0597《企业文化建设》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明 本课程期末考试满分 100 分，考试时间 90 分钟，闭卷考试。考试题型如下：1.名词解释（每题 5 分，共 25 分）2.多项选择题（每题 3 分，共 10 题，30 分，多选少选均不得分）3.简答题（25 分）4.论述题（每题 10 分，共 20 分）二、复习重点内容 第 1 章 组织文化概论 1、组织概念 组织有两种词性：名词形式的组织（organization）以及动词形式的组织（organizing）。前者是我们通常所讲的组织类型，如政府组织、企业组织等。后者是管理职能之一的组织职能，是组织设计（organization design）要解决的问题。所谓组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。2、组织文化组织文化中的组织是指组织实体，即 organization。指组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念文化、行为制度形态文化和物质文化的复合体。 3、组织文化的类型（1）强悍型文化 这是所有企业文化中极度紧张的一种。这种企业恪守的信条是要么一举成功，要么一无所获。因此，员工们敢于冒险，都想成就大事业。而且，对于所采取的行动是正确与错误，能迅速地获得反馈。具有这类文化的企业往往处于投资风险较大的行业。（2）工作和娱乐并重型文化 这种企业文化奉行拼命地干、痛快地玩的信念。职工很少承担风险，所有一切均可迅速获得反馈。第 2 章 企业文化与企业竞争力 1.世界企业文化热与企业文化理论的诞生 2.企业文化在管理系统的核心地位以为中心的现代管理趋势 。现代企业管理的一项核心内容管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调和利用人力、物力、财力和信息资源，以期更好地达到组织目标的过程。 3.企业文化的导向作用 组织文化不仅明确了组织的最高目标或长远目标，而且能把组织成员的个人目标引导到组织目标上来。传统的管理方法都是靠各种各样的策略来引导员工去实现企业的预定目标，而一个适合的良好的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观和目标，不仅过程自然，而且由此形成的竞争力也更加持久。 4.文化资本的概念 韦尔奇曾指出：“文化是通用电气最不可替代的一个资本。” 文化资本的概念，最早是由法国社会学家皮埃尔·布尔迪厄提出的。他认为文化资本“是以教育资格的形式被制度化的”，表现为具体的、客观的和体制的三种状态。。 1 的“感情激励”方为领导者的率众之道。 4. 社会变革过程中观念更新的复杂与艰难 四、中国加入 WTO 与第二次企业文化建设热潮1. 改革开放以来的两次企业文化建设热潮 2. 迎接文化制胜时代 2.1 商品中蕴涵着文化 2.2 服务中凝聚着文化 2.3 经营管理中浸透着文化 2.4 建立现代企业制度应 与培育优良企业文化同步 五、科学发展观与中国企业文化的时代主旋律 1. 贯彻落实科学发展观的重要性与紧迫性 1.1 发展的目的性 1.2 发展的平衡性 1.3 发展的先进性 1.4 发展的可持续性 2. 企业文化建设如何贯彻科学发展观 2.1 红色文化以人为本 （1）尊重人；（2）关爱人；（3）激励人；（4）培养人。 2.2 蓝色文化科技创新 构建创新型文化 （1）公司倡导。（2）创新激励。（3）团队沟通和合作。（4）学习培训。（5）宽容失败。2.3 绿色文化社会责任和诚信 （1）保护环境；（2）节约资源；（3）善待顾客；（4）扶危济困。 2.4 橙色文化和谐共赢 （1）互助观念：互相尊重，互相关心，互相帮助； （2）奉献精神：公而忘私，舍己为人，助人为乐； （3）团队精神：团队的利益高于个人的利益； 第 15 章 跨文化管理 一、不同国家地区的企业文化特色1. 美国企业文化特色 1.1 建立共同价值观 1.2 个人能力主义 1.3 软硬结合 1.4 务实精神 2. 日本企业文化特色 1）和魂洋才 2）家族主义 3）以人为中心的思想 3. 德国企业文化特色 （1）硬性管理的制度文化 （2）民主管理的参与文化 （3）基于责任的质量文化 （4）以人为本的和谐文化 4. 法国企业文化特色 （1）远大目标 （2）浪漫的人情味 （3）追求时尚与创新5. 韩国企业文化特色 10 （1）彻底第一主义 （2）勤勉的劳动意识 （3）重视人才6. 新加坡企业文化特色 （1）儒家文化之源 （2）国家经营意识 （3）高度重视人才 （4）科学化、制度化管理7. 印度企业文化特色 （1）家族文化 （2）精英文化 （3）诚信文化 （4）人本文化行业文化二、文化差异与文化冲突1. 文化差异的内涵与识别 维度 1.1 文化差异内涵 由于文化背景不同导致特定人群之间遵循不同的价值评判标准和行为准则，从而使他们对于特定事物具有不用的态度和行为。 1.2 管理文化差异的必要性 文化差异的稳定性、文化差异有时能增强企业活力、激发创新思维。 1.3 文化差异的衡量维度 2. 文化冲突 2.1 内涵与类型 内涵：指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的现象和过程。对企业而言，文化冲突是指企业在跨国经营中与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又指在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。 类型：按照其对组织目标的作用，可分为建设性类型和破坏性类型。 三、跨文化管理的内涵与类型1. 跨文化管理的内涵 跨文化管理又称交叉管理，指与企业（组织）有关不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾（差异和冲突）时，在管理各项职能中加入对应的文化整合措施，有效地解决这种矛盾，从而有效地管理企业的过程。 2. 实施跨文化管理的三个层次 （1） 理念层次。即整合企业价值观，形成共同价值观为基础的企业理念体系。在企业经营过程中，不同文化背景的员工的行为无不体现出自身的价值观念，因此，跨文化餐理在不同层次水平上都涉及价值观问题。 （2）制度行为层次。就是对企业的制度和行为规范进行整合和统一，并通过有力的执行逐步实现不同文化背景员工行为的一致。 （3）符号层次。即采用统一的标志、建筑风格、传播网络等企业符号层要素，这是跨文化管理中最容易的部分。例如，海尔集团设在海外的工厂和研发中心，就都采用了海尔标志和标准色等。又如，谷歌在清华科技园的分部，就尽量采用了与美国总部相似的内部装修风格。 3. 跨文化管理的三个类型 （1）移植：照搬母公司企业文化体系； （2）嫁接：以子公司文化为主体，选择母公司关键和适合的部分与之结合。如西安杨森、海尔（美国）、联想旗下 IBM； （3）合金：选择各自精华进行融合。 四、跨文化管理的实施 五、跨国经营与文化整合1. 中国企业跨国经营的遇到的挑战 中国企业跨国经营主要有三种类型：跨国建立子公司；跨国并购；跨国建立合资企业。在跨国经营中由于缺乏经验，遭遇了许多挑战： （1）对驻在国外部环境的陌生：法律、经济、文化、办事潜规则； 11 （2）跨国沟通的困难：语言障碍、价值观社会规范的差异； （3）利益冲突：跨国经营中出现的主要矛盾； （4）文化冲突：许多跨国经营都失败在文化整合的失败，如 TCL 的并购失败。2. 正确认识东西文化差异 张德与明尼苏达大学教授杨百寅进行的中美文化对比研究：3. 跨国企业的文化整合 4. 中国企业跨国经营的企业文化建设 （1）正确地识别不同文化之间的差异； （2）设置一个富有远见或超常的企业目标； （3）有效进行价值观的整合，完善企业的价值观体系； （4）提出富有特色的超越文化差异的企业精神，使整个企业员工都凝聚在企业精神中。三、重点习题（一） 名词解释1、组织文化组织文化指组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念文化、行为制度形态文化和物质文化的复合体。 2、文化资本文化资本是指持续地投资于组织文化建设而形成的一种能够给组织带来潜在收益的资本形式。3、企业文化建设企业文化建设，就是根据企业发展需要和企业文化的内在规律，在对企业现实文化进行分析评价的基础上，设计制定目标企业文化，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，进行企业文化要素的维护、强化、变革和更新，不断增强企业文化竞争力的过程。4、企业价值观企业价值观是在企业创业和成长过程中形成的，为企业经营管理者和员工群体所持有的，对经营管理具有规范性作用的价值观念体系。5、企业精神 是随着企业的发展而逐步形成并固化下来的，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业文化发展到一定阶段的必然产物。 6、企业哲学 是从企业实践中抽象出来的、关于企业一切活动本质和基本规律的学说，是企业经营管理经验和理论的高度总结和概括，是企业家对企业经营管理的哲学思考。7、工作制度是指企业对各项工作运行程序的管理规定，是企业各项工作正常有序地开展的必要保证。8、企业标识是企业的文字名称、图案或文字图案相结合的一种平面设计。（二）多项选择题1、企业文化符号层的内容主要包括（ ）。A.企业标识 B.企业环境C.企业旗帜 D.企业文化体育设施2、当今企业名称特点包括以下三项（ ）。A.名实相符 B.简易C.以数字编号作为名称 D.个性12 3.设计和建设企业愿景的过程包括（ ）。A.把个人愿景作为共同愿景的基础 B.按照自下而上的顺序C.反复酝酿，不断提炼和充实 D.注意说服和沟通4、企业问题活动设计原则包括（ ）。A.有益员工身心健康 B.有利企业经营管理C.排斥员工参与 D.有助企业文化建设5、法国企业文化特色有（ ）。A.远大目标 B.浪漫的人情味C.追求时尚与创新 D.儒家文化之源6、企业文化作为一个完整的体系，其内容包括下列三项（ ）。A.企业价值观B.企业精神C.企业营利水平D.企业伦理道德规范7、企业伦理道德体现在以下三个方面（ ）。A.客户的行为 B.企业主体的品德C.企业的服务行为 D.企业的人际关系8、企业培训对象划分，包括以下三种（ ）。A.领导人员培训 B.管理人员和工程技术人员培训C.一线员工培训 D.客户培训9、日本企业文化特色包括（ ）。A.和魂洋才 B.家族主义C.以人为中心的思想 D.罗曼蒂克10、企业文化的作用包括（ ）。A.导向作用 B.约束作用C.凝聚作用 D.创新作用11、员工手册包括以下三项（ ）。A.产品基本信息 B.企业概况C.企业文化 D.员工行为规范12、企业文化建设实施原则包括以下三项（ ）。A.系统性原则 B.辩证性原则C.团队领导原则 D.色厉内荏原则参考答案： 1—5：ABCD；ABD；ABCD；ABD；ABC 6—10：ABD；BCD；ABC；ABC；ABCD 11-15 ：BCD；ABC。 （三）简答题13 1、请简述企业文化建设实施原则。系统性原则、辩证性原则、团队领导原则、全员参与原则。2、请简述组织变革的目的。（1）使组织更具环境适应性；（2）使管理者更具环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。3、文化融合的基本前提是什么？（1）确认原则；（2）相互理解原则；（3）相互尊重原则。4、制定奖惩制度的注意原则。（1）制度透明，规范严格；（2）奖惩分明，以奖为主；（3）长期执行，重在引导；（4）形式隆重，公正公平。 5、什么是企业文化建设的“四大工程”？ 价值观工程、行为工程、凝聚力工程、企业形象工程。6、跨文化管理的任务是什么？ （1）识别文化差异；（2）控制和利用文化差异；（3）防范和化解文化冲突；（4）进行文化整合，实现文化融合。（四）论述题1、请阐述企业价值观的设计步骤。（1）在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标，初步提出企业的核心价值观表述并在企业决策层以及管理层和员工代表中进行反复的讨论。（2）确定企业的核心价值观以后，进一步酝酿提出企业的整个价值观体系。（3）把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其他要素进行协调，并作文字上的提炼，形成全面、准确的企业价值观表述。 （4）在员工中广泛宣讲和征求意见，反复进行修改，直到为绝大多数员工理解并得到们的支持为止。2、什么是企业文化盘点？要点包括哪些？企业文化盘点，就是对企业现有文化的一次调查和分析。结论要点：（1）分析企业经营特点，弄清企业在行业中的地位和企业生产经营情况；（2）分析企业管理水平和特色，研究企业内部运行机制，重点分析企业管理思路、核心管理链、现有管理理念和主要弊端；（3）分析企业文化的建设情况、领导和员工对企业文化的重视程度、价值取向；（4）逐项分析企业文化各方面的内容，包括企业理念、企业风俗、人际关系、工作态度、员工行为规范等具体内容。3、请阐述组织文化的特征。 （1）客观性 组织文化是在一个组织建立和发展的过程中形成的，与组织相伴相生，如影随形。无论人们承认与否、喜欢与否，也无论被人们感知到多少、认识到什么程度，组织文化都会对每一名组织成员的行为产生一定影响，从而影响着组织的发展变化。 （2）稳定性 组织文化的形成是一个长期的过程，一旦形成以后又具有相对稳定的特点，不容易轻易改变。这种稳定性是因为在组织的内外环境发生变化时，组织成员的认知和行为往往会有一个滞后，有时甚至在相当长的时间内不能同步发生变化。 （3）个异性 14 世界上没有完全相同的两片树叶，也没有任何两个人的个性会完全相同。同样，任何两个组织也不会有完全相同的组织文化。组织文化的这种个异性，是由组织的特殊性，即不同组织的使命和社会职责不完全相同、建立和发展的过程不完全相同、组织规模和组织成员不同等因素决定的。 （4）无形性 无形性也称为隐藏性。特定的组织文化，特别是它的理念层要素，会对组织成员的行为产生无形的、潜移默化的作用。组织成员的个体和群体，会自觉不自觉地受到组织文化的影响。 4、请阐述确定企业道德的 5 个步骤。第一步：确认企业的行业性质、事业范围，了解本行业组织或其他企业制定的有关职业道德要求。这是设计符合企业特点的道德体系的必要前提。第二步：考察企业的每一类具体工作岗位，分析其工作性质及职责要求，在此基础上分别提出各类岗位最主要的道德规范要求。第三步：汇总这些岗位的道德规范，选择出现频度最高的几条作为初步方案。第四步：根据已经制定的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业精神，检查初步方案与已有理念是否符合、有无重复，不符合的要改正，重复则可去掉。第五步：在管理层和员工代表中征求意见，看看是否最能反映企业事业发展对员工道德的要求，并反复推敲后确定。5、请阐述企业文化建设的考核的必要性。（1）通过考核可以让员工尽快改变。尤其是对各单位主要负责人的考核，可以考查他们落实企业文化建设的力度和效果，并及时发现问题、解决问题，从而起到一定的督促作用。 （2）通过考核可以明确奖惩对象。没有比较，就没有鉴别。通过考核，奖励企业内符合企业文化要求的先进员工，这对企业文化建设具有极大的促进作用。 （3）通过考核可以表明企业变革的决心。制定考核制度本身就是向员工表明企业进行企业文化建设的巨大决心，考核越严厉，表明企业越重视。当然考核目的重在鼓励，不要给员工制造恐惧感。 （4）通过考核可以塑造长期行为。企业文化具有长期性，如果没有形成制度，很难使一种新理念得到认同并长期存在。因此，考核制度作为企业文化实施的重要一步，应当被很好地应用。 4、什么是组织变革？其内容和目的分别是什么？组织变革就是组织为适应外部环境和内部条件的变化，对组织中的各个要素进行调整，以提高组织的生存和发展能力的过程。内容：（1）技术变革；（2）产品及服务变革；（3）战略和结构变革；（4）文化变革。目的：（1）使组织更具环境适应性；（2）使管理者更具环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！15 第 3 章 企业文化建设的含义、方法和步骤 1.企业文化建设的定义 企业文化建设，就是根据企业发展需要和企业文化的内在规律，在对企业现实文化进行分析评价的基础上，设计制定目标企业文化，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，进行企业文化要素的维护、强化、变革和更新，不断增强企业文化竞争力的过程。 、2.企业文化建设内涵的四个要点。（1）企业文化建设是企业主动的组织行为；（2）企业文化建设是企业发展战略的重要组成部分；（3）企业文化建设的目的是增强企业的核心竞争力；（4）企业文化建设是一个持续的过程。3.企业文化盘点 所谓企业文化盘点，就是对企业现有文化的一次调查和分析。当一个企业尚处在创业阶段时，需要了解创业者的企业目标定位。如果是已经发展了一段时间的企业，需要了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。 4.企业文化建设心理机制的作用 企业文化作为微观的文化氛围，构成了企业内部的心理环境，有力地影响和制约着企业干部职工的理想、追求、道德、感情和行为，发挥着凝聚、规范、激励和导向作用。一部分企业中存在企业文化建设流于表面化、形式化的问题，往往是由于企业负责人不了解企业文化建设的心理机制。 第 4 章 企业文化诊断与测量 1.心理测量的评价 观测分数＝真分数＋误差 测评的目的就是尽量用可以观察到的显性指标去估计某个隐性指标。2.企业文化测量的意义 了解企业文化“质”的方法：实地考察，采用观察、访谈甚至参与企业活动等方式。 “质”的诊断方法存在着周期长、调查面窄（尤其对大企业而言）、不便于比较分析等不足。进入 20 世纪 90 年代，“量”的诊断方法，即采用企业文化量表进行大规模施测的诊断方法逐渐兴起，它与“质”的诊断方法结合使用，既能保证文化诊断的全面性和科学性，又能反映特定企业环境下的文化个异性，因此受到人们的普遍认可。 3.企业文化测量的研究分类 测量维度的设计是企业文化量表的精髓所在，我们需要分析从哪些方面来测量、描述和评价企业文化特征。维度的选择一般有三个要求：①能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；②能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性； ③维度相互独立，满足统计检验的要求。 第 5 章 企业文化设计 1、企业文化的设计的历史原则 企业文化的设计、完善过程，就是不断地对企业的历史进行回顾的过程，从企业的历史中寻找员工和企业的优秀传统，并在新的环境下予以继承和发扬，形成企业特有的醇厚的文化底蕴。 2、企业文化设计的关键环节3、企业文化的设计技术（1） 企业文化设计的核心工作与难点 企业文化是一个有层次的体系，其内部结构相对固定，但所包含内容却千差万别。在企业文化的设计中，要有所侧重，有所取舍。 在整个过程当中，要注意一些核心工作和难点：第一是理念各部分要有内在的逻辑关系，而不是一盘散沙；第二是理念各部分又要相互独立，不能相互交叉、相互重复。2 （2） 个性化语言的反复提炼 第 6 章 企业文化理念层设计 1.理念层设计的内涵 进行企业文化理念层设计，就是按照有关的程序总结、提炼或确定理念层次的各个要素并表达出来，使之构成一个完整的理念体系。由于理念层是企业文化的核心和灵魂，是制度行为层、符号层的统帅，因此，企业文化理念层的设计既是企业目标文化设计的首要任务，又是设计的重点和关键。 2.理念层设计的原则 （1）实践性原则 企业文化的理念层次要素，不是企业领导者脑海中凭空臆造出来的，而是在借鉴企业外部先进理念的基础上对企业长期经营管理实践的经验总结和理论概括，是对具体实践的升华和超越。同时，企业文化理念层又必须用以指导今后的企业实践，并在反复、深入、具体的经营管理实践中经受检验，得到发展。 （2）个性原则 没有个性的企业理念，必将导致缺乏活力的企业文化。突出个性，并不等于排斥对优秀企业文化观念共性的吸收，而是强调在共性基础上的个性。 3.企业目标与愿景设计（1）企业目标的设计步骤 1）企业内外部环境和条件分析 只有对这些决定企业生存发展的内外环境条件有一个全面、准确的把握，才能实事求是地确定可能实现的企业目标，做到“知己知彼，百战不殆”。 2）设定企业的最高目标与愿景 企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。只有确立了最高目标，才能够确定整个目标体系，确定企业的其他理念层要素。企业的奋斗目标，往往是企业最高决策层根据企业内外环境条件而提出的，是主要领导者和整个决策层的战略决心的集中反映。 3.企业价值观的定义 价值观：价值观是人们判断事物重要性先后秩序的标准。包括人生价值观、民族价值观、企业价值观等。 4.企业哲学的内涵 企业哲学是从企业实践中抽象出来的、关于企业一切活动本质和基本规律的学说，是企业经营管理经验和理论的高度总结和概括，是企业家对企业经营管理的哲学思考。也有企业把企业哲学称为企业思想、企业原则；由于企业的主要实践活动是生产经营活动，因此通常也称为企业经营哲学或经营原则。 5.企业哲学的基本问题 企业哲学到底要回答什么基本问题？企业运行的基本的、深层次的、带普遍性的规律和原则有哪些？简言之，到底要把哪些东西作为企业哲学的内容？ 企业哲学必须要回答的基本问题是“企业与社会的关系”、“企业与人（员工、顾客)的关系”等，企业的答案就是企业哲学的内容。 6.企业经营理念的概念辨析 （1）广义 指企业文化的理念层次，包括企业目标、价值观、企业精神、企业道德、企业作风、企管理模式等。与此相似，也有人把它理解为企业家文化或者企业家精神，如日本的占部部都美在其编写的《经营学词典》中指出，“经营理念是指经营者对企业经营所具有的基本价值、态度、信念和行为标准”。 （2）狭义 指在企业哲学和企业价值观导向下，企业为实现最高目标而确定的经营宗旨、经营发展原则、经营思3 路等。 本节所指的企业经营理念，限于狭义的内涵。例如，属于饮食服务修理行业和零售商业的北京意隆达，以“让天下顾客都满意”为经营理念。 第 7 章 企业文化制度行为设计 一、制度行为层设计概述1.制度行为层与理念层的关系 企业文化设计和建设，不但要有先进的企业文化理念层，而且关键是如何将这些企业文化观念要素在实践中加以贯彻和实施这就必须依赖企业文化制度行为层的保证作用。系统地设计企业文化的制度行为层，形成科学合理的企业制度体系和行为规范体系，是企业文化设计的一项重要任务。 2.制度行为层的设计内容 企业文化制度行为层的设计内容包括：①企业的制度体系；② 企业风俗；③员工行为规范。 其中，企业制度体系由三部分组成：① 工作制度；② 责任制度；③特殊制度。 3.制度行为层的设计原则 （1）充分传达企业理念。做到符合国家法律；符合社会主义道德，有利于促进两个文明建设；充分体现“以人为本”的管理思想。 （2）立足企业实际需要。根据企业需要来决定制度体系的构成，根据本企业员工的具体情况来拟定各项制度的内容，把企业实践作为检验制度有效与否的唯一标准，注意充分反映本企业的管理特色。 （3）由主及次分类制定。企业制度体系应做到系统性强，结构清晰，主次得当。 （4）相互兼顾整体协调。充分体现唯一性（即每件事只能由一项制度来规范)、一致性（即所有制度应该保持一致，不能互相矛盾）、顺向性（即次要制度服从主要制度）和封闭性（即所有制要尽量闭合，力求对每项工作都能予以约束）。 （5）刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。 二、企业一般制度设计1.企业责任制度的基本做法 企业责任制度的基本做法是：按照责、权、利相结合原则，将企业的目标体系以及保证企业目标得以实现的各项任务、措施、指标，层层分解，落实到单位和个人，全部纳入“包一保一核”的体系。 三、企业特殊制度设计1.特殊制度的定义 特殊制度是企业文化建设发展到一定程度的反映，是企业文化个性特伍的体现。 2.代表性特殊制度介绍 2.1 员工民主评议干部制度 具体做法是定期由员工对干部、下级对上级进行评议，评议的结果作为衡量干部业绩、进行奖惩以及今后升降任免的重要依据之一。民主评议的内容主要包括工作态度、工作能力、工作作风、工作成效等几方面。 员工民主评议干部，是群众路线在企业管理工作中的集中体现。 四、企业风俗设计五、员工行为规范设计 1.员工行为规范的定义与作用 定义：员工在共同工作中行为和习惯的标准。 作用：共性的行为习惯越多，内部的沟通和协调越容易实现，对于增强企业内部的凝聚力、提高整个企业的工作效率都会产生非常积极的影响。 行为规范的强制性虽然不如企业制度，但带有明显的导向性和约束性，通过在企业中的倡导和推行，容易在员工群体中形成共识和自觉意识，从而起到促使员工的言行举止和工作习惯向企业期望的方向和4 标准转化的目的。 第 8 章 企业文化符号层设计 一、企业标识设计1. 企业标识的内容 企业标识通常指企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色四个基本要素以及各种辅助设计。企业标识是企业文化符号层的核心要素，也是构成企业视觉形象的基础，应该集中体现企业文化理念层的要求，充分传达企业理念。 二、企业环境设计三、企业旗帜、服装、歌曲设计1.作用 企业旗帜、服装、歌曲等是企业文化物质层中最能引起人们感官注意，也最能够给人留下鲜明深刻印象的部分。 企业旗帜、服装、歌曲等的设计，是建设独具特色的企业文化不可缺少的内容。2.企业旗帜设计 2.1 作用 （1）一般用于企业参加对外活动或者内部会议、集会、活动时，作为引导、展示、宣传，这是最主要的一个用途。 （2）作为企业的象征，用于企业广场、大门等重要场所每天悬挂，或者在公司内部的重要场所、办公室日常悬挂。 （3）印作在企业员工的工作衣帽上，作标志用。 （4）其他一些需要的场合。四、 企业文化体育设计与活动设计 1.企业文化设施 企业文化设施指企业组织员工开展文化活动的场所和设备。企业的阅览室、音乐茶座（咖啡屋、聊天室）、游戏室、展览室、演讲厅、影院、剧场等都是常见的文化设施。 2.企业体育设施 企业体育设施指企业开展群众性体育活动的场地、建筑和房间。企业中常见的体育设施一般有：田径运动场、篮球场、排球场、羽毛球场、乒乓球室、台球室、健身房、游泳池等。五、企业文化用品设计 1.企业文化用品的形式 企业文化用品主要指对外公务活动中经常使用的办公用品。它们是企业文化向外界辐射的渠道，是物质层中非常重要的一部分。 企业名片、信签、信封、画册、纪念品等，都是常见的文化用品。2.企业文化用品的设计原则 （1）统一版式。 （2）突出企业标识和标准字，尽量采用企业标准色。 （3）美观大方，实用性与纪念性相结合。 （4）有利于提高企业形象和增强员工对企业的认同。 六、企业文化传播网络设计 1.企业文化传播网络的形式 （1）正式网络，如企业创办的刊物、报纸、闭路电视、有线广播、宣传栏、内部局域网等； （2）非正式网络，如企业内部非正式团体的交流、小道消息。 全面的企业文化传播网络设计，包括对前者的建立和维护，以及对后者的调控和引导 5 第 9 章 企业文化建设实务 一、企业文化建设的领导体制1. 构建领导体制 1.1 领导的作用 领导体制的作用主要是从思想、组织、氛围上为企业文化的变革进行充分的铺垫。 （1）在思想上吹响文化变革的冲锋号； （2）在组织上建立文化变革的团队； （3）在企业中营造一个适合文化变革的氛围。 建立强有力的领导体制，通过广泛宣传和有效培训，让企业内部的所有成员认识到变革的来临，引发组织成员的思考，使企业文化变革顺利进行。 二、企业文化建设的组织支持1. 建立传播网络 1.1 网络作用 利用可能的媒介，建立起企业文化的传播网络。通过这个网络把企业价值观、愿景、精神、道德等理念层要素传达到企业的全体员工，辐射到整个企业；培育员工的危机感，激发企业内在的变革原动力。 三、企业文化职能部门的人员保证1. 人事政策 对人事政策的调整和配置新人是企业文化建设的关键一步。主要考虑三个方面： （1）根据需要配置变革型人才。根据企业文化变革的难度和规模，在企业文化处配置相应人员，力保他们成为文化变革或创建的中坚力量。 四、 企业文化建设的计划1. 计划的作用 企业文化建设需要有组织地实施，每一个阶段都需要调控，因此，计划性的强弱是企业文化建设的关键。 企业文化建设是一场特殊的变革，其特殊性在于它要改变的不是有形的物，而是无形的思想，是一场思想的变革。所以，企业文化建设既有企业变革的共性，又有不同之处。掌握企业文化建设的内在规律，对安排每一步的工作十分重要。 计划的功效在于减少不必要的弯路，使企业文化建设能够基本按照规划进行，克服盲目性。 2. 明确实施流程 五、 企业文化建设的运作模式六、企业文化建设的考核与评估1.考核的必要性 （1）通过考核可以让员工尽快改变。尤其是对各单位主要负责人的考核，可以考查他们落实企业文化建设的力度和效果，并及时发现问题、解决问题，从而起到一定的督促作用。 （2）通过考核可以明确奖惩对象。没有比较，就没有鉴别。通过考核，奖励企业内符合企业文化要求的先进员工，这对企业文化建设具有极大的促进作用。 七、企业文化建设的激励机制 1.制定奖惩制度的注意原则 ① 制度透明，规范严格； ② 奖惩分明，以奖为主； ③ 长期执行，重在引导； ④ 形式隆重，公正公平。 6 第 10 章 企业文化的实施艺术 一、软管理的“硬”化 1.软管理要“硬”化的原因 普遍存在的问题：文化建设流于表面化。很多企业满足于喊出几句口号，既没有对职工的教育普及，也不注意通过加强制度建设把企业文化建设落到实处。 问题的内在实质：企业文化的理念层、制度行为层与符号层缺乏有效相互支持。只重视理念层的建设，而缺乏制度行为层、符号层的支持和辅助，企业文化理念层成为空中楼阁。 二、“虚功”实做1.制度落实 企业的内部管理制度，对员工来讲是外加的行为规范，它与内在的行为和道德规范群体价值观是否一致，可以说明企业家是否真正确立了文化管理观念。企业制度和共同价值观要协调一致。 如平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”的价值观。 三、企业文化的人格化1.坚持以人为本 在企业文化建设中“人”有双重身份：既是企业文化建设的主体，又是企业文化建设的客体。坚持以人为中心，就要从这两个方面入手，确立人的中心地位，发挥人的中心功能。 四、领导的示范艺术1. 领导示范的作用与要求 一个公司的企业文化，从某种意义上讲是企业家经营管理理念的集中体现，为了使企业更具竞争力，必须引导员工的行为和思考模式。领导的示范作用是企业文化建设的关键，示范是一门艺术，又是一门必修课，没有领导者的示范，企业文化就像一棵无根的草。 五、情景强化的艺术1. 巧用情感渲染力 “情境强化”是一把金钥匙。如果情境设计得巧妙，就可以发挥其视觉冲击力大、印象深刻等特点，有效地把企业理念渗透到员工内心的“情境强化”艺术，关键在于情境的设计。应该针对不同的理念、不同的对象，选择不同的环境、不同的参加者，营造不同的氛围，展现不同的场景，以充分发挥这一特定场景的视觉冲击力和心灵震撼力，收到振聋发聩的效果。 六、观念、故事、规范三部曲三部曲是文化建设艺术的真谛 企业文化建设的艺术之一是用真实的故事来说明问题，故事越真实，教育意义就越大。这就是著名的“观念一故事一规范”三部曲。所谓观念，就是领导者清晰阐明的企业理念；所谓故事，就是最能体现这一理念的典型故事；所谓规范，就是由观念外化成为各种行行为规范。 第 11 章 企业文化变革 一、组织变革理论概述1.什么是组织变革 “变革”在英语中是“变化”或“调整”（change）的意思。汉语将其翻译成“变革”就带有某些政治色彩。组织变革（organization change）是组织发展过程中的一种经常性活动。总的看来，组织变革就是组织为适应外部环境和内部条件的变化，对组织中的各个要素进行调整，以提高组织的生存和发展能力的过程。 7 2、列举组织变革的内容类型。 （1）技术变革； （2）产品及服务变革； （3）战略和结构变革； （4）文化变革。第十二章一、企业伦理1. 伦理的概念 《辞海》对“伦理”的解释是：处理人们相互关系所应遵循的道理和准则。伦理也被认为是人与人相处所应遵循的道理，并可以根据人与人关系的不同而分成家庭伦理与社会伦理两类。 2.企业伦理的五个发展阶段及其特征。第一阶段：非道德型组织。特征：只要不被抓就是道德的。只要有利可得就敢冒风险。无成体系的道德准则或文件。第二阶段：法制型组织。特征：守法经营，但会在灰色区域行事。道德准则只对内公布。第三阶段：反应型组织。特征：开始关注外部利益相关者，试图做“负责任的公民”，但道德工具尚未开发。第四阶段：道德型组织的初级阶段。特征：道德价值观成为文化的一部分，有道德规范手册及政策，但道德缺乏长远计划。第五阶段：道德型组织。特征：有完整的道德价值观，相关管理领域体现了道德准则，利用 SWOT等系统工具进行道德决策。二、 企业社会责任1. 企业责任定义 1924 年，美国的谢尔顿首次提出了企业社会责任(corporate social responsibility，CSR）的概念。诺贝尔经济学奖获得者顿，弗里德曼 1970 年在《纽约时代》杂志上把 CSR 定义为：“一个企业的社会责任：是指依照所有者或股东的期望管理公司事务，在遵守社会基本规则，即法律和道德规范的前提下，创造尽可能多的利润。” 第十四章一、中国深化改革与价值观念更新1. 观念更新背景 中国的改革历经 30 年，艰难起步，逐步深入。这是一场革命抛弃僵化的计划经济体制，建建立具有中国特色的市场经济体制。中国企业从领导体制、运作方式，到用工制度、干部任用制度、报酬制度、财务制度等，全部转到市场经济轨道，这是制度创新的过程。存在决定意识。改革是一场天翻地覆的制度创新，它必然引发一场意识形态的革命。 2. 建立共同价值观 美国最杰出企业的价值观主要有以下四方面。①成功的企业要有一个崇高的目标。②应使员工参与决策和管理工作。促使员工从事创造性的思考、学和参与，让员工感到自己与企业组织结为一体，能为企业成功而喜悦，为企业失败而痛苦。③追求卓越。这是美国企业文化的核心之一，是永无止境、永不满足的一种精神和信念，引导和鼓励员工朝着更高的成就标准不断求新、求变。④建立亲密文化。美国企业文化要求管理人员与下属员工建立友谊，有了友谊才会有信任、牺牲和忠诚。二、中国对外开放与中西文化融合1. 评比性文化与非评比性文化 1.1 评比性文化 8 1.2 非评比性文化 2. 如何对待评比性文化与非评比性文化 3. 对待外来外来文化的原则 1）总体原则。即在多种性质的文化交织在一起时，应当从总体上鉴别其基本上是属于优性的、劣性的还是中性的。 （2）利弊原则。即在吸收外来文化时，应从社会效益和经济效益上进行综合衡量，看于弊，还是弊大于利。究竟是利大于弊，还是弊大于利。 （3）取舍原则。对外来文化的借鉴，最忌盲目照搬。文化的整体移植从来是难以成功的。我们应该立足于中华民族的文化传统和社会主义企业的独特个性，吸收外来文化的优秀成分，舍去外来文化的劣性成分。 （4）创新原则。即使外来文化的优秀成分，原封不动地拿到我国企业中也未必适用。我们借鉴和吸收外国企业文化的优秀成分，最终是为了创造出独具特色的充满生机与活力的中国社会主义企业文化。 4. 海尔的文化融合 海尔集团借鉴了西方先进的管理文化，提出售后服务要达到“国际星级服务”的标准；在质量控制方面，坚持“精细化、零缺陷”；在产品设计方面，提出“市场细分，引导消费”的观念。但在企业核心理念上，海尔提出“敬业报国，追求卓越”，并把“中正之道”（中和、公正；大中至正）作为企业哲学，这些充分体现出中国传统文化的底蕴。 三、中国企业文化建设的一般模式1. 党政齐抓共管 2. 思想工作与文化建设的交融 交融点：目标基本一致，对象完全相同，内容有相似之处，手段大相似之处，手段大体重合。坚持以经济建设为中心，企业一切工作都必须从企业的社会责任和使命出发进行。从这个意义上讲，企业思想政治工作与企业文化建设的目标是一致的。企业文化和思想政治工作的对象都是企业全体员工，企业文化强调以人为中心，重视人的价值，思想政治工作则强调发挥员工的主人翁精神，都提倡尊重人、理解人、关心人、爱护人、满足人。 不同点：企业文化本质上属于经济文化范畴，而思想政治工作属于政治文化范畴。从企业文化的角度看，其核心层次理念层的内容，如企业的价值观、目标、宗旨、精神、道德、风气等都属于思想政治工作的范围，其中间层次制度行为层的形成和贯彻，也离不开思想政治工作的保证和促进作用。从思想政治工作的角度看，其大部分内容直接与企业的经营管理活动有关，而且比例日益增大，这些内容都可以划入企业文化的范围。当然，有些思想政治工作（如计划生育、纯粹的党务工作等）则与企业文化建设没有直接关系。 3. 优良文化与不良文化的冲突与消长 （1）个人主义与集体主义。打破“铁饭碗”之后，职工的主人翁神远不如从精神远不如从前。另外，由于过多地强调竞争，使得“个人本位”的价值观空前强化，直接后果是破坏了团队精神。 法约尔提出过 14 条管理原则，至今仍被奉作管理经典，其中有一条就是“整体利益至上”，这也是我们国家的一项优良传统一国家利益高于一切，集体利益高于个人利益。如果丢掉集体利益，个人利益无从谈起，这一点是企业文化建设中必须强调的一点。 （2）等价交换与奉献精神。市场经济的大潮一浪高过一浪，“等价交换”的原则侵入社会的各个角落，利益杠杆似乎成为企业最有效的管理手段，而奉献精神在一些人看来已经过时了。在讲究“等价交换”的市场机制面前，中国的企业家应保持头脑清醒。 （3）感情投资还是感情激励。“感情投资”这一概念曾一度传遍了大江南北，成为许多企业家的口头禅，还有人提出“无成本激励”，也是利用感情沟通实现不花钱的激励。这在一定程度上不能说是坏事，但也给一些企业管理者带来了消极影响：企业领导把与职工的感情沟通，变成一种笼络人的技巧，而不是发自内心的关心和认同。如果说“感情投资”仅仅是驭下之术，而建立在真诚的感情投入基础上9