0189《供应链管理》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明 本课程为闭卷考试，满分 100 分，考试时间 90 分钟。考试包括以下四种题型：1、单项选择题（每题 2 分，共 20 分）2、多项选择题（每题 4 分，共 20 分）3、简答题（共 25 分）4、案例分析（共 35 分）二、重点复习内容第一章 供应链的产生与发展 （无重点内容）第二章 什么是供应链一、供应链概念 生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。二、供应链的特征1、复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型、多地域企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2、动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新 ，这就使得供应链具有明显的动态性。3、交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度 三、供应链流程的推拉法分析依据相对于顾客需求的执行程序，供应链上的所有流程可以分为两大类：拉动流程：由对顾客订单的反应启动；需求是已知的，确定的。推动流程：由对顾客订购预期的反应启动；需求是未知的，必须进行预测。拉动流程可以看成反应性流程，推动流程被视为推测性流程。第三章 供应链战略匹配所谓供应链战略包括传统上的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成了供应链战略的全部第四章 业务外包、可扩展企业与集成化供应链管理一、现代企业竞争特征分析 动态的变化的竞争具有三个特征竞争对象的不断开创与抵消；竞争的焦点不断转移与改变；竞争主体的多元化。二、企业核心竞争力的概念 企业竞争力是指，在竞争市场中一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。三、业务外包的主要方式1．研发外包 2．生产外包 3．物流外包 4．脑力资源外包 5．人力资源管理外包 6．应用服务外包7．公共关系外包 第五章 供应链的构建 1 一、供应链的构建 供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴的选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的内容。二、供应链成本结构 供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。 第六章 供应链合作伙伴一、建立供应链合作伙伴关系的意义1、减小供应链上的不确定因素，降低库存 2、快速响应市场 3、加强企业的核心竞争力 4、提高用户满意度 二、供应商的类型及其对策1. 伙伴型供应商：对双方均重要，战略同盟2. 优先型供应商：对供应商重要，充分利用3. 重点商业型供应商：对企业重要，风险，提升自身能力4. 普通型商业供应商：对双方均不重要第七章 供应链物流管理 一、物流概念界定：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸 、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。二、物流活动的基本内容运输、库存、装卸与搬运、包装、加工、信息管理三、销售物流子系统销售物流的核心是企业产品所有权转让的过程，也是供应链系统最终获得赢利的过程。这一过程主要包括：分拣、包装、装卸、运输、配送等。关键问题是解决需求与成本的平衡。四、供应链物流运作模式1、自营物流模式2、物流大外包模式3、股份制物流模式4、协作物流联盟模式第八章 供应物流 供应物流指企业生产所需一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理用料管理和工料管理。第九章 供应链生产管理（无重点内容）第十章 供应链管理条件下的销售物流 一、销售物流的概念 销售物流是企业将产品所有权转移给消费者的一系列物流活动。它始于产品离开流水线进入流通领域，以送达用户并经过售后服务为终点。二、配送中心概念 配送中心是指保证商品有效送达的机构，它是一种末端物流的节点设施，通过有效的组织配货和送货，使资源的最终配置得以完成。三、配送中心的基本功能配送中心的主要功能是通过配货和送货完成资源的最终配置存储功能：主要的服务对象是：生产企业，商业网点（超级市场、连锁店）分拣功能：按客户需求和计划分装和配送货物2 集散功能：基本功能，不同品种、类别产品的分拣、配装，组织运输等衔接功能：生产和消费的媒介作用，供需平衡作用加工功能第十一章 物流库存管理 一、库存概念： 库存是供应链物流系统的一项重要功能，它克服了物品生产与消费在时间上的差异，提供了物流的时间效用。在供应链各节点的衔接处一般都存在库存。狭义的库存：物品在仓库中的暂时闲置状态；广义的库存：用于将来目的的物品的暂时闲置状态三、库存成本的构成要素购买成本：指购买所需要的原材料或半成本所需的费用，包括单位购入价格或单位生产成本订购成本：向供应商发出采购订单的成本。与订购次数有关，与订购量无直接关系库存持有成本：资本成本：库存投资成本，税金，保险，储藏，过时成本，损耗成本缺货成本三、联合库存管理的基本思想宗旨：通过加强供应链管理模式下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷度和客户响应能力。联合库存管理强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供应链上每个库存管理者都能相互协调，使节点之间的库存需求预测保持一致，消除牛鞭效应。 四、牛鞭效应 指由于沿着供应链由下游向上游逐级传递的需求信息失真，致使库存逐级放大的现象。第十二章 供应链信息管理 （无重点内容）三、重点习题（一）单选1、下列不属于供应链管理的特点是（ ）A、以客户为中心 B、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益、共担风险C、以存货资产作为管理对象 D、集成化管理2、实现集成化供应链管理的关键在于（ ） A、基础建设阶段 　 B、职能集成阶段　 C、内部供应链集成阶段　 D、外部供应链集成阶段3、外包战略在（ ）方面不具有提升作用A、成本 B、质量 C、控制 D、核心竞争力4、关于延迟制造思想，以下观点正确的是：（ ）A、基础产品仍按预测生产，而将满足定制要求的工序推迟到收到订单以后B、大量生产的规模经济无法实现C、增加了准时交货的风险D、使得销售预测不再重要5、在供应链物流管理中，以下观点正确的是：（ ）A、顾客要求的反应时间越短，必需的设施数量越少B、当供应链中设施数目增加时，库存及由此引起的库存成本就会减少C、设施成本一般随着设施数量的减少而增加D、随着设施数目的增加，物流总成本先减后增参考答案：：1C，2D，3 C，4 A，5 D. 3 （二）多项选择1、供应链网络结构主要包括（ ）A、链状结构 B、网状结构 C、核心企业网状结构 D、星型结构 E、环型结构2、企业的核心竞争力的特点有（ ）A、市场导向性 B、价值优越性 C、难替代性 D、差异性 E、可延伸性3、制造企业的生产计划一般来说包括（ ） A、综合生产计划　　 B、部门生产计划　　 C、主生产计划 D、人员需求计划 　　E、物料需求计划4、建立供应链合作伙伴关系的最基本的驱动力包括（ ）A、核心竞争力 B、产品生命周期的缩短 C、不断变化的顾客期望 D、外包战略 E、信息技术的发展参考答案：1 ABC，2 BCDE，3 ACE，4 ACD（三）简答题1、请简要比较业务流程重组（BPR）与准时生产理论（JIT）的异同。答案要点：相同点：BPR 与 JIT 在步骤上非常相似，即都需要重新设计工作流程、工作单元、重新定义行为 ，甚至重新设计产品。主要区别： （1）JIT 与 BPR 追求的目标不同。 JIT 的原则是无浪费，追求零次品、通过降低库存来提高效率；而 BPR 则是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化效率。（2）JIT 与 BPR 两者作用的范围不同。BPR 不像 JIT 那样局限于车间一级，而将事物级和管理级的改造也包括在内。2、简述供应链管理下的延迟制造思想答案要点：1、延迟制造是指将产品的最后制造和配送延迟到收到客户订单后再进行。 2、可以减少物流预测的风险，由于预测风险带来的库存可以减少或消除。 3、有两种延迟战略：生产延迟（或形态延迟）和物流延迟（或时间延迟）。 4、生产延迟要求制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模经济，而将满足定制要求的工序推迟到收到客户订单以后。5、物流延迟要求以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。（四）案例题从物流跨越到分销越海公司原来是一个从事物流业务的公司，主要负责飞利浦显示器在广东东莞的原材料进口报关、运输、厂内周转仓储等物流业务。后来，飞利浦为了降低销售渠道成本，实施扁平化策略，将销售渠道与供应渠道进行整合，取消了华南区总代理，分设立了 8 个城市总代理。由此，越海由物流领域进入到了销售领域，成为了飞利浦在深圳地区总代理。飞利浦选择越海是因为，目前显示器市场竞争趋于白热化，利润越来越薄，保持渠道通畅，缩短产品与消费者见面的时间以及提高终端的出货能力就显得格外重要。越海物流与飞利浦有多年在4 物流领域合作的经验，熟悉供应链业务的运作，飞利浦可以通过越海物流网络直接完成物权转移，减少交易和运输环节，也减少了通过几级分销商铺货所带来的高通路费用。在此之前越海物流必须先将飞利浦东莞工厂的货送到位于广州黄埔宝供物流的仓库，然后再由宝供配送到深圳总代理处。现在则直接由越海自己的车队将货物从东莞运抵深圳即可，这使得飞利浦显示器比之前提前了两天与顾客见面。尽管作为显示器经销代理商的利润并不高，但是在越海物流看来，他们不会像其他分销商一样，将全部的赌注都押在产品差价上，“即使代理分销利润很低，我们还有在飞利浦显示器采购、成品配送、进出口贸易代理这些环节上的盈利空间，另外成本和风险可以分摊到整条供应链。”作为一个以时间、效率、规模为核心竞争力的物流企业，越海物流究竟能否胜任传统的分销商的工作还不得而知，专家认为越海临三个方面的挑战。首先是对渠道和经销商游戏规则的陌生。越海的加入虽然降低了整个产品通路的中间环节，但也使得渠道渗透力下降。在一线市场制造商可以找一家物流企业帮助他们销售，但是二三线市场的情况要复杂得多，需要更密集的渠道和与当地中小渠道商打交道的经验，这些并非越海所擅长。其次是产品选择的局限性。越海这类物流企业适合代理产品销量方面压力不大，渠道模式也相对简单的成熟产品和强势品牌产品，它们不用去应对市场的竞争，也不需要积极开发下游客户，而不用花太多时间去开拓与维持通路。但是，这一点对于渠道终端的销售商恰巧是一个缺点。第三是是否具备整体的供应链管理能力。没有这种能力的企业就不可能从上游到下游一以贯之的扮演好物流服务商和分销商的双重角色。作为一个年收入十几亿元人民币，物流网络布局也仅限于华南，分销业务仅占飞利浦显示器国内销量 7%的中型企业，越海能够扮演好物流服务商和渠道商的双重角色吗？（根据 《中外物流》2006 年 10 期改编）问题：1、你认为越海将业务从物流领域延伸到销售领域的做法明智吗？2、越海应该如何破解专家提出的问题，请你帮忙出出主意。分析提示：紧扣案例，知识运用得当，观点合理，逻辑清晰，语言流畅。问题 1：可以从两方面考虑，利：扩大业务领域，提升对整个供应链的管理控制能力；弊：进入非擅长、非核心竞争力的领域，有可能分散资源加大风险。问题 2：可以从组织战略和资源配置的角度进行分析。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！5