西交《管理学原理》拓展资源（四）第四章 决策与计划　　肯德基麦当劳中国争霸。一、出让盈利店铺 渗透中小城市肯德基扩张步伐加速4 月 26 日下午，扬州市伊斯兰幼儿园，小朋友们在肯德基快餐店工作人员的带领下，兴高采烈地表演各种节目，当一群孩子们大声地喊道“烹调专家肯德基，汉堡口味数第一”口号时，刚从美国回来的贾忠科发出了欢快的笑声。一个月前，贾忠科刚刚成为扬州肯德基的新掌门人，一手接下了肯德基扬州的三个店铺，他的名片左下角印着：肯德基中国加盟商。其实两年多前，贾与他在美国经营必胜客的朋友就提出要成为肯德基中国加盟商，但肯德基方面的回答还是很坚决----不准备发展加盟者。然而仅仅过了半年，肯德基就开始考虑要在未开发的城市寻找加盟者，之后迅速转变态度，并成为第一个在中国售让盈利店铺的洋快餐，这一步显然又走在了老对手麦当劳的前头。1、“不从零开始经营” 特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过 35％的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。从 1993 年第一家肯德基特许经营店西安店开业，到目前肯德基特许经营店只有 20 多家，其中 13 家集中在西安，而其余 400 多家肯德基连锁店仍是独资和合资方式。 1998 年底，肯德基再次准备在中国市场寻找加盟伙伴，并公开了特许经营的加盟申请条件。去年8 月，第一家“不从零开始经营”的肯德基中国地区特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交，今年 3 月 1 日，肯德基更是一口气转让扬州肯德基三家快餐店。这一切表明，肯德基正在逐渐加快其特许经营的步伐。肯德基的“不从零开始”的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。贾忠科说，以一家营业额为 1000 万元的店铺为例，加盟者首先拿出 800 万元来购买，加上 30 万左 右的加盟费，总共为 830 万元，那么，在 1000 万的营业额当中，食品占 45％，劳动力占 10％，动力设备占 10％，广告占 5％，肯德基总公司授权提成 6％，扣除之后毛利大约为 24％，然后，除去投入资金的利率以及税务之后，回报率大约可以维持在 11％左右，已经相当不错了。 肯德基的母公司，中国百胜餐饮集团公共事务经理徐真表示，肯德基现阶段在中国市场“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式，它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，并共同发展。肯德基的门槛没放低。但肯德基不认为自己在降低门槛，他对加盟商的选择也是非常“苛刻”的。第一位“不从零开始”特许经营的加盟者顾翔先生拥有大学学历，是泰丰公司的创始人和拥有者，是一位有 20 多年餐饮业经营经验的出色管理者。而拥有美国社会学博士学位的贾忠科先生，在美国先后曾在大学教过书、政府部门任职并管理过资产上亿美元的大公司，也拥有丰富的管理经验。 贾忠科认为，目前拥有 800 万以上资产的中国有钱人，一般都已经不太愿意继续自己经营，而更倾向于只投资然后雇人管理；相反，大批仍然坚持自己参与经营的中国企业家，在资金上往往又达不到肯德基要求，因此，并不存在所谓降低门槛之说。 2、向中小城市渗透 肯德基方面表示，今后不从零开始模式将会更多地出现在中国市场，这无疑将大大刺激国内更多的成功企业家加盟到肯德基的新行列中去。据中国百胜餐饮集团特许经营发展部总监何志中先生介绍，考虑到大型城市的经营挑战性大，从加盟者的角度考虑，肯德基会优先在中小城市发展肯德基餐厅的特许加盟，以保证肯德基特许经营全球规范的严格执行和统一。 在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于 15 万小于 40 万，年人均消费高于人民币 6000 千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）。资料显示，扬州全市人口为 105 万，市区常住人口为 40 多万，而位于江苏苏南地区、靠近上海、全市人口只有 78 万的溧阳市，只是常州市下面的县级市，第一批“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店选中这些城市，非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中，而这个市场将是肯德基今后的一个重点。 10 年 5000 家？ 百胜进入中国十多年以来，收获颇丰。除了肯德基，百胜旗下另一个知名品牌必胜客餐厅，如今在中国也达到了 70 多家，但是百胜表示，由于必胜客在中国目前的运作良好，盈利非常理想，同时国内还没有一家能够与必胜客进行正面竞争的连锁企业，所以现阶段扩张的重点只会是肯德基。或许除了和麦当劳的竞争，近年来众多洋快餐---比如彼得汉堡、德克士炸鸡等--纷纷抢滩内地尤其是中小城市，也是促使肯德鸡加速扩张的重要原因之一。但是百胜集团表示，没有哪一个企业能够完全占有中国市场，但他们相信在中国肯德基和必胜客的发展潜力是巨大和难以估量的，也许需要一些时间才能达到它的市场潜力。据悉，美国本土肯德基店面已经达到 5000 多家，平均每 3 万多人拥有一家，而中国如果能够达到这个标准，把现在肯德鸡在中国的 400 家店全开到北京，也才勉强“达标”。所以难怪有肯德基内部人士预测，以中国这么大的市场潜力，以现在的发展速度，肯德基将争取在 10 年内在全中国开到 4000～5000 家。 二、担心品牌受到损害，特许经营犹豫不决麦当劳坚持防守反击与肯德基在华竞争中已经处于弱势的麦当劳日前曝出让人难以猜测的新闻：香港亚太地区总部否定了麦当劳高层近日访华时透露出的有关 2002 年下半年开始在中国内地开展特许经营的说法。在两个都真实的表述背后，到底发生了什么？麦当劳的中国步伐 1990 年麦当劳在中国第一家餐厅在深圳开业。这家已在世界 120 多个国家和地区开设了 28000 多家餐厅的餐饮业巨头，目前已将他巨大的黄色“ Ｍ”标志插满了中国各大中城市。 麦当劳被认为是世界上最成功的特许经营组织。大约每隔 15 小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。其在全世界的餐厅中 70％是通过特许加盟的方式开设的。但在中国，麦当劳至少目前仍然以合资方式成立分店及扩张。麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜解释说：“我们认为应该对投资者负责。麦当劳现在的经营成本很高，如果以特许的方式进行扩张，投资者很可能赚不到钱，这是我们所不愿见到的结果。再说，特许经营的发展还需法律方面的更多支持。” 麦当劳在中国一般与中粮公司合作。在北京，他的合作方是北京农工商总公司。据悉，麦当劳从在北京建立第一家快餐店以来到现在，麦当劳与 50 多个供应商一共投资了３亿多美元，其中麦当劳自 己的投资是 2500 万美元，但仍然没有盈利。赖认为，麦在中国的起步成本贵，而公司是注重长远利益。麦当劳与合作方一般合作协议时间为 20-25 年。显然，麦当劳并没有把利润放在第一位，而是尽心维护品牌，谨慎开发市场。麦当劳落后了。然而，谨慎的麦当劳正处于越来越多的竞争对手的包围之中。与它在中国内地时常火拼的肯德基 2000 年年底宣布，肯德基在中国 100 个城市的餐厅已达 459 多家，已超过麦当劳的340 家。同时，调查机构的数据表明，27.8％的中国 20 个大中城市公民称自己是肯的常客，而麦只有 18.2％。需要指出的是，肯德基已经声明他在中国内地是盈利的，去年销售额达 44 亿元。更为可怕的是肯德基的扩张速度，1999 年，肯德基在内地只有 140 家店，而一段时间，就新开了 100 多家，只比肯德基晚来 3 年的麦当劳至少在数量是落了后。 此外，必胜客、德克士、乐天利、赛百味、比萨店等等越来越多的洋快餐在中国内地遍地开花，并以同样的产品、服务征服食客。同时，中式快餐以“振兴民族快餐业”为旗帜，也在模仿国外品牌运作模式的基础上创立自己的品牌，抢占市场。据国家统计局统计数字显示，十多年中国快餐业一直以 20％的速度增长。2000 年的快餐营业额保守估计在 2000 亿以上。很明显，快餐业的蛋糕很大，竞争也日益激烈，麦当劳的谨慎政策遇到了市场的挑战。麦当劳高层近日访华所透露的信息表明，麦经过在内地的近十年发展，已积累了一定经验，政策环境也日趋向好，因此加快扩张只能推行特许经营方式。但奇怪的是，麦当劳总部旋即又否定了此说法。一位不愿透露姓名的行业人士说，不排除这是烟雾弹的可能。一般处于竞争状态的特许经营者，扩张前期一般处于秘密状态，水到渠成时，突然发力，让对手措手不及。因此，此人士认为，麦当劳在内地推行特许经营只是早晚的问题。麦当劳的障碍。特许经营对于盟主来说，是降低扩张成本，达到扩展目的最好形式但也是一把双刃剑，如果加盟店管理不善，就会泱及盟主的品牌形象。麦当劳对其加盟者有严格的要求。（参照附表）投资一家店在中国约需 800 万元，麦当劳不提供任何财务支持。同时，受许人必须具备独立财务资格而不能是筹集资金的合伙人。对于中国人来说，麦当劳很高的要求，尤其是财务要求在短期内无法盈利的情况下失去了吸引力。 而肯德基的特许方式是加盟者风险为零。据介绍，肯德基受许人交了盟金后，如果达不到获利点， 损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来，据说已经有一半以上的肯德基特许经营店经过了重新特许。这种无风险加盟无疑大大增加了肯德基的魅力。特许经营顾问师张彤告诉记者，特许经营方式中的盟主尽管可能降低扩张成本，但不能绝对控制加盟店，因此，在中国管理水平、政策环境比较低的情况下，特许人只好非常谨慎。他说，盟主与加盟者之间只具有合同约束，但合同是静态的，不断变化的现实使加盟主的服务成本比较高，并且有品牌受损的风险。而合资合作的方式，盟主有所有权，经营权，能够控制。 ?但他不点名的指出，有些合资形式的连锁经营其实是变相特许经营的一种。他举例，如果一家连锁经营店的中外股份比例分别为 55％、45％。但在利润分配时不一定按股权比例，而是外方 80％，中方为 20％，那么利润分配中有 35％的差额，这个差额就可以看作加盟金，作为对外方无形品牌的回报。历次麦肯大战 炸鸡战：1996 年 6 月，麦当劳的“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅” 展开广告促销大战，结果使消费者为之心动，两家店内人头攒动，营业额疯涨。 甜筒战：2000 年夏，麦当劳的“圆筒雪糕”和肯德基的“脆皮雪糕”展开降价促销大战，结果又是双赢，两家都出现大热天顾客排队争购的场景。 玩具战：战端一开财源滚滚，麦当劳、肯德基花样翻新乐此不疲。麦当劳刚推出各式各样的小狗“史诺比”，肯德基就抛出 16 款“山德士”上校，为了俘获儿童易变的心，麦肯两家大搞玩具兵团促销。 优惠战：暑假伊始，肯德基推出周一至周五的优惠早餐，原价 13.5 元、12.5 元的两套套餐一下降为6 元。晚餐更优惠，买一赠一。麦当劳很快跟进推出 5 至 6 元的早晚特价套餐、8 元黑椒汉堡、飞黑椒汉堡套餐赠甜筒冰淇淋等。IBM 战略转型的思考。2004 年 12 月 8 日，无论是对于联想还是对于 IBM 而言，都是具有里程碑意义的一天。这一天，联想用 12.5 亿美元收购了 IBM 的 PC 部门。这次并购，对双方的影响无疑都是巨大的。对于联想而言， 通过此次收购，联想已经跃居成为位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后的全球第三大 PC 生产制造商。对 IBM 而言，这意味着 IBM 通过多年的努力，已经为其最后完成战略性转型，由 PC 制造商到 IT 信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，IBM 的战略转型已经胜利在望了。由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异，战略转型成功的企业并不多见，因此，此次 IBM 转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于联想一跃成为全球第三大 PC 制造商所产生的影响。那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢？一般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次 IBM 的向IT 服务业转型，自 1998 年开始，足足花了 5 年的时间。当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。一、战略转型要素一：“助力器”一般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候，首先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才最有可能成功。否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家， 成功的几率就非常低。用亚信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说：“任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中，直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。”就 IBM 而言，其在 1998 年宣布进入 IT 服务业之前，已经是全球最具规模的个人及商用 PC 生产制造商，而且，IBM 可以说是现代电脑的鼻祖，在 PC 以及 IT 领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的 PC 销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业IT 服务业之间，也有着非常大的共享空间巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及 IBM多年在 PC 领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为 IBM 顺利进入 IT 服务业打下了坚实的基础。这样，纵使当时在 IT 服务业中，有着一些全球知名的 IT 咨询服务企业，但是，IBM 凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累，在 IT 服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置，并一举成为 IT 服务业的领头羊和 IT 服务的代名词。二、战略转型要素二：财力支持企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。对于许多战略转型企业的成败研究，我们发现，是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关键因素之一。许多战略转型企业成功的背后，都有现有主业的大量而又非常稳定的财力特别是现金流的支持。换句话说，很多成功战略转型的企业，其主业在实施战略转型之前，都已经是发展得足够强大，几乎都是某行业或者地区同类企业的样板企业。虽然在主营业务属于一个成熟期，技术含量和创新度不高，行业利润率也相对比较低，但是由于一方面竞争者比较稳定，另一方面本企业的市场占有率比较高，企业的赢利状况比较稳定，现金流比较宽裕，更主要的是，本企业在主营行业不再需要大额投资。可以说，企业的主营业务领域正处在一个“现金牛”期间。而对于企业欲转型进入的行业来说，虽然企业具备在主营行业的成功的经验和能力在这里会产生一 定的影响，但是，仅仅有这些还远远不够，作为在主营行业中成功的经验和能力在新进入的行业中落地，还必须具备一定的条件才能够转化过来。比如说，某一在主营行业中以降低成本见长的企业，欲在新进入的行业中发挥这一优势，起码得具备一些大型的流水线和相关复杂的管理设备和工具；况且现在企业的竞争，都是全面能力的竞争，在发挥企业的比较优势的同时，还必须尽力的避免企业在行业中的不足。而所有的这些，都必须依赖于企业的长期的投资。这个时候，就要求企业必须有一个非常稳固的后方主营业务，一方面，能够为新进入的行业源源不断地提供必要的支持，另一方面，还不能后院失火，否则，就前功尽弃。事实上，我们发现，很多战略转型的企业，在实施战略转型时，不是行业选择错误，而恰恰是由于企业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的失败。很多企业在主营业务没有得到足够发展甚至还需要大量投资的情况下，就贸然地进入新的行业，结果，两个行业都需要大量投资，有限的资金严重满足不了企业的发展，资金运用分散，根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势，一方面主营业务发挥不足，竞争能力减弱，另一方面，新进入行业资金投入严重缺乏，免役能力严重不足。结果是两个行业都得不到发展，甚至于主副行业一起荒废。在这个方面，IBM 则表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟，其在实施战略转型的时候，并没有一味地求快、求早，而是等到条件成熟了以后再伺机行事。在 IBM 宣布转型的 1998 年，IBM 作为个人电脑的先驱，已经在个人及商用微型计算机领域奋斗了 17 年，并取得了辉煌的成就，市场占有率、品牌知名度、利润率、管理水平和技术水平等等，长期盘踞全球 PC 业第一，列 IT 领域前茅。可以说，IBM 在宣布转型之时，就已经为新进入的 IT 服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础，然后，在通过对一系列专业 IT 咨询服务公司，比如普华永道等等的收购来迅速地充实自己在 IT 服务业的竞争优势。与此同时，虽然投资不多，但是由于根基深厚，IBM 的原有 PC 部门业绩也并没有受到多大影响，虽然受到一些冲击，但还是稳坐全球 PC 业第三把交椅，位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后。直至被联想收购止，IBM 全球 PC 销售额达到了 115 亿美元。可以说，从 1998 年宣布进军 IT 服务领域，到 2004 年末 PC 部门被联想收购，标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM 的战略转型花了 IBM 整整 6 年的时间，在此期间，IBMIT 服务取得的收益和利润在整个集 团中的比重不断攀升，相比之下，IBM 的 PC 部门的销售业绩和利润率在集团中所占比重也日益下滑，最终形如鸡肋，出售也就成了顺理成章的事情了。著名的战略管理专家迈克尔。波特在其《什么是战略》一文中提到，所谓的战略就是意味着取舍（trade-os），持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如 IBM 放弃 PC 部门。迈克尔。波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。因此我们只 能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型，转向哪个行业？