《绩效管理》 年  月期末考试指导一、考试说明本课程闭卷考试，满分  分，考试时间  分钟。考试试题题型及答题技巧如下：一、名词解释（每题  分，共  分）答题技巧：对概念理解正确并准确书写，回答言简意赅，不要拖沓冗长。二、简答题（每题  分，共  分）答题技巧：概念表述准确，简明扼要，要点清晰全面。三、论述题（共  分）答题技巧：列出相关知识点并展开阐述，要点全面、明确、清晰、一目了然，详细有条理，重点突出，充分，体现独立思考。二、复习重点内容第一章 绩效与绩效考核 绩效的含义（了解）：从管理学的视角看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。  对绩效定义的三种观点（了解）：一种观点认为，绩效是结果；另一种观点认为，绩效是行为；再一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展 。 Bernadin 等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。 （）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在  年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。”  绩效在实践中的五种理解（重点掌握）：（）“绩效”就是“完成工作任务”。（）“绩效”就是“工作结果“或“产出”。（）绩效就是行为。（）“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体。（）绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）。它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。 绩效作为“行为”的观点的主要事实依据（了解）：绩效作为“行为”的观点，概括起来主要基于以下事实：许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用；工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一件事都同任务有关；过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素；产出／结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的； 实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一尺度。 绩效在实践中的意义。  绩效考核的含义（了解）：可以从以下三个角度理解绩效考核：绩效考核是从企业经 1 / 19 任务书进行考核）；销售系统填写情况（主要考核销售项目进展情况及下一步行动计划）；搜集新项目信息情况；其他指标。第七章 绩效反馈 绩效反馈（了解）：是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 绩效反馈的意义（了解）：绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证。绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 绩效反馈分类方法（重点掌握）：（）按照反馈方式分类。绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。（）按照反馈中被考核者的参与程度分类。绩效反馈根据被考核者参与程度分为三种形式：指令式、指导式、授权式。）按照反馈的内容和形式分类 。内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。 改进绩效反馈方法（了解）：强化管理者素质。注意沟通的方法技巧。认真做好沟通的准备工作。注意“双向沟通”。注意谈话的场所和环境。明确谈话的态度。注意反馈意见。 绩效面谈的内容（了解）：工作业绩；行为表现；改进措施；新的目标。 绩效面谈中常见的错误（了解）：（）缺乏倾听和理解。当管理者不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说的话。（）“不如人”式沟通。在话语中明示或暗示下属不如其他人，或者技巧、能力、奉献精神等方面差一些，你可以说对方绩效有退步，或谈谈观察到的具体、实在的现象，但如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。（）沟通中的不信任。从沟通开始到结束，整个过程中任何不信任员工的话都会带来负面作用。（）反常规原则。人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话，你有来言他有去语。人们预期你说的话与对方所说的话有一定的联系，而不是突然转变话题 ；人们之后会耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致沟通失败。（）唐突的结论和夸张。像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，进而让对方产生抵触情绪。（）依仗权力或地位评论。没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然可以通过威胁或使用职权来让员工服从上级的意愿，但不会得到他们的合作，只能得到员工的服从，这样是很难产生高绩效的。 绩效面谈的困难：由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角 10 / 19 色定位。 组织有效的绩效面谈（了解）：分析员工的注意力层次；面谈计划的拟定；资料准备 ；员工准备；反馈面谈的 ,-#. 原则；开发有效的反馈技能。 绩效面谈技巧（重点掌握）：（）表现出对下属的支持。（）直接。（）具体。（）描述行为。（）不要让人接受不了。（）考虑时间安排。（）分享控制权。（）共同规划行为。（）开放式问题。（）封闭式问题。 绩效面谈的策略（了解）：绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，才能做到有的放矢，取得良好的反馈效果。一般来讲，可以依据工作业绩和工作态度将员工分为以下四种类型。贡献型（工作业绩好工作态度好）。冲锋型（好的工作业绩十差的工作态度）。安分型（差的工作业绩十好的工作态度）。堕落型（工作业绩差十工作态度差）。 BEST 法（重点掌握）：,. 法中的  就是行为（9:1647/041516'，描述行为），即描述第一步先干什么事； 就是后果（;4//06'/<3'0，表达后果），表述干这件事的后果是什么；．, 就是征求意见（/610151'35，征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；. 和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束5=6356/151:63506/，着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。第八章 绩效考核结果应用 绩效考核结果应用出现的问题（了解）：绩效评价结果反馈不及时或没有反馈；绩效评价与员工的切身利益结合不紧密；员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合；绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段；绩效考核结果应用形式化倾向严重。 绩效改进及指导思想（了解）：绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。要做好绩效改进工作，首先必须明确它的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下三方面。（）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。（）绩效改进必须自然地融人部门日常管理工作之中，才有其存在价值。（）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 绩效加薪（了解）：是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素：第一个因素是员工在绩效评价中所获得的评价等级，第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比率。 绩效奖金（了解）：是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。 特殊绩效奖金认可计划（了解）：是在员工努力的程度远远超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。  绩效评价结果应用的原则（重点掌握）：（1）以人为本，促进员工的职业发展。（2）将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展。（3）统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据。 11 / 19  绩效考核结果的具体应用（重点掌握）：（）绩效改进。（）薪酬奖金的分配。（）员工职业发展。（）其他应用。）开发员工潜能。）为奖对罚准提供标准。 绩效考核结果应用的管理接口（重点掌握）：主要有以下几个管理接口：制订绩效改进计划。组织培训。薪酬奖金的分配。职务调整。员工职业发展开发。人力资源规划。正确处理内部员工关系。第九章 基于目标管理的绩效考核 目标管理（重点掌握）：是一种科学的管理方法，这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。目标管理主要特点是它十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，成为管理的主动者，这个特点贯穿于整个目标管理过程中。它的基本内容有：制定和分解目标，实施目标过程中的管理，目标成果评价。 目标管理的理论依据（了解）：系统论全局、整体的管理组织系统。系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论对目标管理的影响主要体现在：为目标管理的过程提供一种理论上的指导，使人们从战略角度对目标管理进行全面研究，帮助人们在研究目标管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响。控制论宏观管理与自我管理。控制是一种有目的的主动行为，管理控制行为的目的就是为了实现管理组织系统的目标，目标控制就是从这一要点出发的。一方面，领导者站在宏观角度上对被控系统输入目标要求，再通过其输出的目标状态与原输入要求进行比较，找出偏差，采取措施，保证目标实现，并以目标达成度为依据来考评管理活动的效果。激励理论目标管理的核心和动力。人本原理告诉我们 ：人是管理的核心和动力，能否调动人的积极性，发挥人的位造性和主动性，是管理活动成败的关键。正是从这个关键问题出发，目标管理需要强调目标的激励作用，理论演绎和实践经验都表明，一个单位，如果没有明确的目标，是不可能激励集体及其成员去积极工作的。 目标管理的优势（了解）：形成激励；有效管理；明确任务；控制有效。 目标管理的特点（了解）：（）目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”，因此，它具有强烈的自觉性，是一种自觉的管理。（）目标管理鼓励全体员工都参与管理，都成为管理者集团的一员，因而具有广的民主性，是一种民主的管理。（）目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价，注重管理的实际成效，因而具有极强的现实性，是一种成果的管理。（）目标管理思想是一种反复循环、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高，在这个过程中目标成果信息的反馈保证了管理效果的不断提高。 导入目标管理法的必要条件（了解）：要有明确的战略；组织要具有团队精神；开放式的组织结构；有效的反馈机制。 目标管理考核法的推进步骤（了解）：绩效目标的设定；制定被考核者达到目标的时间框架；将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较；制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略。 绩效目标设计的要求（了解）：（）这个目标必须是上下级员工一致认同的。（）这个目标必须符合 ,-#. 原则。（）目标最好有个人努力的成分。（）目标最好 12 / 19 存在于一项完整的工作任务中。（）目标越少越好。第十章 基于 >!? 绩效管理 KPI(Key Performance Indicators)（重点掌握）：中文翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。>!? 考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。 >!? 设计的基本思路（了解）：建立关键绩效指标体系；确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解。通常，企业关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级和部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到工作岗位的业绩衡量指标。 KPI 导入的必要条件(重点掌握)：（）搜集并分享背景资料；（）确认使命、愿景和战略；（）>!? 考核的支持环境：）以绩效为导向的企业文化的支持 ）拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理任务。）重视绩效沟通制度建设。）绩效考核结果与价值分配挂钩。 确定 >!? 的四大原则（了解）：目标导向原则。,-#. 原则。执行原则。客户导向原则。 构建 >!? 考核体系的价值（了解）：企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力，使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。 通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。通过企业关键绩效指标体系可以传涕市场压力，侍下作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动。通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果—上。使各职能部门、业务单元主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门每一人员的任务，为业绩管理和上下级沟通提供一个客观基础。通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。使经营管理者集中精力于对业绩有最驱动力的经营方面。 >!? 体系的特征（了解）：（）具有系统性。（）可控与可管理性。（）价值牵引和导向性。 构建 KPI 体系的程序（重点掌握）：（）工作产出的确定：确定工作产出的四个原则；绘制客户关系示图，明确工作产出。（）设定评价指标：关键绩效指标的类型；提炼评估指标的方法。（）设定评价标准：绩效指标与绩效标准；基本标准与卓越标准；（）审核关键绩效指标：工作产出是否为最终产品；关键绩效指标是否是可以证明和观察的；多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致；这些指标的总和是否可以解释被评价者 以上的工作目标；是否从客户的角度来界定关键绩效指标；跟踪和监控这些关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被考核者的工作行为进行衡量和考核；是否留下超越标准的空间。 应用 >!? 过程中应注意的问题（了解）：（）不同岗位应有不同的 >!? 指标组合，不同部门的 >!? 指标应有不同的特点和着重点。（）>!? 指标与绩效目标的衡量。>!? 13 / 19 指标是自上而下分解的关键绩效指标，是指标而不是目标。除了 >!? 指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等。（）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作。如对管理部门、服务部门和后勤部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据门的业务属性、工作特点进行细分，细分后要确定相应的量化指标。（）激励指标与控制指标相结合。某公司对研发人员的 >!?设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额，约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、+- 准确率、内部客户满意度等。（）指标设定固化。通常，>!? 指标设定之后，应该具有一定的稳定性，不应轻易更改。否则，整个 >!? 系统的操作将失去其系统的连续性和可比较性。（）应用 >!? 系统考核之后，缺乏必要的沟通过程。简而言之，就是要在考核之后，让被考核者清楚地知道，在上一个考核期间内，他的工作在哪些方面存在不足，以及下一个阶段应该如何改进。另外，考核结果不能束之高阁，更不能成为恫吓员工、刺激中层的工具；在许多有关绩效考核书籍中也或多或少地提出了一些 >!? 相关的注意问题，但是，在实践中这些问题仍在反复出现，这说明对 >!? 的本质与特点的理解把握需要一个过程，正确而有效地进行>!? 实务要对经验教训的认真，总结与思考。 >!? 考核的支持环境（了解）：（）以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效为核心价值观的企业文化。（）拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。清晰地界定职位边界，实现权责对等，不同责任主体对目标实现的贡献相对明确，能够支持关键绩效指标的分解。（）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任，而专业人员起着技术支撑作用。（）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、自下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。（）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用，对企业有价值的行为才会受到鼓励。第十一章 基于平衡记分卡的绩效考核 平衡计分卡（了解）：以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 平衡计分卡与 >!? 的区别（了解）：KPI与BSC的对比表比较KPI不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不 同的板块，不同的板块之 间 具 有 明确 的因 果 支 撑 关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系 的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSCKPI与BSC的对比表比较KPI不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不 同的板块，不同的板块之 间 具 有 明确 的因 果 支 撑 关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系 的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSC 平衡计分卡四个维度的基本内容（了解）：财务维度；客户维度；内部运作流程维度； 14 / 19 学习和成长维度。财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度学习与成长角度学习与成长角度主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品，为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到什么程度。主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。财务角度财务角度财务角度财务角度客户角度客户角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度内部流程角度内部流程角度学习与成长角度学习与成长角度学习与成长角度学习与成长角度主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率等。主要关注企业在哪些流程上表现得优异才能实现战略目标。例如，为获得客户的满意，为提供高质量的产品，为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应该做到什么程度。主要关注企业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。 BSC 的四个角度及内在逻辑（重点掌握）：平衡记分卡是一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略各目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展（详细具体地阐述每一个角度）。这四个角度之间的逻辑关系如下：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。 平衡计分卡的优点（了解）：克服财务评估方法的短期行为；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。 平衡计分卡的缺点（了解）：实施难度大；指标体系的建立较困难；指标数量过多；各指标权重的分配比较困难；部分指标的量化工作难以落实；实施成本大。 平衡计分卡的发展战略地（了解）。 平衡计分卡的实施步骤（了解）：制定企业远景目标与发展战略；把组织经营战略转化为一系列的衡量指标；确定平衡计分卡的评价指标的权重；将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩；战略的具体实施、反馈和中期调整、修正；建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。 平衡计分卡的实施条件（了解）：管理质量高；信息度高；员工素质水平高；对战略目标的合理分解。第十二章 基于标杆管理的绩效考核 标杆管理（重点掌握）：也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。所谓标杆，即'094=，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服 15 / 19 务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 标杆管理的作用（了解）：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，塑造核心竞争力；有助于建立学习型组织。 标杆管理的分类（了解）。 标杆管理的推进步骤-109)．,'76 一的五步骤模型（了解）：（）内部研究与初步竞争性分析。（）组成标杆管理团队。（）选定标杆管理伙伴。（）搜集及分析资讯。（）采取改革行动。 标杆管理存在的误区（了解）：（）混淆标杆管理和调查。（）认为预先存在共同的“标杆”。（）忽视服务和用户满意。（）过程太长；太过于复杂而管理失控。（）定位不准。（）未了解自己。（）基准对象选择不当。（）企图一蹴而就。三、重点习题（一）名词解释、绩效计划答题思路：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。、软指标答题思路：软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。、业绩评定表法答题思路：业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级詖分成几类（通常是一个 5 级或 7 级的量表，它常常采用诸如优秀、一般和较差等形容词来定义。、绩效标准答题思路：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。也就是说，指标解决的是企业需要评价“什么”，才能实现其战略标，而标准关注的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。、结果指标答题思路：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应，如成本降低 、销售额提高 等等。、强制分布法答题思路：强制分布发需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。、问卷调查法答题思路：这种方法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。该方法让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案。因此，调查的问题应设计得直观、易懂，调查数目不宜过多，应尽可能减少被调查对象的回答时间，以免影响调查表的回收率和调 16 / 19 查质量。8、工作记录法答题思路：工作记录法是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。9、基本标准答题思路：是指企业期望某个被评价对象达到的绩效水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平，并且对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。10、专题访谈法答题思路：该方法是研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。研究者通过分析汇总访谈所获得的资料，可以获取许多信息。专题访谈法有个别访谈和群体访谈两种。个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。11、BEST 法答题思路：BEST 法中的 B 就是行为（behavior description，描述行为），即描述第一步先干什么事；E 就是后果（express consequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么；．S 就是征求意见（solicit input，征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；T 和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束(talk aboutpositive outcomes，着眼未来)，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。12、个人绩效合约答题思路：运用个人绩效合约对员工绩效进行考核。首先需要根据组织绩效目标自上而下地层层分解确定不同境工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接上级进行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，如在每周的例会上向员工通报合约的完成情况，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。（二）简答题 KPI 导入的必要条件？答题思路：（1）搜集并分享背景资料。（2）确认使命、愿景和战略。（3）KPI 考核的支持环境。要建立这种支持环境，以下几个方面是关键绩效指标设计时必须考虑的：1）以绩效为导向的企业文化的支持。2）拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。3）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理任务。4）重视绩效沟通制度建设。5）绩效考核结果与价值分配挂钩。2. 绩效考核结果应用的管理接口。答题思路：1)制订绩效改进计划。2)组织培训。3)薪酬奖金的分配。4)职务调整。5)员工职业发展开发。6)人力资源规划。7)正确处理内部员工关系。绩效作为“行为”的观点的主要事实依据？答题思路：绩效作为“行为”的观点，概括起来主要基于以下事实：（1）许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用；（2）工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一件事都同任务有关；（3）过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素；（4）产出／结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的；（5）实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一尺度。 17 / 19 标杆管理存在的误区。答题思路：（1）混淆标杆管理和调查。（2）认为预先存在共同的“标杆”。（3）忽视服务和用户满意。（4）过程太长；太过于复杂而管理失控。（5）定位不准。（6）未了解自己。（7）基准对象选择不当。（8）企图一蹴而就。对绩效管理认识的三种观点。答题思路：（）绩效管理是管理组织绩效的系统。（）绩效管理是管理员工绩效的系统。（）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 绩效考核结果的具体应用。答题思路：（1）绩效改进。（2）薪酬奖金的分配。（3）员工职业发展。（4）其他应用。1）开发员工潜能。2）为奖对罚准提供标准。7. 如何理解 KPI？ 答题思路：>!? 的含义。（）关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。（）关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。（）通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。管理控制系统的基本思想及其构成？答题思路：一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控制或限制；（指导或命令；校对或检验。三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即预先（前馈）控制一预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；（ 指导（过程）控制同步控制，及时纠正偏差；是否控制对关键点的控制，决定是否继续运行；事后（反馈）控制一通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，它也同样体现了这样的思想。设计绩效标准时应注意的问题。答题思路：（）考核标准的压力要适度。（）考核标准要有一定的稳定性。（）制定的绩效标准应符合 ,-#. 原则。描述性标准的制订步骤。答题思路：制订行为标准需要以下五个基本的步骤：①不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录；②分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；③将选择的行为分配到已有的行为指标下；④运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述；⑤对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准。绩效反馈分类方法。答题思路：（）按照反馈方式分类。（）按照反馈中被考核者的参与程度分类。（）按照反馈的内容和形式分类 。配对比较法的基本做法？答题思路：配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。假定需要对  位员工进行工作绩效考核。那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张像表  所示那样的表格来，其中要标明所有需要被考核的员工姓名以及需要考核的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“8（好）和“一”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。（作为简答题，每道题目的每一点还需要展开了回答，要有必要的解释。） 18 / 19 （三）论述题 客观因素导致的绩效评估中的问题。答题思路：（1）考核缺乏标准。（2）考核方式单一。（3）考核缺乏高级管理层的支持。（4）考核过程形式化。（5）考核缺乏沟通。（6）考核结果无反馈。（7）考核与人力资源管理的其他环节脱钩。标杆管理的推进步骤-109)．,'76 一的五步骤模型？答题思路：（1）内部研究与初步竞争性分析。（2）组成标杆管理团队。（3）选定标杆管理伙伴。（4）搜集及分析资讯。（5）采取改革行动。3举例说明构建 KPI 体系的程序。答题思路：建立 KPI 指标的要点在于系统性、计划性和流程性。答题要点主要有：（1）工作产出的确定：确定工作产出的四个原则；绘制客户关系示图，明确工作产出。（2）设定评价指标：关键绩效指标的类型；提炼评估指标的方法。（3）设定评价标准：绩效指标与绩效标准；基本标准与卓越标准；（4）审核关键绩效指标：工作产出是否为最终产品；关键绩效指标是否是可以证明和观察的；多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致；这些指标的总和是否可以解释被评价者 80%以上的工作目标；是否从客户的角度来界定关键绩效指标；跟踪和监控这些关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被考核者的工作行为进行衡量和考核；是否留下超越标准的空间。以上每一点仅是答题思路，还需要详细阐述。 说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考详见课程讲义或课程 ppt。在复习中有任何问题请到课程答疑区咨询。祝大家考试顺利！ 19 / 19 营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核的应用现状及不足。第二章 从绩效考核到绩效管理 绩效管理思想的演变（了解） 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内涵却强调的重点不同而并不统一。  绩效管理与绩效考核的比较（了解） 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定 。绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。由此可见，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。  绩效管理与绩效考核的比较（从环的开放与封闭的角度）（了解）：与绩效管理相比 ，传统的绩效考核不是个封闭的环，它是开放的，缺乏控制的可靠性，因为没有组织和制度上的保障。由于这种制度的缺陷，它在管理上存在以下几个方面的问题：（）从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。如果一个绩效形成的过程是不可控的，其结果必然是不可靠的。这种单纯依赖定期对结果的评估，也没有对过程控制的强烈动机。当然，这可能与我们中国人在管理上过分强调结果导向的思想有关。（）奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。我们期望人们的改善是建立在对惩罚的惧怕和利益的引导上，但实践却告诉我们，即便有了利益的引导和事业的发展机会，而我们的员工却并没有更多承担责任的表现。（）由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗。因为在传统考核中，管理者的角色是警察，而考核就是挑员工的毛病，造成管理者和员工的对立。如果考核的根本目的是绩效的改善和员工职业能力的不断提升，则管理者与员工就不存在对立的基础。因为员工绩效的提升与管理者绩效的提升的利益是一致性的。因此，在绩效管理的循环里，管理者改变了警察的身份而成为教练。教练也在挑员工的毛病，但挑毛病的目的不再是为了惩罚，而是教其做好。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。我们并不排除结果导向，但是结果的实现必须建立在过程控制的基础上。如果管理不是一次而终结的过程，如果我们追求事业的不断发展，建立并且从制度上保证封闭的管理控制和提升循环系统是不容置疑的。 员工和管理者不喜欢绩效考核的原因（重点掌握）：（）绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。（）绩效考核目的不明确。（）绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。 对绩效管理认识的三种观点（了解）：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、业系统等变革的影响 ， 2 / 19 但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。（2）绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯(1993)、奎因(1987)、斯坎奈尔(1987)等通常将绩管理视为一个周期。（3）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点意在加强组织绩效，其特点确实强调对员工的干预，认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效 ，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。 绩效管理的重要作用（了解）：有效弥补绩效考核的不足（实践证明，提高绩效有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效）；绩效管理可以有效促进质量管理；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理能够有效地避免管理人奎员与员工之间的冲突；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进员工的发展。 绩效管理对组织战略的意义（了解）：通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重琴内容，有其自身的规律性。  绩效管理在人力资源管理系统中的定位（了解）。 管理控制系统（重点掌握）：管理控制系统本身就是个封闭循环的环。就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控制或限制；指导或命令；校对或检验。 管理控制系统三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成（了解）：预先（前馈）控制一预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；指导（过程）控制同步控制，及时纠正偏差；是否控制对关键点的控制，决定是否继续运行；事后（反馈）控制一通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，它也同样体现了这样的思想。 人力资源管理的控制系统（重点掌握）：（）前馈控制包括：计划控制。职责与权限控制。制度控制。人员控制。（）过程控制。包括进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制、对制度不覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。（）反馈控制。第三章 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程（了解）：（）绩效计划与指标体系构建。（）绩效管理的过程控制。（）绩效考核与评价。（）绩效反馈与面谈。（）绩效考核结果的应用。 绩效计划与指标体系构建（了解）：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。 绩效计划需要做的准备（了解）：绩效计划通常是管理者和员工进行双向沟通后所得到的结果，这种计划的设定要经过一些必要的准备，对管理者和员工来说均是如此，否则就难以得到理想的结果。这些准备包括：（）组织战略目标和发展规划。（）年度企业经营计划。（）业务单元的工作计划。（）团队计划。（）员工上一个 3 / 19 绩效周期的绩效考核结果。 绩效计划沟通需要注意的问题（了解）：（）营造良好的沟通环境。（）沟通原则。（）沟通过程。（）沟通形式。 绩效管理的过程控制（了解）：绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 绩效考核与评价（了解）：绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。 绩效反馈与面谈（重点掌握）：绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 绩效考核结果的应用（了解）。第四章 绩效计划与指标体系构建 绩效计划（了解）：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。 设定绩效计划的步骤（了解）：准备阶段绩效计划沟通阶段。 绩效指标的分类（了解）。 绩效硬指标（了解）：硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 绩效软指标（重点掌握）：软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。 行为指标（了解）：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应。 绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度。 绩效指标之间的关系（了解）：系统性；目标一致性。 设定绩效计划的原则（了解）：在制订工作标准时，需要遵循两个原则：这些标准是否与企业战略相关；这些标准中是否包含可度量或可定量性的。战略的相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。 提取绩效指标的方法（了解）：绩效指标主要来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标。而中提取评价指标的方法主要有以下六种：工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法和问卷调查法。 工作分析法（了解）：工作分析是人力资源管理的基础工作之一，也是组织与工作系统管理的重要基础。它是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系 4 / 19 统工程。工作描述、任职资格、工作成果的计量与激励，以及员工的职业发展问题，都是工作分析关注的焦点。其中，工作描述和任职资格是工作分析的两个直接成果。 业务流程分析法（了解）：该方法指的是通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、责任以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应该对流程进行优化或者重组。 建立绩效指标体系的基本步骤（重点掌握）：（）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标。粗略划分绩效指标的权重。（）通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。（）修订。 特质、行为、结果”三类绩效指标适用性和不足之处（了解）：特质 行为 结果适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测 适用于评价可以通过单一的方式或程序化的方式实现的岗位适用于评价那些多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，使员工容易产生不公平感将注意力集中在短期内难以改变人的恶特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点比较困难当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时候不完全受被评价对象的控制容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期利益 专题访谈法（重点掌握）：该方法是研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。研究者通过分析汇总访谈所获得的资料，可以获取许多信息。专题访谈法有个别访谈和群体访谈两种。个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。 问卷调查法（重点掌握）：这种方法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。该方法让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案。因此，调查的问题应设计得直观、易懂，调查数目不宜过多，应尽可能减少被调查对象的回答时间，以免影响调查表的回收率和调查质量。 结果指标（了解）：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应，如成本降低 、销售额提高 等等。 经验总结法（了解）：多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法分为个人总结法和集体总结法两种。个人总结法是请人力资源专家或者人力资源部的工作人员回顾自己过去的工作，通过分析最成功或者最不成功的人力资源决来总结经验，并在此基础上总结出评价员工绩效的指标目录。集体总结法是请若干人力资源专家或者企业内部有关部门的主管（～ 人）集体回顾过去的工作，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效评价指标。 个案研究法（了解）：个案研究法是指对某一个体、群体或者某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。例如，根据评价目的、对象，选择若于个具有典型代表的任务或者事件为调研对象，通过系统的观察、访谈分析确定评价要素。 设定绩效考评指标权重的方法（了解）：（）主观经验法（）。（）等级序列法。（）对偶加权法。（）倍数加权法。（）权值因子判断表法。 主观经验法（了解）：主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的考评记录和相应的评估结果，而且它 5 / 19 是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。此方法的主要优点在于决策效率高，成本低，容易为人所接受，适合专家治理型企业和规模比较小的企业；主要缺点是获得的数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对决策者的能力要求很高。 等级序列法（了解）：等级序列法是一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断。首先，让每个评价者根据评价要素的重要性从大到小进行排序。例如，要对营销人员的六项考评要素 、、、、、 讲行权重分配，就要求其分别对这六项指标从最重要到最不重要进行排序。等级排序法得到的资料是次序量表资料。这种资料可以用以下公式转换成等距量表资料来比较各种考评指标的顺序以及差异程度，!" #$%&'% 其中，!((某评价指标的频率；#((某评价指标的笺级； (((对某一评价指标给予某一等级的评价者的数目；%一评价者数目；'(((评价指标数目。求出各评价指标的 ! 值后，查正态分布表，将 )）值转换成 * 值，从而区分出不同考评要素之间重要性的具体差异。 对偶加权法（了解）：对偶加权法是将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素列中的每一项要素进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得  分，行中要素的重要性小于列中要素的重要性得 + 分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各考评要素重要性的排序。 倍数加权法（了解）：该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为 。然后，将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。 绩效指标体系设计过程应该注意的问题（了解）。 绩效标准（了解）：制定绩效指标与标准往往是一起进行的。一般来说，绩效指标是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。绩效标准关注的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。 绩效标准分类（了解）：描述性标准；量化标准。基本标准；卓越标准。 基本标准（重点掌握）：是指企业期望某个被评价对象达到的绩效水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平，并且对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准（了解）：卓越标准是指企业对被评估对象未做要求和期望的、被评估对象可以达到的绩效水平。卓越标准的水平通常只有小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。 描述性标准的制订步骤（了解）：描述性标准往往基于实际发生的事情或者行为，因此需要企业对日常发生的工作行为或事件有清晰的了解。下面，我们将借助行为标准的制订过程来说明如何建立描述性标准。制订行为标准需要以下五个基本的步骤：①不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录；②分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；③将选择的行为分配到已有的行为指标下；④运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述；⑤对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 6 / 19 行为标准。 量化标准的制订步骤（了解）：量化标准要基于企业的历史数据和战略目标（或绩效目标）制定。其基本步骤与绩效指标的制定类似，具体如下：①以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定个层面的量化考核标准；②参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整；③将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工；④各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论，并在取得一致意见的基础上对考核标准做出调整，然后将调整意见与调整后的绩效考核标准提交给有关部门；⑤企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准。 设计绩效标准时应注意的问题（重点掌握）：（）考核标准的压力要适度。（）考核标准要有一定的稳定性。（）制定的绩效标准应符合 ,-#. 原则。  SMART 原则（重点掌握）：,-#. 原则是制定绩效标准、绩效目标等的常用原则。,-#. 是五个英文单词第一个字母的缩写。, 代表的是 /0120，意思是指“具体的”；- 代表的是 /34，意思是指“可度量的”； 代表的是 551'，意思是“可实现的”；# 代表的是 41/510，意思是“现实的”；. 代表的 5163'7，意思是指“有时限的”。第五章 绩效管理的过程控制 持续的绩效沟通（了解）：就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。它是连接计划和评估的中间环节。2. 持续绩效沟通的方式（了解）：正式沟通和非正式沟通。正式沟通又可以分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾 。在工作开展的过程中，管理者和员工不可能总是通过正式的渠道来进行沟通。无论是书面报告、一对一的面谈还是小组会议，都需要事先计划并选取一个正式的时间和地点。 收集信息的内容（了解） 目标和标准达到（或未达到）的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。4. 收集信息的渠道和方法（了解）：信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。有员工自身的汇报和总结，有同事的共事与观察，有上级的检查和记录，也有下级的反映与评价。信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。  绩效反馈的作用（了解）：既能改变员工的不足，又能强化员工的优点。向员工提供定期持续的反馈，规划员工发展与训练活动的方法，让员工具有更强烈的工作动机，也能为员工提供有关升迁、员工发展策略与训练方面的相关信息。6. 指导（了解）：是管理者为鼓励员工努力工作、克服困难和问题及推进员工职业发展所采取的行为。主管的成功在很大程度上取决于对下属指导和管理的成功。第六章 绩效考核与评价 绩效评估的两类方法（了解）：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，可以分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简单排序法和配对比较法；绝对评估法 7 / 19 是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法和  度考核法等等。第二类，按评估标准的类型分，可以分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向评估方法。特征导向评估方法的主要应用是图解特征法 ，行为导向评估方法主要包括行为锚定法和行为观察法等，结果导向评估方法有产量衡量法和目标管理法。 行为锚定等级评定表法（了解）：是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉一种 ．特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为此种方法的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。 配对比较法的基本做法（了解）：配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效 。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。假定需要对  位员工进行工作绩效考核。那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张像表  所示那样的表格来，其中要标明所有需要被考核的员工姓名以及需要考核的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“8（好）和“一”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。 自我报告法（了解）：是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核。 行为观察法（了解）：行为观察法是列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从‘几乎没有“到“几乎总是”）的评估方法。 绩效考核中可能出现的问题（了解）：考核目的不明确；绩效考核受到抵触；因考核者心理、行为而出现的偏差；考核缺乏标准；考核方式单一；考核缺乏高级管理层的支持；考核过程形式化；考核缺乏沟通；考核结果无反馈；考核与人力资源管理的其他环节脱钩。 绩效管理与绩效考核的区别（了解）。 提高绩效考核有效性的建议（了解）：在考核方案的实施过程中，可以从前馈控制、过程控制、反馈控制和正确利用考核结果四个角度为保证绩效考核的公正性和公平性提供一些建议。（1）前馈控制。1）树立绩效管理的思想。2）明确绩效考核的目的。3）设计系统的指标体系和有效的考核标准。（2）过程控制。1）选择正确的考核方法和时间。2）加强对考核者的培训。（3）反馈控制。（4）正确处理和利用考核的结果。1）处理考核结果。2）正确利用考核结果。（具体内容参见讲义）。 因素考核法及其操作（了解）：因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。 强制分布法（了解）：强制分布发需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。 8 / 19  360 度考核（重点掌握）： 度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是， 度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价，因此避免理解上的歧义，很多时候将其称之为  度反馈。 360 度考核的优势（重点掌握）：（）比较公平公正。（）加强了部门之间的沟通。（）人事部门据此开展工作较容易。 面谈考核法（了解）：面谈制度是一项十分重要的方法，广泛运用于人力资源管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，有用于绩效考核的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩等等。 近期效应（了解）：又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象 ，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。 对比效应（了解）：又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩评定。要克服这些偏差，一方面可通过培训提升全员的考核技能。很多部门负责人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值高低甚至是直接进行优劣判断，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点与既定的工作标准进行比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与前期的比较有何改进之处、后期又将从哪方面争取提高。 行为定位评级表（了解）：这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件根据量表值作出定位。这种方法用起来很方便。这种量表用于考核性目标，它可以很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型考核结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密联系的，用代表好的工作成绩的关键事项作为考核事项。 客观因素导致的绩效评估中问题（重点掌握）：（）考核缺乏标准。（）考核方式单一。（）考核缺乏高级管理层的支持。（）考核过程形式化。（）考核缺乏沟通。（）考核结果无反馈。（）考核与人力资源管理的其他环节脱钩。 关键事件法（重点掌握）：某些现代绩效考核应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别好的或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。 个人绩效合约（重点掌握）：运用个人绩效合约对员工绩效进行考核。首先需要根据组织绩效目标自上而下地层层分解确定不同境工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接上级进行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，如在每周的例会上向员工通报合约的完成情况，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。 晕轮效应（了解）：又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者 ，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。 趋中效应（了解）：又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者作出既不太好义不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有坪定向中间等级靠拢。 岗位考核指标（了解）：主要包括以下几个指标：季度重点工作完成情况（按照工作 9 / 19