电信企业物资供应链管理探究--以重庆电信为例摘要：进入 21 世纪，电信技术与通信运营商的上市后市场化运作迅猛发展，使电信物资流通企业的生存环境与运作方式发生了深刻的变化。脱胎于传统计划经济邮电模式的电信物资流通企业，一方面业务上还大体运作着简单买入卖出的商业中介模式，另一方面要面对技术与业务模式日新月异的通信产业大环境的急剧变化。目前，它依靠成本优势与政策优势的竞争空间越来越小，利润不断走低，因此存在着急需适应通信业发展的大潮，深化有效的企业转型的迫切需求。本文从电信企业物资流通供应管理现状入手，分析了电信公司供应链管理存在的问题，进一步对电信公司供应链管理改革方向进行了深入分析和探讨，最后提出了进行供应链管理系统的优化设计与构建、电信物资的集中配送、供应链管理重心向客户端前移以及完善企业内外部绩效管理体系等完善电信公司供应链管理的对策。关键词：企业，信用建设，现状，建议目 录一、引言......................................................................................................1二、电信物资流通供应链管理现状及存在问题....................................................1（一）电信公司供应链管理现状.................................................................1（二）电信公司供应链管理存在的问题........................................................1三、深化电信公司供应链管理分析...................................................................2（一）突破传统的商贸企业生存与发展方式.................................................2 （二）适应现代生产方式的产生和发展........................................................2（三）实现对现代流通方式的变革..............................................................2四、完善电信公司供应链管理的对策................................................................3（一）进行供应链管理系统的优化设计与构建..............................................3（二）电信物资的集中配送.......................................................................3（三）供应链管理重心向客户端进行前移....................................................3（四）完善企业内部的物资供应链管理绩效管理体系.....................................3（五）完善企业外部的物资供应链管理绩效管理体系.....................................4五、结束语...................................................................................................4六、参考文献................................................................................................4 重庆电信企业物资供应链管理探究--以重庆电信为例一、引言20 世纪 90 年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径。与传统的单个企业管理和参与市场竞争不同，供应链管理具有采用紧密合作的企业伙伴关系、使供应链中各企业集成为一个有机联系的系统整体、快速响应顾客需求、实现共同目标、发挥核心竞争能力等特点。供应链管理思想和管理模式的产生和发展，源于企业面临的市场环境由供应商卖方主导变成了顾客买方主导、信息技术的快速发展和产品生命周期不断缩短使市场竞争日益激烈的背景。供应链管理提出的时间虽不长，但已引起管理理论界和企业界的高度重视，国际上一些著名企业如 IBM、Dell、PG、HP 公司等在供应链管理实践中取得了卓越的成就。供应链管理要的是一体化运作，切忌各自为政和各人自扫门前雪，需要供应链条上的所有参与者前后联动，加强协作配合。供应链管理要的是信息的快速度、准确度，切忌虚假信息；供应链管理要的是快速反应，切忌麻木迟钝；供应链要的是资源优化组合，切忌重复浪费；供应链要求有效的成本控制，切忌大起大落。目前，中国电信正在大力实施精确化企业管理工作，其中也包括实施供应链精确化管理。所谓精确化管理：就是控制每一分钱，掌握每一分钟，做好工作中的每一个细节，在工作中实现制度化、流程化、标准化、规范化、专业化和体系化的管理。要实现综合信息服务提供商和世界级先进电信运营商这样的企业发展目标，实现用户至上，用心服务的服务承诺，满足消费者所要求的“更好、更快、更便宜、更个性化”的通信服务需求，重庆电信应加快实施物资供应链精确化管理，提升企业核心竞争力。二、电信物资流通供应链管理现状及存在问题（一）电信公司供应链管理现状重庆电信公司下辖三十四个区县分公司,三十个直属单位和十个子公司,机构庞大,由于市场竞争激烈,管理层级较多,目前供应链管理较粗放,各分支机构供应链自成系统，库存结构不合理,积压较多,闲置存货较多,市场响应缓慢。制造商、供应商和经销商缺乏长期合作的战略伙伴关系，相互之间缺乏以信任和共同获利为基础的价值链，没有形成满足顾客在成本、质量、交货时间等方面的要求而反应敏捷的物流和信息流。创新重庆电信供应链管理，控制合理库存、提高服务水平、增强市场竞争能力，具有重要的现实意义。（二）电信公司供应链管理存在的问题1.公司组织架构不健全1 重庆电信部分分公司组织架构不健全，物资使用部门与采购部门未能分开。此种现状造成的后果是容易盲目采购，库存积压较多。部分公司未设立专门的采购岗位和物资管理岗位，由使用部门自行采购，使用部门在采购时未提供科学的采购计划，只是凭估算进行批量采购，一旦营销活结束或工程竣工后，造成物资积压，形成长期库存。2.公司组织架构不健全物资未实现集中统一采购，重庆电信各分公司自行采购物资，造成企业专业物资五花八门，品质良莠不齐，部分公司物资价格偏高。同时物资各分公司库存自行配置，造成整个重庆电信库存账面额偏大，造成流动资金积压，不利于财务精确化管理。3.人员观念需转变仍存在对电信员工的身份迷恋，幻想通过政策获得生存而不是靠自身服务获得发展。“等、靠、要”的思想没有彻底消除。对于供应商也还存在者甲方思想。4.业务人员素质需提高由于是操作型的老企业，人员学历普遍偏低，综合素质有待提高。而业务人员不仅要有通信专业知识，还要具备商贸、财务、进出口、法律、市场营销等综合知识。人员的视野也不够宽广与远大，职工的年龄结构也要调整。5.业务模式需变革电信物资流通企业由于过去业务的政策保护性强，存在需求市场单一、业务模式单一、技术含量低、事务性操作多、市场适应能力与竞争力低的弱点。深化供应链管理是电信物资流通企业随着竞争环境的变化不断调整自身行为的必然趋势。三、深化电信公司供应链管理分析（一）突破传统的商贸企业生存与发展方式在传统生产和流通中，竞争方式主要是企业之间的竞争（包括同业之间或供应链中上下游企业之间竞争）。这是一种低档次的竞争，往往以降价为主要手段，传统商贸企业通过简单的买卖赚取差价而获利。而现代电信物资企业应利用通信技术的复杂性与发展内在规律，使供应链上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的效率化程度，是整合各方资源的强弱能力，是现代信息技术手段利用的有效性，这是新的商贸企业生存与发展之道。（二）适应现代生产方式的产生和发展供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有2 力工具。重庆电信物资流通企业的深化供应链管理转型必将产生企业机构和供应链的重构。要真正实施供应链的管理，在企业内部要进行业务流程与组织机构的重构。在重构中，要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式，以核心竞争力的思想为指导。在企业外部也要进行供应链的重构，要适应通信技术与产品的迅速发展，选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术，并对风险和利益进行合理的承担。（三）实现对现代流通方式的变革流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。在流通方式的革命中，我们一直都希望自己的商圈相对稳定，运作高效而低成本。由于通信产品的技术有着严格的标准规定，技术演变有着强烈轨迹可寻，以产品技术内在联系的供应链管理实现了这个过程，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，共同适应通信市场目前的快速响应，定制度高批量少的需求现状，实现社会资源的最佳配置，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。深化供应链管理实现了现代的全新更有效的流通方式。四、完善电信公司供应链管理的对策实施供应链管理是增强重庆电信企业竞争力的途径。针对重庆电信物资供应链管理目前存在问题，要对重庆电信进行供应链管理系统的优化设计与构建，通过重庆电信业务流程重组(BPR)和财务一体化管理，实施物资集中管理。（一）进行供应链管理系统的优化设计与构建在重庆电信总部要设立物资采供部门，负责物资的采购、配送、售后服务等工作。设立负责物资仓储、配送的专门机构进行物资的库房管理和配送物流工作。财务部门在前述两个部的配合下做好调拨物资的核算工作。在做好财务一体化工作的前下推行物资集中管理，除部分地方性材料可由分公司自行采购外，其它所有物资均由物资采供部门集中采购，分公司设置最低库存限额，各分公司配置专职的材料会计、物资管理员和仓库管理员，加强物资管理。（二）电信物资的集中配送利用电信公司 DCN 网络优势,采用物资供销存管理系统实现全市各分公司物资的集中配送。结合重庆的“八小时工程”的完成，为交通、物流提供了诸多便利条件，可在全市推进行物资集中配送制度。由于电信企业内部办公网络完善，已实现全市各分公司联网办公，依托财务管理系统和物资管理系统实现了全公司物资的实时申领、派单、结算业务。各分公司通过物资管理系统向物资配送中心进行物资申领，配送中心根据需求部门情况向采供中心进行信息反馈，从而促进3 物资配送时限和库存材料的最优化配置。（三）供应链管理重心向客户端进行前移供应链管理重心向客户端进行前移,根据客户的需求，建立适应用市场的供应链系统。先确定需求，然后按需生产，根据市场开拓、进行产品定制，减少商品过剩和缺货的风险。例如目前电信重组后马上要进行的 CDMA 业务发展，通过供应链的精确化管理，重庆电信可以快速做好 CDMA 通信网络的建设工作，在用户终端上通过集中采购向供应商定制款式不同的终端，但不是一次大批量地生产，而是根据各地不同的需求量进行批量生产。业务开展时，各区县分公司可以根据用户的需求情况向重庆电信进行随时申领，市公司可及时将各区市县分公司的需求进行汇总后向终端供应商定制终端，而厂家根据订单进行有的放矢的生产，及时地配送到各区市县分公司。分公司则能快速地向消费者进行业务推广，同时供应商通过合同承诺对终端质量进行一至两年的质保。通过供应链的精确化管理，既能快速响应市场；又能给供应商和重庆电信降低库存压力，消费者售后服务也有了保障。（四）完善企业内部的物资供应链管理绩效管理体系完善企业内部的物资采购、仓储、领用、财务核算、售后服务管理等工作的绩效管理体系，加强供应链管理。进行采购的过程，就是选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等工作。采购精确化管理是供应链精确化管理的重点工作，在采购过程中涉及物资价格、质量、提货方式、付款方式、售后服务的约定。只有把采购工作做好了，才能对整个供应链精确化管理工作打好基础。物资管理应遵循归口管理，分类操作的原则，建立库存物资各管理环节的规范流程，在确保物流、信息流畅通的基础上，提高库存物资管理的信息化，逐步实现物资信息的集中管理、信息共享。重庆电信应建立完善企业内部的物资采购、仓储、领用、财务核算、售后服务管理等工作的绩效管理体系，加强供应链的管理。（五）完善企业外部的物资供应链管理绩效管理体系重庆电信要建立新的绩效考核系统，激励合作伙伴间的协作。供应链管理不同于单个企业管理，因此建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的高度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上各节点企业的协作程度紧密相关。然而由于供应链上各节点企业都是独立的利益主体，它们在协同运作时总是从自身利益出发，它们之间不可避免地会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，我国企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析，当发生偏差时其损失和危害已经造成，往往难以补偿。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反映供应4 链动态运营情况。所以，新的评估激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献；设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把考评对象扩大到供应链上的相关企业。并且，应尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或组织激励、信息激励等其他手段来促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。五、结束语随着国有企业的深入改革和市场经济的继续发展，电信物资流通企业生存发展的自身欲望也更加强烈。过去是仅满足于完成中国电信主业下达的采购供应任务，而现在要积极争取更多客户订单。电信物资流通企业伴随现代企业制度的建立，为股东创造价值的压力增大，不断提高盈利规模和盈利水平的压力也增大。因此，电信物资企业必须在面对环境的变化挑战时加强公司的有效经营管制，才可能走出新天地。六、参考文献[1] 黄培清：《供应链管理的本质》，工业工程与管理，1997；[2] 孙鑫：《供应链协调与调度问题研究》，天津：南开大学，2006；[3] 庄品：《供应链协调控制机制研究》， 南京：南京航空航天大学，2004；[4] 邹阳春：《基于信息共享的供应链协调问题研究》，武汉：华中科技大学，2006；[5] 冯莉：《供应链中信息共享和协调方法的研究》，天津：天津工业大学，2008；[6] 宋华：《医疗供应链管理的变革与绩效》，管理评论，2005.8；[7] 张京敏：《中国企业实施供应链管理的难点及对策》，经济物流，2004；[8] 国通供应链管理研究中心：《供应链管理平台》，机械工业出版社，2003；[9] 张成海：《供应链管理技术与方法》，清华大学出版社，2002；[10] 宋华：《现代物流与供应链管理案例》，经济管理出版社，2003 年；[11] 刘二丽：《利用供应链管理提升企业竞争优势》，经济与管理，2004；[12] 夏键明：《核心竞争力视角下的企业边界》，经济管理，2003；[13] 薛正亮：《供应链竞争环境分析模型》，技术经济与管理，2003；[14] 戢守峰：《品牌专卖三级供应链收益共享契约协调优化模型》，系统管理学报，2010；[15] 冯国安：《论采购管理向供应链管理的发展对研究、教育及专业实践的5 影响》，物流技术，1999；6