0455《供应链实务》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明本课程开卷考试，满分 100 分，考试时间 90 分钟。考试包括以下四种题型：1、单项选择题（每题 1 分，共 10 分）（根据要求选出正确答案，每题只有一个正确答案）2、多项选择题（每题 4 分，共 20 分）（根据要求选出正确答案，每题有两个或两个以上正确答案）3、简答题（每题 20 分，共 40 分）（要求回答出要点，并作简要分析，要点完整，分析准确。）4、论述题（30 分）（列出相关知识点并详加阐述，要点全面、明确、清晰）二、重点复习内容第一章一、供应链管理的生产与发展 1..企业内部的变化 企业内部的变化分为三个阶段：企业“大而全小而全”化；业务外包；供应链一体化。 a.业务外包的四个层次： OEM：按原设备或零部件制造或组装，原设备或零部件与品牌都是制造商的，供应商仅是受托加工； ODM：按原设计制造零部件和整机，供应商技术水平提高一步； DMS：将设计、制造和服务都交给供应商（台湾） EMS：将工程、制造和服务交给供应商，品牌厂商仅提供概念，代工厂商几乎包揽一切。二、供应链管理原理1.供应链管理原则 （1）品牌原则 （2）市场原则 （3）敏捷组织结构原则 （4）整合原则2.供应链管理运作机制 “7C”原则运行机制，借以形成基于信任网络、信息网络、物流网络和知识网络的相融合的运行平台。 （1）合作精神（collaboration）。合作是供应链管理的基础，系统内的各个企业都是经营基于自己核心业务的专业化生产，摒弃了“大而全”和“小而全”的模式。在供应链中企业之间共享资源，借用外力，共同发展。 （2）承诺信用（commitment）。供应链的各种层次的连接方式是依赖企业相互之问的彼此承诺和对对方的信任而建立起来的。供应链组织不仅要在合约中严守规范，而且还要倡导这种信任精神，否则，供应链管理就难以实施，特别是对供应链环节多、跨区域广、非经常性合作的供应链管理，这就显得更加重要。 （3）相互沟通（communication）。通过企业之间相互和有效的沟通，各企业才能知道各自的优势。只有沟通才能消除争端，只有沟通企业之间的学习能力才能得到增强，特别1 （1）条码及条 S 码技术 （2）PFID 技术 （3）POS 技术 POS 的特征：①单品管理、职工管理和顾客管理；②自动读取销售时点的信息；③信息的集中管理；④连接供应链的有力工具。 4.信息集成与处理技术 （1）物流信息系统的概念 物流信息系统（Logistics Information System，LIS）是为进行计划、操作和控制，而为物流经理提供相关信息的人员、设备和过程相互作用的系统。 （2）物流信息系统的功能层次 第一层次是交易系统，是用于启动和记录个别的物流活动的最基本的层次。 第二层次是管理控制，要求把主要精力集中在功能衡量和报告上。 第三层次是决策分析，主要把精力集中在决策应用上，协助管理人员鉴别、评估和比较物流战略和战略上的可选方案。 第四层次是制定战略计划，主要精力集中在信息支持上，以期开发和提炼物流战略。三、电子商务与供应链管理 1. 电子商务概述 电子商务（Electronic Commerce，EC）的内容包含两个方面：一是电子方式，二是商贸活动。 2.电子商务下的供应链管理 商务供应链优势：（1）更个性化的服务；（2）信息高度共享和信息集成；（3）高效率的营销渠道；（4）节约交易成本；（5）降低存货水平；（6）降低采购成本，促进供应商管理；（7）减少循环周期；（8）收入和利润增加。 电子商务供应链管理的核心思想 电子商务供应链管理的核心思想主要表现为三方面，即“ CEO”。C 表示协同商务（ Collaborative Commerce ） ， E 表 示 电 子 企 业 （ E-business ） ， O 表 示 业 务 外 包（Outsourcing）。第十章一、供应链绩效指标评价体系 1.绩效与绩效管理的含义 2.供应链绩效管理的含义、特点和作用 （1）供应链绩效管理的含义 是从供应链整体出发，综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效改进等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。 （2）供应链绩效管理特点：整体性、复杂性、动态性 （3）供应链绩效管理作用：激励组织行为；支持组织正确决策；增强供应链及其成员的竞争力；为企业和社会提供更好的产品或服务。 3.供应链绩效评价体系 （1）供应链绩效评价体系概述 供应链管理在实施过程中，涉及企业多，耗费的资源量大（包括人力、物力和财力等） ，承受着来自管理、组织和产品的风险，闲此，必须进行严格的核算和绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化利用。10 有效的绩效评价系统，主要可以解决供应链管理过程中存在的以下四方面的问题： ① 评价组织原有供应链，并发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改进措施。 ② 评价供应链的新构造，监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用。 ③ 作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本、柔性和绩效的供应链优化体系。 ④ 寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，也就是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系的基准。 （2）供应链绩效评价与现行企业绩效评价比较 根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当的反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独的评价某一供应商的运营情况。评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，不适应于对供应链运宫绩效的评价；供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 （3）供应链绩效评价应遵循的原则 ① 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 ② 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 ③ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 ④ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多。 ⑤ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 ⑥ 责权利相结合。 （4）供应链绩效评估的主要作用 ① 用于对整个供应链的运行效果做出评价。 ② 用于对供应链上各个成员企业做出评价。 ③ 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。 ④ 对企业的激励的作用。 （5）供应链绩效评估的内容 内部绩效的衡量: ① 成本。②顾客服务。③生产率。④资产的衡量。⑤质量。 外部绩效衡量:① 用户满意程度。 ②最佳实施基准。二、绩效评价指标体系应用 1.供应链绩效评估指标体系的建立 反映整个供应链业务流程绩效评估指标主要包括以下几个方面： （1）产销率指标： （2）平均产销绝对偏差指标 （3）产需率指标 （4）供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标 （5）供应链总运营成本指标 （6）供应链核心企业产品成本指标 （7）供应链产品质量指标 （8）新产品开发率 （9）专利技术拥有比例11 三、标杆管理 1.标杆法概述 （1）标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 （2）供应链绩效标杆类型 战略性标杆：与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。 操作性标杆：以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好的绩效。 支持活动性标杆：企业内的支持功能应该显示出竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。 公共性标杆：由一个独立的机构组织，参与者面向各个行业、不同种类和区域的公司。参加者提供信息并且获取标杆评估结果；其可以是来自不同行业，甚至来自于不同的国家结果可以被广泛运用而且是公开性的。 行业/功能标杆：将特定企业的业绩从供应链角度放在同行业或跨行业同一功能领域里进行比较。 竞争性标杆：比较特定企业和同一市场的其他竞争对手的实践和绩效。 2.标杆管理的实施步骤 （1）明确标杆的内容 （2）选择标杆企业（或部门） （3）收集资料和数据 （4）分析差距 （5）制定绩效目标 （6）综合与交流制定具体的行动方案；专人负责，专家指导 ；标杆管理方法的连续进行 （7）标杆管理的成熟运用三、 重点复习题（一） 单项选择1、按原设备或零部件制造或组装，供应商受委托为制造商代工定牌生产这种业务外包是 ：（ ） A、ODM B、 OEM C、DMS D、EMS2、存在着供应链核心企业之间具有废弃物再利用关系的多条供应链组成的网络是：（ ）A、关联型供应链 B、竞合型供应链 C、嵌入式供应链 D、效率型供应链3、供应链强调相关合作企业要建立战略伙伴关系，这体现了下面哪个供应链设计原则？（ ）A、简洁原则 B、集优原则 C、协调原则 D、创新原则4、供应链中集中式采购给企业带来的最显著的竞争优势是：（ ）A、质量优势 B、技术优势 C、成本优势 D、时间优势5、供应链下生产运作管理技术中不包括下面哪一个选项？（ ）A、精益生产方式 B、计划评审技术 C、约束理论 D、制造资源计划6、主导产业核心企业的供应链，与其所需第三方物流所形成的两条或两条以上供应链组成的网络称为（ ） A、效率型供应链 B、竞合型供应链 C、嵌入式供应链 D、关联型供应链7、供应链设计要有发展的眼光和良好的预见性，这是下列设计原则中哪一个？（ ）A、协调性原则 B、战略性原则 C、集优化原则 D、简洁性原则12 8、零售商以低于批发价的价格进货，并按一定的比例与供应商分享所获得的销售收入，从而协调供应链的模式是（ ）A、回购契约 B、数量折扣契约 C、数量弹性契约 D、共享契约9、下列选项中哪一个不是供应链管理中所用的信息编码与识别技术？（ ）A、EDI 技术 B、EAN 条码技术 C、二维条码技术 D、RFID 技术10、供应链成本管理方面绩效评价的一般性统计指标不包括（ ）A、进出货运费 B、仓库成本 C、库存周转 D、人工费参考答案：1B，2A，3 C，4C，5B，6C，7B，8D，9A，10C（二） 多项选择题1、对于用有效性供应链来提供功能性产品的情况，可以采取哪些措施？（ ）A、减少需求的不确定性 B、减少企业成本C、加强合作降低供应链成本 D、降低售价2、供应链条件下采购的原则有哪些？（ ）A、质量第一 B、价格最优 C、程序科学 D、信誉最佳 E、集中采购3、若用市场反应性供应链来提供创新型产品时，可以采用哪些措施？（ ）A、减少需求的不确定性 B、增加供应链柔性C、降低售价 D、保持充足的生产能力4、库存控制方法中库存补给策略包括下面哪些选项？（ ）A、（Q，R）策略 B、（R，S）策略 C、（t，S）策略 D、（t，R，S）策略参考答案：1BCD，2 ABCDE，3 ABD，4 ABCD（三） 简答题1、简述业务外包的主要方式参考答案要点： （1）临时服务和临时工 （2）子网 （3）与竞争者合作2、简述联合库存管理时如何建立供需协调管理机制参考答案要点：建立供需协调管理机制，要从以下方面着手：（1） 建立共同合作目标（2） 建立联合库存的协调控制方法（3） 建立信息沟通渠道（4） 建立利益分配机制3、简述准时采购实施的步骤 参考答案要点：（1） 创建准时采购团队（2） 确定供应商（3） 设定目标（4） 制定实施计划13 （5） 改进行动实施（6） 绩效衡量4、简述供应链设计的原则参考答案要点：（1）自顶向下和自底向上相结合（2）简洁性原则（3）集优原则（4）协调性原则（5）动态性原则（6）创新性原则（7）战略性原则（四）论述题1、试论供应链管理的原理。2、试论联合库存管理的实施策略。说 明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或课程 ppt。在复习中有任何问题请到课程答疑区咨询。祝大家考试顺利！14 是对企业创新起到主要作用的隐性知识的学习，是需要通过面对面、直接、频繁地交流和学习的。这样才能促进企业合作创新能力的提高，也为供应链各个企业沟通提供相应的支持和帮助。 （4）妥协让步（compromise）。供应链的企业在进行合作时，会存在价值观和利益上的分歧，但是为了长远的利益能得以持续下去，各个合作成员企业之间必须学会让步和妥协必须相互理解，不能寸步不让，应在各自可以接受的范围内，在均衡各方利益的条件下接受要协条件，否则合作将难以维持。 （5）求同存异（consensus）。各个企业作为单独的个体，或单链式供应链，有着各自的目标和利益。在形成的合作共同体中，必然存在目标上和文化上的相互冲突，但是基于求同存异的基础来相处相容，求大同存小异，避开各自分歧，才能防止供应链管理中所存在的“双边效应”（double margin effect）问题。 （6）持续改进。持续改进（continuous improvement）所强调的是渐进式的改革。这种改革是持续、协调和积累，是一种汇集集体智慧的方法。 （7）协调精神（coordination）。供应链的合作环节和层次较多，协调较为复杂，而协调的主要作用就是均衡各方利益，当然这种协调是指从企业的层面上进行，而不是对具体的事务进行各种协调操作。第二章一、供应链的类型1.基于核心企业地位分：基于营销型企业为主导（Need 模式）；基于技术研发型企业为主导（Seed 模式）；基于服务型企业为主导（Feed 模式）。2.根据运作方式划分：推式供应链、拉式供应链。3. 基于范围来分： a.企业内部供应链 b.产业供应链或动态联盟供应链： c.全球网络供应链。 4. 基于供应链结构划分 （1）直线型供应链 （2）网状型供应链 5. 基于供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分 （1）效率性供应链 （2）快速反应供应 6.基于企业合作方式的分类：关联型供应链、嵌入式供应链、竞合型供应链二、供应链战略管理决策 1.供应链战略的提出 （1）任务任务（使命）是指回答“企业是从事什么的”这样一个问题，为企业确立了方向和目标。 （2）企业战略与功能战略 2.供应链战略类型及选择 供应链战略有两个基本类型：精益供应链战略和敏捷供应链战略。精益供应链战略侧重以成本取胜；敏捷供应链战略侧重以速度取得竞争优势。 （1）精益供应链战略：是指供应链管理做到准时采购、准时生产和准时销售，从而使全部供应链成本最小化，并能确保客户所能接受的服务水平。 （2）敏捷供应链战略：敏捷供应链战略与精益供应链战略是相对的。敏捷供应链战略侧2 重于反应能力，强调的是速度和时间。 两种供应链战略实施包括两种形式选择，即垂直一体化和水平一体化。 垂直上体化，要求企业对原材料到用户的每一个过程实现综合管理。其是目前应用最多最广泛的一种。 水平一体化，是一种虚拟经营的战略，是企业通过与同行企业进行联合，对现有资源进行互补和强化组合，形成新优势，以提高运营效率、降低活动成本的战略。三、业务外包和自营 1..业务外包的优缺点 优点：企业业务外包可以获得成本优势、质量优势、柔性优势、专业优势、提高利润率和生产率以及核心竞争力优势等。 缺点：业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。 4.业务外包的主要方式 从业务外包从外在形式上看，主要包括以下几种方式：（ 1）临时服务(TemporaryService)和临时工(Contract Labor)；（2）子网(Subsidiary Networks)；（3）与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor) ； （ 4 ） 除 核 心 竞 争 力 之 外 的 完 全 业 务 外 包(Outsourcing All but the Core Advantage)业务外包的另一种方式是转包（Subcontract）合同。 从外包的内容上看，主要有以下几种形式：（1）研发外包；（2）生产外包；（3）物流外包；（4）脑力资源外包；（5）应用服务外包 企业物流外包的形式：（1）物流业务完全外包；（2）部分外包；（3）物流系统接管；（4）战略联盟；（5）物流系统剥离；（6）物流业务管理外包。第三章一、几种常见的供应链体系结构模型 1.供应链的模型 1：链状模型 2.供应链的模型 2：网状模型 物流从某些节点补充流入，这些物流进入的节点称为入点；从某些节点分流流出，把物流流出的节点称为出点。 子网：将表示大厂家的节点内部分解成很多相互联系的小节点，构成子网。 虚拟企业：将供应链网上为了完成共同目标、通力合作并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家。 虚拟企业分类：网络型虚拟企业；品牌型虚拟企业；联盟型虚拟企业。二、供应链设计思想、原则与策略 1.实施供应链管理需要解决的问题：供应链企业间的合作与信任程度较低；缺乏对用户服务的明确定义；信息系统效率低；库存控制策略过于简单；配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够；库存成本评价不正确；组织间的障碍；产品/流程设计不完整；没有度量供应链的绩效的标准；供应链不完整。 2.供应链设计的指导思想 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保盈利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一个整体，保证资源的最优配置。3 尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。 实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。 采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。 3.供应链系统的目标冲突 （1）采购：采购数量不要多变、灵活的运输时间、品种简单、大批量采购 （2）制造：产品寿命周期长、高质量、高生产率、低生产成本 （3）仓储：低库存、减少运输成本、快速补货的能力 （4）用户：非常短的订货周期、有很多库存、有很多品种、低价格 4.供应链管理设计的三个层次 （1）供应链管理的战略计划合作伙伴的选择、供应链/物流网络的设计、每一个节点企业的工作设计 （2）供应链管理的战术计划库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择 （3）供应链管理运作优化订单及作业计划、同步生产、准时物流(Just-in-Time)、车辆送货路线 5. 供应链设计的原则： （1）自顶向下和自底向上相结合的原则 自顶向下：从全局到局部→分解与协调原则；自底向上：从局部到整体→集成优化原则 （2）简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链 （3）集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用 （4）协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系 （5）动态性原则：不确定性因素影响，动态重组 （6）创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组；改进完善，彻底变革 （7）战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展三、基于产品的供应链设计的步骤 1.分析市场竞争竞争：哪些产品开发供应链管理有效；产品按照重要性排列的市场特征；产品市场的不确定性程度。 2.分析企业现状：分析企业供需管理现状；供应链开发方向；企业管理存在的问题；企业中阻碍供应链设计的因素。 3.针对存在的问题提出供应链设计项目，分析必要性。 供应链设计项目：解决问题的措施；解决方案的可行性、合理性。 4.根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标：高服务水平、低运作成本的平衡；进入新市场；开发新产品、新分销渠道；改善售后服务水平、提高用户满意度；降低成本、提高工作效率。 5.分析供应链组成，提出供应链组成的基本框架：选择、评价供应链成员的标准；供应链成员的选择；供应链成员的定位。 6.分析、评价供应链设计的技术可能性。 在可行性分析的基础上，结合企业实际情况为开发供应链提供技术选择建议和支持。流程重组、有效客户响应、准时制 7.设计和产生新的供应链：供应链成员组成的选择、定位；原料的来源（价格、数量、物流）；生产设计、管理；分销渠道设计、管理；信息系统设计、管理；物流系统设计、管理。 8.检验供应链：对新的供应链进行考核。4 第四章一、供应链协调问题的提出 1.供应链中的需求信息放大现象（牛鞭效应） 原因：（1）基于订单的、各自为阵的预测传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据；各节点企业各自进行各自产品的预测；各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”，改变了真实需求。 （2）批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货；企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化；企业中的大部分有着相同的订货周期。 （3）价格策略按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。 （4）产品短缺时按比例供应的策略 牛鞭效应对企业的影响：生产成本、库存成本、配送成本、产品的供给水平、供应链中的各种关系。二、供应契约—供应链激励机制 双重边际效应的表现形式虽然和长鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。 常见供应链的协调契约：回购契约（buyback）、收益共享(Revenue Sharing)、数量柔性契约（quantity flexibility contract）、数量折扣契约（quantity discount contract）、最低购买数量契约（minimum purchase contract）、期权数量柔性契约（quantity flexibility contractwith option）、削价契约（markup contract）、时间柔性契约（time flexibility contract）、风险共享契约（risk pooling）。 1.供应合同-顺序优化：零售商做出采购决策以提高自己的利润，然后制造商对零售商的决策作出反应。这被称为序贯供应链（Sequential Supply Chain），也就是一个供应链中每个环节独立确定自己一连串的行动，而不依赖于其他环节。 2.供应合同—回购合同：是指供应商在销售季节结束后，将零售商没有售完的货物按一定的价格收购，其目的是给零售商一定的保护，引导零售商增大采购量，使需求不确定性产生的风险由供应商和零售商共同承担，平衡供应商和零售商的边际收益和边际成本，从而协调供应链。回购合同之所以有效，是因为它令制造商分担了一部分零售商的风险，从而促使零售商增加订货数量。 3.供应合同—收益共享合同：也是激励零售商增加订货量的一种方法，在这种合同中，生产商以低于批发价的价格把产品卖给零售商，但是要按一定的比例分享销售商所获得的销售收入。 4.供应合同—全局优化：如果允许一个没有偏见的决策制定者来确定整个供应链的最优策略，那么这个决策制定者会将供应链中制造商和零售商双方看成一个组织中的两个成员这意味着将忽略两者之间的资金转移。第五章一、供应链 SCOR 模型流程图 1. SCOR 模型 SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是 由 国 际 供 应 链 协 会 (Supply-ChainCouncil) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。 SCOR 是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业 。SCOR 使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，5 并影响今后供应链管理软件的开发。 2.SCOR 的模型结构 SCOR 模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在 SCOR 模型中。 SCOR 模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。 3.SCOR 模型的三个层次 第一层把整个供应链分为五个主要的管理流程：计划（P）、采购（S）、制造（M）、配送（D）、退货(R)。每个流程及其按层次分解后的子流程都有一个标准化的规范代号，便于描述、交流和分析。 SCOR 的 Enable 系统 SCOR 把供应链管理的基础工作定义为支持（Enable）系统，包括计划支持（EnablePlan）、采 购支持（Enable Source ） 、制造支持（Enable Make ）、配送支持 （ EnableDeliver）、退货支持（Enable Return）几种类型，具体内容有规则的建立和管理、业绩表现评估、信息系统与数据管理、库存管理、资产管理、运输管理、供应链配置管理、遵守法规管理等。支持系统的标准模块的代号由“E”加上相应的流程代号组成，如 ES，表示采购支持模块。第六章一、采购模式和特点 1.采购管理的发展演变 （1）传统采购 （2）供应链采购 2.供应链采购的特点：（1）为订单而采购；（2）外部资源管理；（3）战略协作伙伴关系；（4）信息化的采购；（5）供应商的选择 3.供应链下采购的原则 （1）质量第一的原则 （2）价格最优的原则 （3）程序科学原则 （4）信誉最佳的原则 （5）集中采购的原则 4.供应链下的采购过程 （1）需求的确定或重新估计 （2）定义和评估用户的需求 （3）自制和外购决策 （4）确定采购的类型 （5）进行市场分析 （6）确定所有可能的供应商 （7）对所有可能的资源进行初步估计 （8）剩余供应商的再评估 （9）选择供应商 （10）接受产品的发运和服务 （11）进行购买后的表现评价 5.供应链采购模式的选择：集中式采购、电子采购、双赢采购、JIT 采购二、供应商管理 1.供应商管理的内容： （1）与供应商建立战略合作伙伴关系。 （2）正式的供应商认证。 （3）关键供应商账户管理。 （4）制订正式的服务协议和行为规范。 （5）系统地评估和反馈供应商履约情况。 （6）与供应商同步双向沟通。 （7）理解供应商成本构成。 （8）和供应商一起优化供应链。6 第七章一、生产运作管理 1.生产运作管理的目标 目标：高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。 2.供应链下的生产运作 （1）生产运作的基本问题 生 产 运作 管 理包 括 三个 基 本问 题 ： 质 量 管 理 （ Quality Management ） 、 进 度 管 理（Delivery Management）、成本管理（Cost Management）。 （2）供应链下生产运作管理的要求：与供应商利益共享；实施战略的管理；同步化供需。 （3）供应链下生产运作管理技术 a.精益生产方式：精益生产（lean production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费向零缺陷、零库存进军。 精益生产的特点如下：拉动式准时化生产；全面质量管理；团队工作法；并行工程。 b.约束理论（theory of constraints，TOC） TOC 的基本要点如下： ① 企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润。 ② 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。 ③ 为了衡量实现的业绩和效果，TOC 提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。 ④ 鼓一缓冲一绳法（DBR）和缓冲管理法。 ⑤ 定义和处理约束的决策方法。 TOC 强调了三种方法，统称为思维过程，即因果关系法、驱散迷雾法、苏格拉底法。 c.制造资源计划（MRPII） MRPII 是计算机集成制造系统（CIMS）的重要单元技术，也是企业资源计划（ERP）重要的核心组成部分。二、生产计划与控制 1.生产计划与控制的内容 （1）制定生产作业计划衡量标准 （2）编制生产作业计划 （3）生产现场管理 2.供应链下的生产计划与控制 供应链下的计划与控制需要考虑以下几个方面的问题：供应链企业计划方法与工具、供应链企业计划优化方法、供应链企业计划类型、供应链企业计划层次性。 a.生产计划同步化 b.物料需求计划 3.供应链下生产计划与控制的过程 （1）纵向和横向的信息集成 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。 （2）生产能力的平衡 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了7 以下作用： ① 为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用。 ② 能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据。 ③ 在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 ④ 在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。三、生产计划与控制系统模型 1.供应链管理环境下生产管理组织模式 在供应链管理的环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生产管理应是开放性的、以团队工作为组织单元的多级代理制。在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过 EDI/Internet 实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在 Internet 上），实时地合作企业进行信息交流。 在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建立一些行为规则：①自勉规则；②鼓励规则；③激励规则；④信托规则；⑤最佳伙伴规则。 企业内部也是基于多代理制的团队工作模式， 团队有一主管负责团队与团队之间的协调。协调是供应链管理的核心内容之一，供应链的协调主要有：供应—生产协调；生产—分销协调；库存销售协调。 2.生产计划的信息组织与决策特征：开放性、动态性、集成性、群体性、分布性第八章一、库存管理策略 1.供应商管理库存供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。2.联合库存管理 （1）联合库存管理的基本思想 （2）联合库存管理的实施策略 建立供需协调管理机制建立共同合作目标、建立联合库存的协调控制方法、建立一种信息沟通的渠道或系统、建立利益分配、协调机制； 发挥两种资源计划系统的作用； 建立快速响应系统； 发挥第三方物流企业的作用。二、牛鞭效应与库存管理 “牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。 1. “牛鞭效应”产生的原因： （1）需求预测修订 （2）订单批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈 （5）提前期8 （6）供应链的结构 2. 牛鞭效应对库存的影响 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少“牛鞭效应”。 （1）实现信息共享 （2）改善操作作业 （3）稳定价格 （4）建立战略伙伴关系和信任第九章一、供应链中信息共享 1.供应链管理中信息的作用 （1）消除“牛鞭效应” （2）保持现有的客户关系 （3）促进管理技术和管理思想的更新 （4）可以使企业提高业务量 （5）可以使企业吸引新客户，拓展新业务 2. 供应链中信息的特点：（1）信息量大；（2）更新快；（3）来源多样化二、供应链管理中的主要信息技术 1.信息追踪与定位 （1）GIS 技术 GIS 的特点 与一般的管理信息系统相比，GIS 具有的特征如下： GIS① 使用了空间数据与非空间数据，并通过数据库管理系统将两者联系在一起共同管理、分析和应用信息；而一般的管理信息系统只有非空间数据库的管理，即使存储了图形也往往以文件形式机械存储，不能进行有关空间数据的操作。 GIS② 强调空间分析，通过利用空间解析式模型来分析空间数据。 GIS③ 的成功应用不仅取决于技术体系，而且依靠一定的组织体系（包括实施组成、系统管理员、技术操作员和系统开发设计者等）。 GIS 的功能：①数据输入；②数据编辑与处理；③数据存储与管理；④空间查询与分析 ；⑤可视化表达与输出。 （2）GPS 技术 典型的应用有车辆定位调度系统和货运车辆监控系统等。 ① 车辆定位调度系统。 ② 货运车辆监控系统。 2.信息传输技术 （1）EDI 技术概念 电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）简单地说就是企业的内部应用系统之间，通过计算机和公共信息网络，以电子化的方式传递商业文件的过程。 （2）物流 EDI 概念 所谓物流 EDI 是指货主、承运业主以及其他相关的单位之间，通过 EDI 系统进行物流数据交换，并以此为基础实施物流作业活动的方法。 3.信息编码与识别技术9