西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷类别：网教 课程名称【编号】：企业管理学【9053】 A 卷大作业 满分：100 分一、名词解释题（任选 3 道题目作答，每小题 8 分，共 24 分）1、企业管理: 是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。3、市场营销组合: 市场营销组合是指企业根据目标市场的需要,全面考虑企业的任务、目标、资源以及外部环境,对企业可控制因素加以最佳组合和应用,以满足目标市场的需要,实现企业的任务和目标。4、人力资源开发与管理: 力资源开发与管理：是指由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。二、问答题（1、2 题任选 1 道题目作答，3、4 题必做，每小题 13 分，共 39 分）1、JIT 准时生产的目标是什么？答：JIT (Just in Time )即实时、适时和即时的意思。JIT 准时化生产是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划、消除一切无效作业与浪费为目标的一种（管理模式，又称为零库存生产(zero inentories )。简单地说，就是在合适的时间，将合适的原材料和零部件，以合适的数量，送往合适的地点，生产出所需要的产品。3、企业选择目标市场应处理好哪几个关系？答：选择目标市场应处理好以下几个关系：   (1)市场面的多与少、大与小的关系。企业的实力比较强、品种较多，市场面可以选择多一些、大一些的方案。这样回旋余地大，经营比较稳定。反之，市场面可以选少一些，小一些的方案，这样有利于企业把精力放在这些较小的市场上，提高企业的知名度和产品的市场占有率。   (2)重点市场和一般市场的关系。不论企业实力强弱，都要在选择的若干个目标市场中确定重点市场，集中精力把它开发出来，巩固下来。在保证重点市场需要的条件下，兼顾一般市场的需要。   (3)本地市场和外地市场的关系。企业实力强，可把本地、外地同时作为自己的目标市场。企业可以根据自己的实力和竞争对手的多寡，选择相应的市场作为自己的目标市场。   (4)国内市场和国外市场的关系。企业应创造条件，充分利用两种资源，即国内资源和国外资源；努力开发两个市场，即国内市场和国外市场。要使我们的产品敢于到国际市场去较量，去竞争，去占领。   (5)当前市场和长远市场的关系。当前市场是完成企业近期销售目标的关键，企业应当花大力气经营好。同时需关心长远发展，要对未来市场进行规划和布局，为开发长远的市场做好准备。4、为什么要对成本和费用进行全面管理？它包括哪些方面内容？答：对成本和费用进行全面管理，是财务管理的工作。是为了降低成本，增加本公司产品在市场上的竞争能力，也是为了保证公司在生产环节上正常运转，是关系到公司是否能够长久经营、生存的工作。成本包括：主要材料、辅助材料、制造费用、加工费、直接人工 费用包括：管理费用、营业费用、财务费用三、应用题（第 1 题 17 分，第 2 题 20 分,共 37 分）1、麦肯锡公司从年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。为进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每- 1 - 一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。问题：(1)麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？（7 分）(2)麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？（10 分）答：(1)从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。学习机制建立可以看到麦肯锡的学习机制是分工协作的结果。麦肯锡处理好了如下五个关系：权限关系；分工关系；沟通与部门化；协商；程序化。(2)麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先麦肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制制度化管理的有益补充。其中的理论要点是：把组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有追求，有本能。推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系，即“经”与“权”的关系、他律与自律的关系。2、眼瞅着大半年过去了，可销售计划只完成了三分之一，怎么办？作为红叶食品公司营销经理的张小平，一直为销售不畅苦恼着。于是他请示老总，决定搞一次大规模的促销活动，以激励零售商大量进货，方法就是每进一件产品，奖励现金 50 元。这招还真灵！零售商们见有利可图，进货积极性高涨，只一周时间，上半年落下的任务就超额完成了。张经理看着销售表，长长地舒了口气，“真是有钱能使鬼推磨，重赏之下，必有勇夫啊！”然而，让张经理万万没想到的是，没出一个月，市场就发生了意外：公司在市场上一直平稳的食品价格莫名其妙地一个劲地往下滑。各零售点，无论大商场还是小食杂店都竞相降价甩货，不但造成零售价格一片混乱，也直接影响了公司的市场形象。老总火了，公司急忙派出人员出面调查制止。零售商们当面说得好听，可一转身，仍然低价出售。搞得公司焦头烂额，无可奈何。原来，在高额促销费的驱动下，零售商们进货量猛增，表面上看，公司的库存降下来了，而商圈内消费者的消费量是相对有限和固定的，货虽然到了零售商手里，可并没有顺利地卖到消费者手中。由于零售商都进了大量的货，而一时又销不出去，为尽快处理库存积压，回笼被占用的资金，他们便争相降价甩卖。结果市场上卖什么价的都有，而且是越卖价越低。低价甩卖，零售商不赔钱吗？他们当然不会做赔本的买卖，因为还有高额促销费垫底呢，只不过是少赚一点罢了。而红叶食品公司的损失却要大得多了。公司形象受影响不说，而产品价格一旦降下来，再想拉上去几乎是不可能的。因为消费者一旦接受了更低的零售价格，若再涨上去，他们肯定是不买账的，正所谓：降价容易涨价难哪！于是，该种产品的售价越卖越低，零售商的利润越来越薄，最后，零售商干脆不卖这种产品了。没人再进货，这产品也就寿终正寝了！而这时只有红叶食品公司叫苦不迭。张经理也因此引咎辞职，痛苦地离开了该公司。问题：1.造成红叶公司用经济利益刺激零售商失败的原因是什么？（7 分）2.红叶公司该如何合理激励零售商？（8 分）3.如果红叶公司的产品是顾客经常购买的产品，从渠道宽度方面考虑，红叶公司适合采用哪一种分销策略？（5 分）答：1、这是一个盲目用经济利益刺激零售商失败的典型案例。它说明，用经济利益激励零售商，是一柄双刃剑，搞得不好，不但毁了市场，更会殃及自身! 造成这一现象的根本原因，是厂商以现金奖励、进货附赠促销品等方式，诱使零售商多进货。而零售商在眼前利益的驱使下，大量进货，占压了大量资金，为尽快解决库存问题，就只好采取两个办法：一是把价格降下来，刺激终端消费者，结果形成经销商之间的价格大战，销售价格越战越低；二是窜货。就是把本区域的货运到邻近区域去低价卖掉，使不同区域的代理商之间产生矛盾，打乱了公司营销网络的构架，造成整个市场价格的混乱。 2、厂商若计划利用经济利益刺激零售商销售产品时，应该确切掌握各零售商的销售实力，给其一个适宜的销售目标任务。就是说，任务要高一点，但不能过高。他没有能力，想多要也不能给他，以杜绝窜货。第二，是给一个合理的利润空间，过高过低都不利。过高会激化零售商之间的竞争，因为只有把货卖出去才能拿到利润，为争夺消费者就会引发价格战，而过高的利润价差就提供了打价格战的条件。另外，给零售商的利润过高，必然减少厂商的收益，这样厂家就无力在整体上启动消费者(如在强势媒体上做广告，搞宣传活动等)，一旦销售终端出现问题，厂商无能为力，失去了回旋余地；而利润过低，零售商便失去了销货的积极性。 由此看来，稳定合理的利润，才是对零售商最好的激励。只有长期稳定的销量才能保证零售商稳定的利润来源，而过度的促销等短期行为，不但使合理的价格难以保证，长期稳定的销量也丧失了。失去了稳定的长期的利润来源，是零售商们所不愿看到的。3、答：从渠道宽度方面考虑，企业的分销策略通常由三种：密集分销，即制造商尽可能通过许多负责任的、适当的批发商和零售商推销产品；选择分销，即制造商在某一地区仅通过少数精心挑选的、最合适的中间商来推销产品；独家分销，即制造商在某一地区仅选择一家中间商推销产品，双方协商签订独家经销合同。- 2 -