试论中日合资企业实行日式管理失败的原因及对策【摘要】在中日合资企业实习期间，我发现日方的管理意图无法实现，如“ 5S”管理守则贴在墙上，却只是摆设，无人认真执行，只流于形式，加之中日双方管理人员的文化差异及利益、立场的不同，给企业的发展带来了很大的影响。决策迟缓，制度难以实施，人才流失竞争力下降，销量甚好，却持续亏损等奇怪现象，都让我不禁要问，这是日式管理吗？面对中日合资企业如此普遍的管理现状，我思考着希望能为其做点什么。本文就是通过分析中日双方的文化差异，利益分歧以及投资态度找出中日合资企业中实行日式管理失败的原因，并通过分析比较两国企业合资的成功案例，找出中日合资企业日式管理失败的对策。希望能为更多的中日合资企业以及其他中外合资企业的成功管理提供些可供参考的建议。【关键词】中日合资;日式管理;利益差异;共赢;本土化一、 目前日式管理下我国中日合资企业现状（一）中日合资企业总体情况众所周知，中国是一个人口大国，她所带来的不仅只是一个 13 亿的数字，平均资源占有率、劳动力过剩等经济民生问题也连带而来。自 20 世纪 90 年代以来随着中国市场经济的开放，缓解劳动力过剩问题的同时，也无疑为中国的经济带来了新的机遇与生机。而事实上 80 年代东芝、松下、日立等品牌早早就打入了中国，它们以技术优势，风光在中国市场，与中国国营企业合资，一时间刮起了企业改制的风潮。直至 21 世纪的今日，加入 WTO 后的中国更是惹1 其历史遗留问题更是让管理变得障碍重重。以无锡小天鹅与日本松下合资的企业为例，双方成立了两家合资企业十多年，销量节节攀升，可利润却连年亏损。而占合资股份 80%的松下方面不仅没有撤资的意思，反而要求小天鹅方面增资，这到底是为什么呢?原来在双方合资之初，松下就在合同中埋下了伏笔，合资企业其中一家“同意向松下支付按合同制造并且在中国国内外销售的所有合同产品的销售价格的 3.5%的技术提成费”，另一家则需“按产品销售价格的 5%向松下支付技术提成费”，因此随着时间的推移，十多年来，虽然合资企业亏损严重，可日本松下方面却获得了总额高达 3 亿多元的技术提成费（工商登记资料中为“技术转让费”）。另外在企业共有员工一千二百多名的情况下，日方常驻人员就有六名，而其工资费用都有合资企业承担，约占全部人员费用的 17.42%。而中国方面，由于当初是以国营企业的状况与日方进行合资的，所以很多当初国营企业下的正式员工，即使对合资企业没什么贡献，也不能被随便开除。这些都无疑大大增加了企业的运营成本，可这些对于松下却是无关痛痒的，无论合资企业是否盈利，只要最终保证技术提成等多项费用的收取，就不会亏本。最终就出现了企业销量升10 高，却亏损严重的奇怪现象，中方员工们也因中日双方工资待遇的不平等而愤愤不平。而这些都与中方当初想引进先进技术和管理，将企业搞活的合资目的大相径庭。说到技术转让费，它所连带的核心技术问题也是双方利益的一个争执点。日本是一个资源缺乏的岛国，其生产等方面的核心技术可以说是他们的命脉，因此在生产管理中常常进行技术保密的措施，一些重要的职位和高端技术的工作常常由日本人担当，不信任感随之蔓延开来。员工们逐渐感到，即使再努力也难以得到上司的信任，发展空间也受到限制，久而久之，劳动积极性受到打击的员工便会以“当一天和尚撞一天钟”的态度工作，另一些优秀员工则是被更主张人才本地化的欧美企业挖走，这也是近年来中日合资企业人才流失的重要原因之一。由此可见，中日两国不同的制度与国情所带来的利益出发点的不同也是日式管理无法顺利实行的重要原因之一。（三）日方对华投资态度影响企业管理2008 年金融危机，中国经济对于全球经济的贡献再次证明了如今的中国正从“世界工厂”向“世界市场”转变着。日企近年也继续对中国加大投资，11 可是在不得不承认中国市场日趋重要性的同时，又认为中国市场不够成熟，目前还只是廉价的生产基地，在企业的本土化方面显得保守、缩手缩脚、甚至是回避。虽然当年凭着与中国一衣带水的邻国关系，日企成为第一批到中国淘金的跨国企业，但直至今日在华日企大都还是以制造业为主，而且多是销往欧美地区，对于中国国内市场的重视则显得较弱，这对于应对近年来中国市场的崛起显然是不利的。由此，日方在中日合资企业管理方面，无论是对外的中国消费者，还是对内的中方员工，其态度都不够重视与诚恳。以 2010 年丰田汽车召回事件为例，相较于对欧美诚恳的赔偿态度，对于中国则是采取“只道歉，不赔偿”的市场策略；（报道出于《北京晨报》）做同样工作时中方员工的工资待遇普遍远低于日方员工，管理职位也通常不会让中方人员担任，大部分的技术仍保留在日本本土。然而，这样的态度只会让他们的处境更加不利，随着全球经济的发展，欧美企业陆续进驻中国市场，也激励着中国本土企业的成长，技术差异的竞争越来越小，人才成为竞争核心。对于保守、难以本土化的日式管理，更多人愿意选择相对开放式的欧美企业，人才流失逐渐成为中日合资企业竞争力下降的重要原因。这样对中国国内市场战略上的保守态度，也更是给12 了许多竞争对手生存的空间，当韩国品牌三星在中国大卖时，才发现亡羊补牢，为时已晚。然而相比于这些保守的企业，“佳能”则是成功的，它的成功就在于改变原有的对华投资态度，将企业本土化。第一、重视在中国的品牌效应。“佳能”中国地区的掌门人小泽秀树利用消费者对于母语较高的辨识度，将英文标识“Cannon”旁边加上了汉字“佳能”，于是“佳能，感动常在”这句口号便深入百姓心中。在品牌标识本土化成功之后，小泽又改进了佳能的人事制度，定期提拔年轻有为的中国员工，他认为中国地区的佳能就应该由中国人来管理。第二、重视中国国内市场。为提高在中国售后服务质量小泽建立了快修中心，并定期提供免费的 CMOS 镜头清洗服务，与此同时也能掌握第一手客户的反馈情况，更有利于下一步对中国市场的决策，这样一来便形成了良性循环。这一系列对中国市场本土化的措施与积极态度使佳能在 2008 年金融危机中幸免于难。由此看来，企业管理的优劣，投资方对目标市场的投资态度极其重要。 三、 中日合资企业日式管理失败的应对措施（一）因地制宜地改善日式管理方式13 既然对于在华日式管理失败，异国文化背景是不可忽视的存在，那么解决它最好的方法就是正视文化差异，创造有利于中日合资企业管理的特有的企业文化。我们不能说哪个国家哪个民族的文化更好，但是它们都有着各自的优缺点，互相取长补短不是更好吗？从这一方面来想，只要处理好文化多元的碰撞，那么文化的多样性对于企业的管理或许更加有利。正如之前所说，日本员工对于企业的忠诚度源于他们“共同体”的文化影响；中国员工则更取决于企业是否给予自己足够的报酬来服务于自己的家庭，企业是否能让自己心悦诚服的为其付出。日本文化让日式管理严谨、等级森严，虽有利于企业运作效率却缺乏灵活性；中国“人情礼义”的思想虽然让制度更灵活，执行起来却难以严格管理。这些看似对立的文化存在，实际上也是帮企业成长的因素，我们可以在宣传培养员工对企业忠诚度的同时，利用中国讲究人情的特点对员工进行感情投资，重视人才的培养，在保证员工日常工薪的同时，在困难时期或节假日时期给予他们及时的慰问。我的实习经历告诉我，日方管理者每次从日本回中国后总会带些小点心给员工的习惯常让我身边同事对其心生好感。因此，时不时表示一下企业对员工的关心，有利于改善员工对于14 企业日式管理刻板、少人情味的印象，另一方面也有利于加强员工对于企业的忠诚度，提高员工对工作的积极性。但这样的人情也不能过度，在某些方面我们可以通过人情礼义拉近企业与员工之间的距离，而在制度执行时，工作中就应保持日式管理严谨，严格、一丝不苟的特点，摒弃中国人情而导致的制度执行难的现象。我想对于此类文化背景而产生矛盾，如此将两国文化取长补短，综合运用一定能带来意想不到的收获。（二）企业管理也应求同存异，实现共赢中国和日本有着不同的国家制度与国情，这是无法改变的事实，两国的企业也有着各自的利益，甚至是争执点，但是正如国家之间的政治交流，我想“求同存异，实现共赢”一样适用于中日合资企业的管理。中方合资寻求的是改善生产技术，规范管理；日方合资寻求的是廉价的生产成本。因此，当中方要求日方提高员工工资福利待遇时便引起了日方的反对；日方实行技术保密政策时就引起了中方的强烈不满。试想，两方就此问题无法调和会有怎样的结果?员工抱怨情绪蔓延、生产积极性不高、人才被其他竞争者挖走，最终企业的稳定性也会受到威胁。正所谓，“鹬蚌相争，渔翁得利”，15 既然如此，双方何不各退一步，从另一种角度来说也是各进一步。因此，为稳定员工生产积极性，适当的提高工资待遇是十分有必要的，而提高的程度双方可以商量，寻找利益交集点，这个点既不会过多影响日方的低成本，也能让中方接受。而关于技术保密问题我觉得相对于欧美来说，日本则显得有些保守。虽然对于厂商来说，技术保密无可厚非，但有些生产技术若是保密过度就会影响企业的发展。正如魔术界的保密行规，对于魔术师来说，那些令人称奇的魔术手法也和日方的生产技术一样是生存的保证，但是随着局势环境的变化，有些魔术的揭秘成为必然趋势，同时也激励着人们创造更高程度的魔术，推动魔术业的发展。随着如今科技的日新月异，中国这个越发国际的市场，竞争者也越多，相对于日本，欧美等其他国家较为开放的管理方式也使生产技术的差异竞争力越来越小。因此我建议日方在发展新技术的同时，也应将眼光放远，一定程度地实现技术共享，才能和中方一道让中日合资企业赢得未来。在我看来，中日双方在管理上求同存异，追求共赢才是明智之举。（三）中日合资企业的本土化迫在眉睫16 或许受历史因素影响，日本与中国无论在政治、经济、文化上都互相心生芥蒂，但如果对于如今逐渐走向世界市场的中国市场不能积极理性地正确对待，受伤的只会是日方自己。当年手机市场被欧美韩国抢占的事实，汽车市场丰田的亡羊补牢，佳能本土化的成功都无不体现出日方对华投资态度转变，企业本土化的必要性。与欧美企业相比，无论是生产管理还是到市场销售，日方缺少的是对中国国内市场的重视，自然本土化也就难以实现。关于这点，我想向同样制度国情不同而成功实施本土化的欧美企业学习是再合适不过的了。对内，欧美企业常常采取人才本地化措施，以奖金等各种方式激励员工的工作积极性，只要是能者，无论工龄多长都会得到企业的重用；对外，积极对品牌进行宣传，参与公益事业，提升中国消费者心中的品牌形象。日企则不同，对内，虽然如今年功序列制已逐渐被瓦解，但常年来它所带来的习惯与思想依然影响着企业管理，这往往成为了企业本土化的不利因素；对外，公益事业投入较少，其实舍得才能得到，公益事业的宣传更利于建立企业在当地人们心中的正面形象，加快企业本土化步伐。如今大批欧美企业涌入中国市场，中国本土企业奋起直追，韩17 国企业更是凭借这几年的韩流文化纷纷抢占市场份额，这些都使得竞争更加激烈。因此，在华日企改变投资态度，将企业本土化迫在眉睫，从原材料到售后服务如果不能认真对待生产者、消费者，认真对待本土市场，那么最终的结果只会是赢得短期的利益却失去了未来市场。建议中日合资企业在日式管理中学习借鉴欧美合资企业的管理态度，以国际化开放式的视角看待中国市场，积极吸纳新生力量，将人才、技术、服务等逐渐本土化，主动与中国市场融合，打造真正适合中国市场生存的中日合资企业。四、中日合资企业发展之我见每个国家都有自己的文化，每个国家都有自己不同的国情，每个国家都有各自的利益角度，世界上没有最优的文化，没有最优的制度，亦没有最优的管理，却有最合适的，而它就是一个企业实现成功管理的关键。当然，要促成这样成功的管理，使企业利益最大化，需要的是双方的共同努力：（一）日方需积极主动灵活、开放、入乡随俗，我想这是日方需要努力的方向。抛开保守观念，积极主动将企业本土化，重视开拓当地市场，灵活调动员工工作积极性，利用18 文化的多元化，扬长避短地将投资当地的文化融入管理之中，相信定能更有效地管理当地员工。（二）中方需尽力配合严谨、高效、一丝不苟，我想这是中方所要学习的地方。试问，我们引进外资的目的是什么？没错，就是资金以及更为重要的先进管理方式与技术。那么请先暂时忘掉日式管理苛刻死板的抱怨想法，学习它的严谨、高效与一丝不苟吧。让员工们积极参加企业培训，提高员工自身素质与工作能力，将“5S”等优秀制度真正实行，而不只是空洞的口号，营造积极向上的企业文化氛围，从而发挥出中日合资企业的优势吧。我很喜欢荷兰著名管理学家、文化协作研究所所长霍夫斯泰德教授的这样一句话：“文化多元化的员工队伍更有创造性，更善于从事全球性营销，但只有名副其实的多文化企业才能妥善管理这种员工队伍。” 纵览中日合资企业管理上的种种矛盾、失败的现象，异国文化背景、中日国情利益差异和日方投资态度都是不可忽略的原因所在。若双方正视文化差异，利用文化多元的优势，取长补短，求同存异，重视对华投资，实现本土化经营，相信一定能创造出因19 得了全世界投资的目光，欧美企业陆续进入中国市场，日企也逐渐加大了对华投资，可是随着时间的推移在华日资企业再有没有了当年的风光，劳资纠纷不断，人才流失，总体竞争力下降，中日合资企业也陆续减少，日企独资成为趋势。让我们来看看日本对此的官方统计：表 1：（2007 年月末，单位：家）全世界 美国 中 国（ 含 香港）中 国（ 不 含香港）东 盟 四国亚 洲 四小龙EU合计163702623 4418 3520 2753 2059 2268制造业8287 1214 2681 2376 1783 947 845非制造业8083 1409 1737 1144 970 1112 1423（亚洲四小龙：韩国、中国台湾、新加坡东盟四国：泰国、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚）表 2：在华日资企业中的日方出资比率(单位：%)：合计25%未满25%以上 50%50%50%超75%未75%超100%未100%不明2 地制宜的特色中日合资企业管理模式，打造出名副其实的多文化企业，使中日双方在未来的世界市场中实现共赢。参考文献：【1】日本经济产业省 《第 37 次海外事业活动基本调查结果与概要报告》【R】2008-6-16【2】王书进 宁安琪.《中日合资企业跨文化管理》【J】.国际经济合作，2007 年第三期【3】侯雪莲.《亏损在所难免，日企困局：不彻底国际化的危机》【 N】.中国经营报，2009-2-16【4】杨瑞法 《松下无锡合资十年亏损调查 中日伙伴裂痕非一日》【N】21 世纪经济报道，2007-3-2220 未满 满 满合计企业所占比重（%）100.02.7 10.34.514.0 12.454.91.3制造业企业所占比重（%）100.02.8 10.34.416.8 14.450.30.9非制造业企业所占比重（%）100.02.5 10.34.58.1 8.064.32.1上表是日本经济产业省 2008 年公布的《第 37 次海外事业活动基本调查》中的部分数据，可以看出 2007 年日本海外当地法人企业总数为 16370 家，其中，在华日资企业为 3520 家，比 2000 年的 1712 家增加 105.6%。虽是如此，可是相比于中日合资企业占在华日资企业总数的 76.4%的 1996 年，2007 年中日合资企业比重下降到了 45.1%，日方独资企业则上升为 54.9%。独资倾向是一方面，盈利情况又如何呢？以电器行业为例，2008 年 3 月底的业绩显示，日本 9 大电器厂商除三菱电机保持盈利外，日立、松下、索尼、3 东芝、富士通、夏普、三洋电机和日本电气公司等 8 大厂商均出现亏损，其中，日立、松下和日本电气公司将分别以亏损 7000 亿日元、3800 亿日元和 2900亿日元位列前三位。虽说一个企业是否盈利有着各种内因外因的关系，但毋庸置疑的是一个企业的效益也与它的管理是否成功密切相关，好的管理也可以使恶劣环境下的企业转危为安。而无论是与私企合资还是与国企合资，这样的跨国管理都是问题重重，下面我们就以国营合资企业为例来看看中日合资企业里日式管理的情况：（二）中日合资企业管理现状“我们缺乏的就是技术和生产管理”“我们要廉价劳动力来降低生产成本”分别抱着这份想法，中国企业与日本企业合资了。然而一切并没有想象的那么顺利，当年为日本经济创造了神话而被广为传颂的日式管理，如今却成了妨碍企业发展的尴尬存在。“日式管理的那些制度根本没法真正实施。”合资企业管理者们抱怨道。的确如此，走访一些合资企业后不难发现这样的现象：工厂里到处贴者“5S”的标语，每一道工序现场都贴者工作流程表，这些日式管理的特点一一体现，可是操作现场仍是粉尘飞扬，问题产品搁置现场多天却无人4 问津，工作流程表也只是聋子的耳朵摆设。再来，日式管理在决策上讲究的是集体主义，集众人之智慧并反复推敲，达成一致决定后就无条件执行下去。而在合资企业里当日方管理者向下属征集有关决策的意见与看法时，主动提出建议的并不多，一开始他也会提倡大家多发表些意见，可久而久之，上下无法互动，日方管理人也麻木了，讨论会变成了报告会。而在同级管理层会议中，又是另为一番景象，中日双方管理者分别从各自不同利益角度出发，为一个决定争论不休，一度导致企业决策迟缓。不仅如此，近年的中日合资企业正遭遇着人才危机，跳槽现象频频发生，要想招到合适的人才有困难重重。日式管理中员工稳定性的特点丝毫没有体现出来。日方管理者给了中方这样的评价“工作时他们总是想着法子偷懒，没有集体观念，对企业也不忠诚，刚刚把他培养出来就跳槽走了。”而中方员工这样说道：“等级那么森严，没人情味，还不信任我们，而且干同样的活，日本员工比我们工资高不说，连个午饭都要区别对待,这不公平!” 中日合资企业双方这样的矛盾严重影响了企业的效益。这不禁让人思考到底是怎样的原因让当年拯救了日本经济日式管理如今在中国走到了这步尴尬的田地。5 二、 中日合资企业日式管理失败的原因分析（一）异国文化背景影响管理理念美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drunk)在《管理学》一书中说，“管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是受文化制约的，管理就是文化。”由此看来，文化对于企业管理，对于企业效益的重要性。显然的，日式管理是以日本文化为基础的，它针对的是日本员工，是以处在日本经济环境下的企业为对象进行管理的，而如今中日合资企业是处在中国的经济环境之下，员工也多为中国人，管理上的摩擦在所难免。从一个简单的办公室下班时间，我们就能看出文化对于管理的影响。按照日式管理，通常是职务越低下班时间越晚，因为日本的员工们认为每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，如果不能第一时间为上司提供所需的材料，执行命令，就会影响企业运作效率。而中国无论是在企业里，还是在学校学生会，班委会中，职务越高的总是留到最后处理事务，我们称之为以身作则，有6 时刚刚上任的领导到下班时间时甚至会让下属先走，将事务自己揽下，以表现体谅下属。于是，我们常常会发现中日合资企业里有这样的奇怪现象，在上司是日方管理者的办公室里员工总是等上司下班后才离开；而在上司是中方管理者的办公室里员工在下班前就开始为回家做准备，领导则是坚守岗位到最后。因此日方常认为中国员工工作不认真，对公司不忠诚、不团结；而中方则认为日本人有“工作狂”倾向。若先撇开谁对企业更有利不谈，在文化方面分析，双方有着这样不同的思想行动是在正常不过的事情了，这是由于两国人对于“集体”“家”的概念不同造成的。中国传统文化崇尚人文精神，儒家思想，注重伦理道德。古话说：“不孝有三，无后为大。”中国人对“家”的认识是基于血缘关系上的，家中的人都被称为亲人。而“集体”则是一种社会概念，在人们的心目中“集体”的地位是远不如“家”的，在企业工作的目的就是养家糊口，为家服务。而日本传统文化主张的是“和、忍、信”，更重视身份关系，倡导个体对于群体的从属和忠诚。因此对于“家”的认识，即使是没有血缘关系的人，要和自己共同生存，也会被认为是“家”的成员。所以在一定程度上日本文化中的“家”与“集7 体”的意义是相等的，这种日本特有的文化被人们称为“共同体”。延伸至日本企业管理就会体现出员工对企业忠诚，工作为大，“以社为家”，从日本语言文化中我们也可以发现员工在对自己企业和家时，都称之为“うち”。因此两国员工对于企业的会有这样的不同态度也就不足为奇了。而另一方面，也正是受这种更偏向重视身份的文化影响，日式管理有着 等级森严，管理严格，作风严谨的特点。对于上级的命令，无条件服从，在着装方面就是一大体现，虽然全公司都是统一样式的工作服，可是根据级别的不同颜色面料也不同。虽然这样的管理可以让企业运转高效，可是很多中国员工对此的反映则是气氛紧张，制度死板，少人情味。的确，日式管理是能让企业更加严谨，效率更高，可是对于管理讲究“规矩下的自由”的中国人时，不进行因地制宜的变动就很有可能适得其反。受 “中庸和谐”的思想影响，中国人相较于日本人更注重人情礼义，不喜欢被人管，可也不喜欢没人管；既不能无规矩，也不能死规矩。只有令自己心悦诚服的管理者才能真正指挥自己，甚至主动为其服务，因此中日合资企业中里中方管理者常常是利用人情导向来管理下属，如上述提到的到了下班时间让员工先走，自己留守，经常如此后员工就很8 可能出于不好意思主动帮助上司。可是中国的人情在不适当的时候也会为企业增添不必要的负担，最明显的体现就是在人事管理上，如果人脉较广，靠着人情关系，即使资历不足也会被录取或升迁，这就造成了企业的人力资源冗余，成本增加，竞争力下降等问题。著名管理学家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯泰德（G. Hofstede）将文化定义为：“在一个群体中的人的共同的思想意识。”他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所组成的群体的思想意识积累。不同的群体、地域或国家的思想意识互有差异。结合上述，我们不难判断在中日合资企业中日式管理所出现的种种问题，异国的文化背景是不可忽略的原因所在。（二）异国制度与国情导致双方利益不同诚如人们所知，日本是君主立宪制的国家，主张资本主义。而中国是社会主义国家，中国的经济是不同于资本主义的中国特色市场经济，如果日方不能摸准中国经济市场的脉搏，再加上两国企业的盈利方向与目的有所不同，这就很难与中方一道和平管理企业，特别是当年与国营企业合资后的中日合资企业，9