的动力。 3 社会发展的趋势 社会在不断发展，各类组织，尤其是企业组织也必须与社会发展的趋势相适应。 4 劳动力性质的变化 劳动力发展的多元化是组织变革的重要推动力之一。 5 技术的发展 机械化、自动化，特别是计算机和其他信息技术对组织管理产生了深刻的影响，成为组织变革的重要推动力量。 组织变革的阻力 组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。 组织变革阻力的主要来源 首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。 其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。 再次是外部环境的阻力。 对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。- 4 -