工程项目成本管理与成本控制分析工程项目成本管理与成本控制分析1.引言工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理与成本控制是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。2.项目管理现状我国从上世纪 80 年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，随着社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。但是项目管理及成本控制方面仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理与成本控制是企业生存和发展的基础和核心，通过科学的项目管理来搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一过程进行分析，以便在企业的生产经营中起指导作用。1 工程项目成本管理与成本控制分析1.孙三友；施工企业现代成本管理与流程再造；中国建筑工业出版社2.孙三友；施工企业现代成本管理模式；中国建筑工业出版社3.中国建设监理协会；建设工程投资控制；知识产权出版社4.(美)Kenneth K.Humphreys；《项目成本工程师手册》；南开大学出版社5. 杜训；施工项目成本管理；中国建筑工业出版社6.佘立中；建设工程合同管理；华南理工大学出版社7.刘伊生；建设工程招投标与合同管理；机械工业出版社8.黄文杰；建设工程合同管理；知识产权出版社10 工程项目成本管理与成本控制分析3.成本管理措施3.1 施工前的成本管理3.1.1 技术标和商务标的编制成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的成本管理办法。 从目前现状来看，在成本管理的过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前成本管理意识较为薄弱。有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。由于施工准备阶段的成本预测是根据施工组织设计的具体内容来确定的，所以编制“施工组织设计”要针对工程的固有特点及影响工程施工的相关因素、实事求是地结合企业自身素质条件，综合筹划分析，认真演算对比，区别不同情况，采取相应预控措施。例如：天津某工程的燃气发电机单体重量约为 20 吨，吊装高度为 40 米，柴油发电机安装高度达 173m,重量约 8.5 吨。如果不把吊装方案考虑周全，对这部分的造价难以估计，投标时，技术人员结合吊装孔及现场条件的分析，经过周密计算，燃气发电机需采用 300T 的吊车，通过市场调查，该吊车尚需从北京租赁，仅设备出场费就是 50 万元，租赁费为 100 万/台班。此详尽的设备吊装的方案为本工程提供了准确的报价依据，并赢得了业主的信赖，此方案为中标此工程添加了很重的砝码。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期2 工程项目成本管理与成本控制分析完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。例如某工程投标中，由于该工程土方工程量是一个暂估的工程量，我们预计在实际施工中，土方的工程量一定要增加，所以在投标中确定土方报价单价要提高，但不能明显不合理。在中标后，对业主报量时，比投标实际增加 4 万立方米，每立方米单价比正常报价高 5.2 元，仅此一项为企业多增加约 20 万元的利润。做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。同时，投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。3.1.2 总承包合同的签订总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。在签订过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款申明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现开发商"开脱责任条款"，对开发商指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素3 工程项目成本管理与成本控制分析条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。3.1.3.工程成本的合理预测工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段(进场临设、基础部分、主体封顶、机电安装、内外装饰等)分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。首先，必须对招标文件进行了深入研究，将工程量清单、图纸和技术规范结合阅读，检查复核；组织投标人员亲自考察现场，搜集资料包括现场的地形、道路、水电资源等情况；并对当地市场信息进行摸底，其中包括主要材料的市场价格、机械设备的租赁情况及各种工种的人工价格等，为投标报价的合理性提供准确依据。其次，需分析选择合理的施工方案，不同的施工方案对应不同的工程造价，对投标报价的影响也是相当大的。3.1.4.签订合理周密的分包和包清工合同工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在签订分包和包清工合同时，要进行竞争承包，以调动项目最基层的积极性。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材(模板、方木、钢筋)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签订后，要对有4 工程项目成本管理与成本控制分析关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。3.2、施工中的成本管理3.2.1.认真做好图纸会审工作在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见；对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取开发商和设计单位的认可。3.2.2.优化施工组织设计施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置临设平面图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。5 工程项目成本管理与成本控制分析3.2.3 加大成品保护力度众所周知，项目上成品损坏与丢失一直是施工单位屡禁不止的，特别是后期的机电末端产品及电缆电线等铜材制品，在几个工程上的成功经验为成品保护提供了可以参考的方法：项目成立伊始就要树立成品保护意识，与分包队签订相关协议，工程总款中给分包考虑一定的劳动力数量，作为后期成品保护的费用，专款专用；如果某分包队伍中某工人参与偷窃，则该产品以前的丢失都由该分包队伍承担，这些措施能增强全部施工人员互相监督互相指证，确保成品保护的全员参与。3.2.4.确定适宜的质量成本工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。3.2.5.抓好进度结算根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送开发商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。3.2.6.及时办理签证由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发6 工程项目成本管理与成本控制分析生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔 15 天送开发商一次签认，并纳入当月工程款计收。对由于开发商的原因，造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交开发商确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服"服从甲方，不办签证"、"分包违约，没有追偿"等弊端。3.2.7.严格分包及包清工费用审核在合理周密的分包及包清工合同的基础上，严格审核分包及包清工结帐单，从一线施工、材料部门到核算部门层层把关， 对供应商的产品结算不能只凭借到货单，还要每月与分包商进行该产品使用量的核对，以杜绝开"人情工"、开"水分工"，减少项目不应有的开支，止住项目成本的"出血点"。对于电线等材料，在签订合同时要注明以抽查数量为结算依据，通过多个项目的实施，这些材料都有偷工减料的可能，以抽查量为结算依据，对于整个工程的造价将会有不小的节约。3.2.8.加强材料成本管理在工程建设中，材料成本占整个工程成本的 70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先要在保证质量的前提下，坚持从"廉"采购，杜绝"灰色收入"；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的用料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要；7 工程项目成本管理与成本控制分析第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、模板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。3.3 竣工前后的成本管理3.3.1.竣工验收资料的准备合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。3.3.2.加强竣工决算管理在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的"开口"项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而"开口"项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺(方法)，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补原有定额偏低的缺陷。3.3.3.提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与8 工程项目成本管理与成本控制分析合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用开发商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。3.3.4.加强应收帐款的管理工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与开发商加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。4.总结工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。参考文献：9