西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷类别：网教 专业：工商管理、市场营销 课程名称【编号】：物流管理【0670】 A 卷大作业 满分：100 分1、论述题（每小题 25 分,学生可任选两题，总分 50 分）1）现代物流的特点？答：1）物流进一步专业化；2）物流的集成化；3）物流的共同化；4）物流的一体化；5）物流的信息化；6）物流的网络化。2）系统工程的基本观点包括？答：1）系统的观点2）整体最优的观点3）发展变化的观点4）协调统一的观点5）适应环境的观点6）控制的观点7）人是系统主体的观点3）霍尔的系统工程三维系统中的时间维按照时间顺序可以依次分为哪七个时间阶段？答：1）规划阶段；2）拟订方案；3）分析阶段；4）实验阶段；5）调试阶段；6）运行阶段；7）更新阶段。4）MRP 的基本任务包括哪两项？- 1 - 答：1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；2）根据物料需求时间和生产（订货）周期确定其开始生产（订货）的时间。5）第三方物流企业的效益原理？答：1）第三方物流企业的规模效益源泉；2）系统协调是第三方物流企业的第二个利润源泉；3）专业化效益，即通过专业化来提高企业的效益；4）群体效益。即第三方物流企业不但能够提高自身的效益，而且也可提高自己的客户企业的效益。2、分析题（共 50 分） 奥康集团创建于 1998 年，是一家从 3 万元起家，发展至拥有 6 亿多元资产，年销售额达到 10.7 亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。据统计，奥康 15 年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。　　面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，奥康集团对公司物流系统不断地改革与完善终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。　　一、物流模式演进变革　　奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998 年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。　　1999 年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫- 2 - 以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的 OEM(加工厂家)，这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。　　二、物流运作无网不胜　　很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，走遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。　　在这个“网络为主”的时代，谁拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国 31 个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国 31 个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106 个营销机构，2800 多家连锁专卖店，1000 多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天这内就可以在专卖店及商场等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。　　三、物流运作速度为王　　现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对手一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。　　传统的库存管理主要是手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段还能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整已经有些晚了。　　为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分- 3 - 销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论是奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体经济效益。　　四、物流运作信息至上　　在奥康的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。信息的重要性由此可见一班，为此，奥康设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的奥康总部专门设立了一个由 20 多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个分公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、通过 E-MAIL 等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。特别值得一提的是，每天全国每个专卖店、商场都将当天的销售情况经由一定的渠道层级反馈到总部。总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。　　这样，奥康对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率连年递增。　　现在的奥康，企业经营实现了三个零：物流管理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。企业的市场占有率得到了进一步提高。请结合以上公司案例，基于信息化物流管理、供应链物流管理、物流战略管理等基本- 4 - 原理回答该公司物流管理成功的主要原因。答：（1）完善的配送模式体系 企业选择何种配送模式取决于这几方面的因素：配送对企业的重要性、企业的配送能力、市场的配送能力、市场规模与地理范围、保证的服务及配送成本等。选择合理的配送模式能使企业降低物流成本，也能提高服务水平，企业的正常运营离不开合理的配送模式。（2）完整的信息管理系统配送中心的正常运营要有一套完善的物流信息系统，物流信息系统是由硬件、软件、数据库与数据仓库、人员组成，硬件包括计算机、网络通讯设备等。它是物流信息系统的物流设备，硬件资源是实现物流信息系统的基础，它构成系统运行的硬件平台，软件包括系统软件和应用软件。系统软件主要用于系统的管理、维护、控制及程序的装入和翻译等工作。应用软件是指挥计算机进行信息处理的程序或文件，它包括功能完备的数据库系统，实时的信息收集和处理系统、实时的信息检索系统、报告生成系统、经营预测及规划系统、经营检测及审计系统、资源调配系统等。具备完善的物流信息系统可以解决配送中心所要解决的问题，能缩短从接受订货到发货的时间间隔，还可以随时知道库存量，提高搬运作业效率，确保接受订货和发出订货的精确度，防止发货、配货出现差错，提高管理效率，降低成本，还可以加强与外部环境之间的联系，开发新产品和新服务、创造更高的利益。（3）掌握降低配送成本的策略物流配送是按用户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过物流配送，才能最终使物流活动得以实现，而且，物流配送活动增加了产品价值，它还有助于提高企业的竞争力。但完成物流配送活动是需要付出代价的，即需物流配送成本。对物流配送的管理就是在物流配送的目标即满足一定的顾客服务水平与物流配送成本之间寻求平衡：在一定的物流配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使物流配送成本最小。本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使物流配送成本最小的五种策略。- 5 - 1、混合策略。混合策略是指物流配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即物流配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的物流配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的物流配送和外包给第三方物流完成的物流配送，能使物流配送成本最低。2、差异化策略。差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。　　当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来物流配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的物流配送成本。例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A 类产品的销售量占总销售量的 70%以上，B 类产品占 20%左右，C 类产品则为 10%左右。对 A 类产品，公司在各销售网点都备有库存，B 类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C 类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的物流配送成本下降了 20%之多。　　3、合并策略。合并策略包含两个层次，一是物流配送方法上的合并；另一个则是共同物流配送。　　物流配送方法上的合并。企业在安排车辆完成物流配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。　　共同物流配送。共同物流配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作物流配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一物流配送设施的物流配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各物流配送主体以经营活动（或以资产为- 6 - 纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的物流配送服务。这种物流配送有两种情况：一是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同物流配送，即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行物流配送的运输量少、效率低的情况下进行联合物流配送，不仅可减少企业的物流配送费用，物流配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高物流配送车辆的利用率；第二种是几个中小型物流配送中心之间的联合，针对某一地区的用户，由于各物流配送中心所配物资数量少、车辆利用率低等原因，几个物流配送中心将用户所需物资集中起来，共同物流配送。　　4、延迟策略。传统的物流配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加物流配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、物流配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：① 产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；② 生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；③ 市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。　　实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而物流配送中往往存在着加工活动，所以实施物流配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变物流配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。- 7 - 5、标准化策略。标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加物流配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省物流配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低物流配送成本。- 8 -