全国自考 00163 管理心理学复习精要第一章 管理心理学绪论本章在整个教材体系中处于次要地位。从题型来讲包括单项选择题、多项选择题、简答题为主。第一节 管理与心理一、管理的概述1 管理的概念管理与人类劳动、群体活动、社会活动同步，是人类协作劳动的产物，是人类社会有目的、有计划、有组织、有领导的活动方式。管理是组织与团体活动不可缺少的组成部分。了解各类管理的概念。2 管理对象主要指采购、生产、营销、人事、财务、研究与发展等关键职能部门在内的企业的生产活动与经营活动。3 管理的职能管理者应该做什么?总职能：指一切单位或组织中的管理者通过实施计划、组织、指挥、控制、协调等传统职能以及信息、决策、激励、研究与发展、变革与创新等现代职能，使他人同自己一道实现既定目标的活动过程。具体职能：传统职能和现代职能【例题】关于管理的职能说法不正确的是：A 管理职能可以划分为传统职能和现代职能两类B 管理的传统职能包括了计划、组织、指挥、激励、发展与创新C 激励，指从指挥职能独立出来的，激发动机与调动下属和员工积极性的职能D 组织，指通过特定的组织机构与组织形式、组织管理原则与方法，完成组织活动任务的过程答案：B解析：ACD 说法均正确，B 答案中管理的传统职能不包含激励和发展与创新，这两者是现代职能的范畴4 管理的目的充分利用一切资源，完成企业的各项目标与任务，取得最好的效率与效益，并维持企业、组织和成员持续、稳定的发展。5 实现管理目标应遵循的客观与心理规律管理活动必须遵循社会主义市场经济和现代企业生产活动、经营活动和行政管理活动的客观规律以及生产、经营、管理活动中的人的心理活动规律。二、心理的概述心理学、心理过程、个性(人格)心理学主要研究人的心理现象和活动，是研究人的心理活动发生、发展及其规律的科学。心理学研究对象的范围主要包括心理过程和个性两方面。心理过程即心理活动过程，是人脑对客观世界动态的反映过程。个性是具有一定的倾向性的、人的心理特征的总合。三、心理与管理的关系1 人本管理与人的心理 (2)涉及个人利益的归因偏差：他人的行为涉及自己个人利益与否，也会导致不同归因。某人失败的行为影响大家的利益，大家会认为他能力差;如果失败行为无损大家的利益，他人较少做出个人倾向的归因。1.4 其他归因偏差(1)性别的归因偏差(2)文化差异的归因偏差(3)人格差异的归因偏差2 归因偏差的克服(1)通过归因训练，掌握归因技能，形成积极归因风格(2)引导成员多进行个人倾向归因，克服总是外部归因的偏差(3)引导成员多从内在的、不稳定与可以控制的因素来归因，少从内部的、稳定的、不可控制的因素来归因(4)通过观察学习的方法，学习与观察其他成员的正确归因，效仿和学习正确有效的归因方式与行为。第四节 社会知觉的主要影响因素与效应一、首因效应与近因效应首因效应：“先入为主”或第一印象，首次交往时所形成的对对方的看法，总是最鲜明、最牢固，并影响着以后交往的深度。近因效应：最近或最后获得的信息，对人的社会知觉的影响作用更鲜明。二、晕轮效应又称“光环效应”、“成见效应”、“光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人(或事物)的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。晕轮效应是指人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象。三、心理定势现象心理定势是指对某个人或某类人的固定的刻板印象。认为老年人必定保守，年轻人办事一定不牢靠;北方人身材高大，豪爽，南方人身材瘦小，精明能干。国籍、民族等心理定势。心理定势有积极作用，有助于迅速认识自己不熟悉的人，可以依据该人的各种表明特征和线索，进行类型化推理，对其做概括化了解。很可能不符合这个人的个性特征，就可能产生偏见，对他人造成误判。四、制约现象“近朱者赤，近墨者黑”的条件反射效应。巴普洛夫的狗的实验，条件反射的建立。把爱发脾气视为顽固者，把脾气温和视为耳根子软，把青少年与异性接近认为是早恋五、其他影响因素线索偏差：人们由于他人言行不一、其真实意图被假象掩盖而受迷惑，对其产生错误认知的现象。医托、碰瓷、钓鱼等。迷信心理：有人把长相和人格错误的关联起来。情绪：激情容易感情用事投射：以己度人的偏见，个体把自己的特点转移到他人身上。积极性偏差：过分乐观，以主观善良的愿望看待一切。后视偏差：马后炮、事后诸葛亮现象产生的偏差自我中心偏差：一个人过分夸大自己的作用，过分相信自己的判断而产生的偏差。名人效应：依赖与名人的权威和知名度，更能引起人们的好感、关注、议论而产生的偏差。自己人效应：把对方与自己视为一体而产生的偏差。第五节 社会知觉的应用及印象整合与管理一、社会知觉的应用1 影响人事任用与面试面试中第一印象非常重要。面试者尽量不要留下坏印象。面试官可能产生知觉偏差，关注非关键内容。2 影响绩效评估 绩效分为任务绩效和周边绩效两种。任务绩效多数可通过客观指标衡量;周边绩效往往依靠主管人员的主观评价。周边绩效评估需要谨慎，警惕知觉中的各种弊端。3 影响对职工的努力程度的评估对组织而言，员工的努力精神要比绩效更为重要。技能熟练和高工作效率的积极作用远不能抵消工作态度消极的负面影响。4 影响职工的忠诚度忠诚度可能影响员工的晋升，评估忠诚度也依靠主管人员的主观判断。对经常提意见的员工主管人员可能有不同的判断。二、社会知觉的印象整合与管理1 通过社会化和再社会化，正确处理人际关系2 通过强化方式捕捉与寻找有意义的信息。3 通过对信息正确类化、运用图式、信息分化、信息对比等方式，印证与鉴别信息真伪。4 登门槛效应和门面效应的运用5 采用理智与理性化的认知方式，如平均整合法则、叠加整合法则、加权平均整合法则第四章 个性差异与管理本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲包括所有题型。第一节 能力的差异与管理一、能力概述1 能力与智力的概念能力是能直接影响人的活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。智力是大脑的一种心理潜能，是以抽象思维能力为核心的，包括感知能力、观察力、记忆力、想象力、注意力等诸因素的有机结合。能力则是智力在一定条件下被开发和发展的一种心理特征，是指人顺利完成一定活动所具备的稳定的个性心理特征。知识是人类社会历史经验的总结和概括，是人脑对客观事物的主观表征，而能力是人对掌握知识的心理活动概括，是完成某种活动所必需而且直接影响活动效率的个性心理特征。技能是一种有目的的，通过练习而巩固了的合乎法则的活动方式。是人对动作方式的具体概括，也是心理活动过程的范畴。2 能力的结构(1)能力的二因素说(2)能力的群因素说(3)智力的三维结构学说(4)智力层次结构学说(5)智力多元论(6)三元智力论【例题】能力和智力理论主要有()A.能力的二因素说 B.智力的三维结构说 C.实用智力论 D.三元智力论 E.多元智力论答案：ABDE3 能力的种类(1) 一般能力和特殊能力(2) 再造性能力和创造性能力(3) 液态智力和晶态智力【例题】对于液态智力和晶态智力说法正确的是()A.液态智力就是认知智力B.液态智力在人生中不断发展变化，青春期时智力达到最高C.通常而言，老年人有着较高的晶态智力D.液态智力在达到最高峰值后随着年龄增加不断降低，晶态智力则随着年龄增加不断升高。答案：C(4) 实际能力和潜在能力(5) 桑代克对能力划分：社会的、具体的和抽象的智慧三种二、能力差异的分析1 一般能力(智力)的个别差异 2 特殊能力的个别差异人的特殊能力表现差异很明显。如下层管理者更多要求专业技术能力，中层管理者的人际能力很重要，高层管理者的决策管理能力尤其要重视。3 能力表现的年龄差异少年得志、中年成才、大器晚成成才的最佳年龄应是青壮年时期。中外研究都表明 25-40 岁是成才的最佳年龄。4 能力的性别差异整体而言，男女两性在智力上没有差异。一些研究表明，女性在言语方面有优势，男性在空间知觉方面有优势。两性即使在智力上有差异，但差异的方向不能肯定。儿童期女优于男，青春期后男性优于女性。男女两性在特殊能力及职业选择上有明显差别。由于两性在身体结构、生理特性上的差异，受到传统观念与习俗的影响，以及男女在家庭中角色不同，导致其特殊能力及其成就有差异。5 能力的职业差异三、能力的差异与管理1 创造力的管理2 掌握招聘的能力标准，合理招聘选择人才3 根据人的能力差异，对员工实施有效的职业技术教育和能力的训练4 人尽其才，量才任用5 贯彻正确的用人原则与方法第二节 气质的差异与管理一、气质概述气质是受人的高级神经活动类型的制约与影响，典型地表现在人们心理过程的强度、速度、灵活性与倾向性等动力性方面的个性心理特征。二、气质的学说1 气质的体制、体型学说德国精神病学家克瑞.奇米尔按体型划分气质类型，瘦长型、肥胖型、筋骨型。谢尔顿、史蒂文斯批判前者的观点，提出按胚叶划分类型的学说：外胚叶型、内胚叶型、中胚叶型。2 气质的激素学说和体液学说希波克拉特的体液学说，认为体内含有 4 种体液，分别是血液、黏液、黄胆汁、黑胆汁。后经过发展演变为四种体液类型，多血质(血液占优势)、胆汁质(黄胆汁占优)、黏液质(黏液占优)、抑制质(黑胆汁占优)。3 气质的神经机制与高级神经活动类型学说巴甫洛夫发现神经活动的三种特性，兴奋和抑制的强弱特征、均衡与不均衡特征、灵活性特征。f【例题】神经类型属于强的、灵活性高的平衡型所对应的气质是()A.胆汁质 B.多血质 C.粘液质 D.抑郁质答案：B 四、气质差异在管理中的应用了解气质类型及其特征，对于组织管理、思想教育等都要重要意义。1 扬长避短，发挥特长，合理匹配，提高工作效率【例题】不同的气质类型具有不同的行为特征，表现为活泼好动、敏感、反应迅速的气质类型是( )A.粘液质 B.胆汁质 C.多血质 D.抑郁质答案：C2 注意互补，协调关系3 认识差异，关注健康4 因人而异，管理教育第三节 性格的差异与管理一、性格概述性格是指一个人对现实的态度和习惯化了的行为方式中表现出来的较稳定的有核心意义的个性心理特征。非天生，是现实社会关系在人头脑中的反映，贯穿在一个人的态度和整个行为中，具有稳定倾向的心理特征。性格与气质的区别：两者都属于个性心理特征的范畴，但两者有明显区别：性格是个性的态度与行为特征，气质是动力性特征;性格同时受先天与后天影响，但主要受到后天社会因素的影响，气质主要受先天神经类型影响;性格有褒贬评价意义，气质没有;性格可塑性大，气质可塑性小;性格是个性结构的核心成分，人成熟后性格起主要作用，而气质在人年幼时才起较大作用。二、性格(结构)特征的分析构成性格的特征可以依据态度体系、情绪、意志、理智等划分。1 性格的态度特征表现一个人对社会、集体和他人的态度的性格特征表现一个人对劳动、生活、学习的性格特征表现一个人对待劳动产品的性格特征表现一个人对待自己的性格特征2 性格的情绪特征、意志特征、理智特征三、性格的类型性格类型说就是根据人的某种或某两种性格特质来划分或区别人的性格类型的理论。1 性格机能类型 培因和 T.李波将性格分为理智型、情绪型、意志型和中间型。2 性格内外倾型荣格将内外倾与思维、情感、感觉和直觉等结合起来，组合成八种性格机能类型。思考外向(倾)型、思考内向(倾)型、感情外向(倾)型、感情内向(倾)型、感觉外向(倾)型、感觉内向(倾)型、直觉外向(倾)型、直觉内向(倾)型3 优越型与自卑型阿德勒将性格类型分为优越型和自卑型，前者恃强好胜，不甘落后，总想胜过别人;后者甘愿退让，不与人争，缺乏进取心。还有类似的 A、B 型人格和 T 型人格——冒险性人格(T+体力型，T+智力型，T-型)。4 场依存和场独立型威特金从认知风格出发，根据人对外界环境认知与依赖程度的不同，把人分为场独立型和场依存型。5 “五因素性格类型”研究者采用因素分析方法得出 5 个基本的性格特质类型：开放性、责任心、外倾性、宜人性、神经质。6 社会文化类型{斯普兰格，从人类社会文化生活与价值取向的角度，分出 6 种类型：理论型、经济型、审美型、宗教型、权力型、社会型。奥尔波特指出，每个人或多或少地具有这六种价值倾向，并不表示真有这六种价值类型的人存在。霍兰德根据人的性格与职业选择关系，提出 6 种类型，实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。【例题】主要的性格类型理论有( )A.五因素性格类型 B.霍兰德职业人格类型 C.认知风格类型 D.性格内外倾类型 E.社会学习类型答案：ABCD四、性格差异与管理(1)主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，对其中能力较强的人，应该以授权为主，交给复杂的、有难度的、挑战性的工作;对其中能力弱的人，尽可能提供好的环境，帮助其逐渐进步。(2)被动型的人比较重物质利益、工作条件和人际环境。更多表现出责任心，思想内涵较简单。对能力强的人要明确其具体责任和激励机制;对能力弱的人，以完美的管理制度和激励办法为基础，分配给他们较为简单的工作会比较合适。(3)优点和缺点都非常突出的人。一要扬长避短，显露优点就容易克制缺点;二是做好思想和情感沟通工作;三是放开一点，采取忍耐和期待的办法。(4)对特殊才能的人，尽可能给予最好的条件和待遇。个人的人格和性格会影响组织人格，需要正确处理好组织人格和个人人格的关系。通过组织创新与学习型策略，克服与矫正组织的障碍性人格特征，才可保证组织有效、有序运行，促进组织与成员的健康发展。第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲包括选择题、简答题、论述题和案例分析题等所有题型。第一节 行为与动机一、人的行为及其特点1、行为的概念人类行为从广义来说是由客观刺激通过人内部的心理活动而引起的反应(含心理反应与外部动作反应)。从狭义来看，仅指外显性的行为活动、动作或操作方式。2、人类行为的基本模式华生—极端行为主义模型：S→R S：刺激;R：反应托尔曼—新行为主义模型：B=f(A·S) B：行为;S：刺激;A：遗传、年龄特征和经验。勒温—人的行为是个体与环境相互作用的结果：B= f(P·E)P：个体的个性(包括性格、气质、需要、动机、价值观等)。E：个体所处的组织环境(包括担任的角色，所处的组织或团体的气氛、规章制度、文化等)。综合：S(刺激)→O(个体)→R(反应) 3、人类行为的特点(1)自觉性与主动性(2)因果性(3)目的性(4)稳定性与可塑性。(5)个别差异性与共同性二、动机与目的1、动机的概念动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程和内部动力。动机的特点：①动机是人们从事某种活动的内部原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。②在动机的支配下，个体的行为将指向一定的目标或对象。【例题】在一般的心理学分析中，被看作是行为直接原因的是( )A.需要 B.动机C.激励 D.目的答案：B③动机引发某种活动出现后，并不能也不会立即停止，而是继续发挥其作用，即维持已引起的活动，并使该活动朝向某一目标进行。④动机是一种内部心理过程，是一个中间变量，无法直接观察。2、动机与行为的关系动机与行为有着复杂的关系。类似的动机可能产生不同的行为;类似的行为也可能由不同动机引起。动机的性质和强度决定了人们行为的方向和进程，并进一步影响到行为的结果。不同性质的动机，可能对人具有不同的意义，强度不同，其对行为的推动力量也不同。通常人的行为总是由动机结构中最强有力的动机所决定的，这种动机被称为优势动机。在社会生活中，人们的主导与优势动机是受社会性因素影响、由社会性需要激发的。这种主导的社会性动机所产生的力量，往往可以控制和超越人的生物学本能。动机与行为效率之间呈倒 U 型关系：中等强度的动机，工作绩效最高，动机水平过高或过低，都会导致工作绩效下降。动机是影响行为效果的一个重要因素，但却不是唯一的条件。对于一般容易的工作，高强度动机有利于达到最佳绩效水平，而高难度的工作任务，较低强度的动机有利于达到最佳绩效水平。此外，个体的能力、机会等主客观因素也制约了绩效水平。3、 活动的目的——目标活动的目的即指人的行为所要达到的方向目标和预期结果。在组织中，人的行为活动都是为了达到一定的目标。目标具有诱发动机的作用。心理学中把目标也称为诱因，把诱发动机实现目标的过程也称为一种激励过程。三、目标设置与目标管理1、目标设置目标设置理论(Edwin Locke)：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，目标能够告诉员工需要做什么以及需要作出多大的努力，明确的目标能够提高管理绩效。有效目标设置的流程： ——《一分钟经理》(K. Blanchard & S. Johson),1982①就目标达成一致意见;②了解什么样的行为方式才是好的做法;③将每个目标都单独用一张纸写出来，不超过 250 个字;④反复阅读每个目标，每次约花一分钟时间;⑤每天定时用一分钟时间来评估自己的表现;⑥审查自己的行为是否与目标相一致，如果有差距，寻找原因并进行行为修正。2、目标管理★概念：目标管理是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与目标设置，通过上下级共同制定企业目标，使个人从中受到激励，愿意为实现目标而努力，并检验目标实施与评估目标结果的过程。目标管理是一种十分流行的激励技术与方法。 目标管理中目标应具备的属性：目标的具体性;员工对目标设置的参与性;目标实施过程的及时反馈性;目标的竞争性;目标的困难性;目标的可接受性;★目标管理中，要注意三个重要因素会影响目标与绩效的关系：①目标承诺;② 适当的自我效能感;③ 受民族文化的影响总之，目标管理不同于传统的任务管理，它既重视人的因素，发挥人的主观能动性，又重视科学管理，讲究科学的分工、协作及工作效率。它是介于 X 与 Y 理论之间，集中了二者优势的管理与激励方式。第二节 需要与激励一、需要的实质与分类1、需要的概念与特性：★ 需要是“有机体内部的一种不平衡状态”，是满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物在人脑的反映，它通常以缺乏感和丰富感被人们体验。需要是引发动机和行为的源泉与动力基础。【例题】人缺乏某种必需的东西(物质的或精神的)时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观状态是( )A.动机 B.需要C.挫折 D.目的答案：B人的需要的特征：需要内容与对象的多样性与复杂性;需要与个体生存发展的相关性;人类需要的共性与个别差异性;人类需要的社会历史制约性。不同社会形态以及同一社会形态的不同时期，人们的需要是不同的。2、需要的种类管理心理学家莱维特把人类需要分为生理的和心理的两类。前苏联心理学家把人类需要分为自然和社会两大类。我国把员工的需要分为物质文明、精神文明、政治文明和生态文明四个方面。西方心理学对需要结构进行划分的主要代表有：①美国人本主义心理学家马斯洛提出了需要层次结构论，把人的需要从低向高分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次(后来又增加求知与审美，为七个层次)。②美国耶鲁大学教授奥德弗在马斯洛层次结构的基础上，又把人类需要归为三类：生存的需要(生理+安全)、关系需要(社交+尊重的需要)、个人成长的需要(自尊+自我实现的需要)。③哈佛大学的麦克莱兰把人类基本需要满足之后的需要又分为：成就、权力、友谊(或归属)三种社会需要。3、知识型员工的需要特点所谓知识型员工，就是掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。知识型员工通常具有较高的需求层次，他们比一般员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神，更注重自己的尊严和自我实现的价值。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。二、激励的概念与过程1、激励的概念★ 激励是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。激励是一种动力手段，也是一种管理方法，对人的行为起加强、激发和推动作用，并且引导人的行为导向目标。理解激励可从三种角度进行。2、激励的过程与模式★ 激励的过程即指由未满足的需要开始，通过实际的行为活动实现目标，进而需要得到满足而告终的全过程。激励过程的基本组成部分是：未满足的需要与欲望—心里紧张与外部刺激—动机—目标导向行为、目标行为—需要满足与紧张性解除—产生新的需要、反馈等。根据对激励的三种理解，激励有三种不同的模式： f激励作为过程都是由需要未满足开始的，目标实现需要满足而告终。均包含了三种基本变量间的关系，刺激变量、机体变量和行为反应变量。3、需要、激励与管理策略需要是人类行为的出发点、基础和动力源泉;激励与动机是同义词，它是行为的动力系统;管理乃是控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方法和策略。这三者在人类的行为活动中统一起来，相互制约、相互影响。三、激励机制的设计与激励原则、方法1、激励机制的设计①激励机制设计的出发点是满足员工的需要，设计各种奖酬形式，形成一个诱导因素集合群，以满足员工的需要;②激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性，其最终目的是为了实现组织目标，要用组织目标和团体目标来指引员工个人的努力方向;③激励机制设计的效率标准是其运行的有效性，将激励目标实现与运行费用适度、信息的有效处理与信息成本的合适、员工个人需要与诱导因素有效联系起来;④激励机制设计的核心是分配制度和行为规范，分配制度是将诱导因素与目标体系连接起来，达到特定的组织目标将会得到相应的报酬，行为规范是将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来，行为规范规定了一个人以一定的行为方式来达到特定的目标;⑤激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下实现员工个人目标和组织目标、员工个人利益与组织利益的一致性。2、激励的原则从宏观和微观管理来看，激励应遵循以下原则：(1) 把物质激励与精神激励结合起来;(2) 因人而异的原则;(3) 奖惩幅度大小适应的原则;(4) 公平性与效益结合的原则;(5) 奖励的导向性原则。3、激励的具体方法：(1)内在激励方式(2)外在激励方式：①直接的薪酬;② 间接的薪酬;③ 非财务的酬赏第三节 激励理论及其应用一、内容型激励理论内容型激励理论把需要作为研究的基础，着重研究激发动机的因素——人的需要的内容、类型、结构、特征及其动力作用。1、马斯洛的需要层次论 (1)各需要层次之间的关系是逐级上升的，最基本的生理和安全需要得到满足后，高层次的需要才能依次出现和满足。(2)在同一时期内，可以同时存在几种需要。人的行为总是受多种需要支配的。但是，人的 5 种需要在不同年龄段和不同的社会生活条件下，总有某一种需要处在优势地位，即主导需要，推动人的行为。【例题】需要层次论认为人的行为是( )A.由生理需要决定的 B.由优势需要决定的C.由安全需要决定的 D.由社交需要决定的答案：B★ 需要层次理论在企业管理中的应用需要层次理论的启示：①需要层次的划分，有利于我们对人类行为动机的研究，以便揭示人的行为被激励的规律。②他把人的生理需要作为正常需要基础，符合马克思主义关于人的基本需要的观点。③他强调需要与动机在人类行为中的作用，有别于“本能论”与行为主义“机械论”观点。④马斯洛从个体发展的角度考察人的本质，提出自我实现的积极人性观点与人格特征，以及自我实现的途径，这对于现代企业员工尤其是知识型员工的成长与发展有重要借鉴意义。⑤其社交、尊重、求职、审美等需要对白领阶层与知识型员工来说是极其重要的动力和激励要素。需要层次论与管理措施结合：2、奥德弗的“生存、关系、成长”(ERG)需要理论生存需要：维持人的生命存在的需要——生理需要、安全需要。关系需要：个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要——社交需要、尊重需要。成长需要：个体要求得到提高和发展，取得尊重、自信、自主及充分发挥自己能力的需要——尊重需要、自我实现需要。ERG 理论对马斯洛的需要理论作了修正①愿望加强律：各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。 ②满足前进率：较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。③受挫回归率：当较高层次的需要受到挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。3、赫茨伯格的双因素理论：激励——保健因素理论(1)双因素的划分公司的政策和行政管理、政策监督系统、人际关系(与上级、下级等)、工资、工作安全性、个人的生活、工作环境等。这些工作条件和工作环境不具备时，会引起员工的不满意，即使具备这些条件，也只会使员工没有不满意，而不会使员工满意，他把这些工作本身之外的环境和条件成为“保健性因素”。工作富有成就感、工作成绩能得到承认、工作本身富有挑战性、个人成长发展的可能性、职位升迁等。这些工作本身因素的改善，能激励员工的积极性和热情，从而会经常提高一个人的工作效率;如果处理不好，也能引起员工的不满，但是影响并不大，把这些工作本身的因素成为“激励因素”。(2)双因素理论的基本观点①双因素的性质：满意因素主要与工作任务本身相关;不满意因素则与工作环境条件相关。②双因素的作用：满意因素可激发人们在工作中努力进取，形成积极向上的工作态度，所以称之为“激励因素”。不满因素可以预防出现不满或消除职工的不满意感，所以被称为“保健因素”。③双因素的需要结构：激励因素内涵是个人成长和自我实现的需要。保健因素内涵是个人避免不满意的需要。④双因素的非对应关系：导致工作满意感的因素与导致工作不满意的因素二者之间的关系是不对应关系。从不满意到非常满意的转化，要经过保健因素从负向正价转化，以及激励因素从负向正价的转化。(3)双因素理论对企业管理的借鉴意义：①企业应重视保健因素的作用，创造良好的保健环境与条件，可以消除负面情绪，提高员工的激励水平;②有效的管理应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化、自主性、挑战性、成就与创造性等方式，能使工作本身成为一种强有力的激励因素。③要使工资与奖金分开，两者都成为激励因素。4、麦克莱兰的成就需要理论麦克莱兰将人的高级需要分为权力需要、归属需要、成就需要，个体在工作情境中有这三种需要或动机。★ 权力需要：权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。具有较高全力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。归属需要：归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高归属需要的人努力寻求有爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。★ 成就需要：成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人通常具有下列四个特点：①事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险;② 有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈;③ 一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功的完成任务;④ 把个人成就看得比金钱更重要，从工作成就中得到的鼓励往往超过物质鼓励的作用，并把报酬看作是对个人成就的一种承认。高成就需要的人才可以通过教育加以培养。二、过程型激励理论过程型激励理论着重对行为目标的选择(即动机的形成过程)进行研究。1、弗鲁姆的期望理论人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。★ M=f(E·V)M：激励力量，即动力大小;V：目标效价，个人对目标的重要性的评价; 人本管理涉及以下内容：(1)管理应以尊重人、关心人、关爱人与人的生命、改善与提高人的生活工作质量为出发点;(2)管理应强调弘扬人性、给人以尊严，尊重人的人格，维护人的健康与和谐生存、发展的权力，发挥人的主体作用与主观能动性作用;(3)管理要提倡开发人的潜能、创造与体现人的价值、达到自我实现的目标;(4)管理要实现人员、企业、社会与环境的和谐发展，并实现提高生产效率与效益，改善与提升生活质量，促进社会发展目标。以下为“知识点测评题 1：有效管理的心理依据与原则”覆盖的讲义范围：{2 有效管理的心理依据与原则(1)社会认知原则(2)心向一致原则(3)心理动力性原则(4)信息沟通原则(5)人际关系协调原则(6)心理健康与平衡协调原则}讲完此处，弹出知识点测评题 1：有效管理的心理依据与原则。第二节 管理心理学的研究对象一、管理心理学的研究对象及其特点1 什么是管理心理学研究管理活动中人的社会心理活动及行为规律，用科学地方法改进管理工作，并通过改善环境条件，协调人际关系，满足职工需要，充分调动人的积极性、主动性、创造性，来提高管理效率效益和促进组织发展的一门科学。2 管理心理学研究对象的特点研究对象特点：(1)研究对象主要是企业与行政管理的内部结构系统;(2)企业与行政管理的内部社会心理系统(主要是指企业内环境因素中的个体、团体、组织与领导系统);(3)与工程心理学相比较，管理心理学研究的是更纯粹的人的因素。二、管理心理学的内容与范围管理心理学研究对象包括的内容与范围有：人性假设与管理理论，影响企业与行政组织的劳动生产和管理效率、效益的个体心理、团体心理、组织心理、领导心理等。结合本书，管理心理学内容体系为：(1)总论(2)个体心理(3)团体心理与行为(4)组织心理与行为(5)领导心理与行为三、管理心理学的学科性质及其与相关学科的关系1 管理心理学的学科性质管理心理学是心理学的一个分支，既有自然性，又有社会性，以社会性为主的一门带有理论性的应用心理学科，多学科交叉的、多层次性的边缘性学科。(1)理论性与科学性。(2)多学科交叉性与综合性。(3)多层次性与系统性。2 管理心理学与主要相关学科的关系(1)管理心理学与工业心理学的关系工业心理学迅速发展，除了研究“人与事”、“人与机器”，还研究了“人与人”的配合关系问题，这就是后来工业社会心理的问题。梅奥的人际关系学说，导致了管理心理学和组织行为学的萌芽，工业社会心理研究的进一步发展，就形成了后来的组织管理心理学或组织行为学。第三节 管理心理学的研究任务一、管理心理学应用服务的两个重要目的首要目的是提高劳动生产效率，为社会主义的物质文明建设服务。另一重要目的是对职工进行管理教育与素质教育，强化企业的组织文化建设、企业形象建设、社会心理气氛建设，为社会主义的精神文明建设服务，推动社会政治文明与生态环境文明的建设与发展。二、管理心理学的研究任务(1)重视研究个体心理与管理的关系 ;(2)重视研究团体心理与管理的关系;(3)重视研究组织心理与管理的关系;(4)重视研究领导心理与管理的关系第四节 管理心理学的研究原则与方法科学研究方法具有程序的公开性、变量的控制与确定性、收集数据资料的客观性、方法设计与结果发现的再现性、方法的系统性，以及能达到解释说明、预见预测、控制调节行为的目的。 E：期望值，个人主观判断达成目标的可能性的大小。期望理论的简化模型：个人努力——个人成绩(绩效)——组织奖励(报酬)——个人需要★ 根据期望理论的简化模型，为了激励员工的动机，对人员管理要处理好下面几种关系：①提高职工的期望水平，解决职工个人努力与工作成绩的关系。②提高关联性(或工具价值)的认可，解决职工的工作成绩与奖励的关系。③提高效价水平，解决对职工的奖励与满足个人需要的关系。④不应脱离实际拔高期望值、效价与关联性的作用，否则会适得其反。【例题】弗鲁姆的期望理论认为，影响激励程度的因素主要是期望值和( )A.需要 B.动机C.人格 D.效价答案：D2、豪斯的综合激励理论★ 激励力量=工作任务的内在激励+工作任务完成的激励+任务完成成果的奖酬激励员工受激励的大小取决于三个因素：一是工作任务适合于本人干，本人也爱干;二是完成任务既有重要意义，也有把握;三是完成任务后，他感到报酬不错。M：某项工作任务的激励水平的高低，即动力的大小;Vit：工作任务本身所提供的效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，即期望值为 1;Eia：完成任务内在的期望值，也就是主观上对完成任务可能性的估计;Via：完成任务的效价;Eej：完成工作任务能否获得某项外在奖励的期望值;Vej：某项外在奖励的效价。公式展开，包括三项内容，对应定义：① Vit 表示工作任务本身的效价，即这项工作本身的内激励力的大小;② Eia· Via 表示工作任务完成(期望值与效价乘积)所引起的内激励作用;③表示各种外在奖酬所引起的激励效果之和。★ 综合激励模式与管理豪斯的公式强调了任务本身效价的内激励作用;突出了完成工作任务内在的期望值与效价;兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义，即要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手，并将两者结合起来。(1)提高内激励水平。内激励因素有：工作任务本身的效价(Vit)、完成工作任务的效价(Via)和完成工作任务的期望值(Eia)(2)提高外在激励。外激励因素有：完成任务的期望值(Eia)、完成任务能否获得外在奖励的期望(Eej)、外在奖励的效价(Vej)。3、亚当斯的公平理论员工的工作动机，不仅受自己所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬(即与他人相比较或与自己过去相比较的报酬)影响。对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心里紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。当事人用来比较的对象主要有自己(自我比较)和他人(社会比较)两种。★ 亚当斯公平理论模式：I：员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间;O：报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。 (1)OA/IA <> (2)OA/IA=OB/IB：公平(报酬合适)——满意(行为没有改变);(3)OA/IA>OB/IB：不公平(报酬过高)——减少结果或增加投入。★公平理论在企业薪酬管理中的应用应注意：①建立绩效考核与按劳分配相联系的报酬体系;②确保薪酬政策的内部一致性;③做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现;④保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力;⑤保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长;⑥在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则，具体体现在分配上，主要以绩效为基础。三、行为矫正理论——条件反射的强化理论强化理论着重对如何达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究。斯金纳的行为主义：人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。强化是条件反射理论的核心概念★ 强化：某个刺激对有机体某种行为反应之间联系的增强作用或减弱作用。强化的公式如下：刺激(S)-反应(R)-奖惩(正负强化)-导致行为的增强或减弱(1)强化的基本方式与种类：正强化：某种行为之后伴有某种有利的结果。如努力工作后得到晋升。赞赏、认同、奖励负强化：某一行为之后不再伴有某种不利结果。如努力工作后不再追究以前的过错。惩罚：某一行为之后伴有某种不利结果。迟到扣全勤奖。消退：某一行为之后不再伴有某种有利结果。做了好事不再被表扬。【例题】美国心理学家斯金纳的强化理论认为基本的强化手段包括( ) (多选)A.正强化 B.负强化C.惩罚 D.消退E.攻击答案：ABCD(2)强化管理的原则：①要依照强化对象的不同采用因人而异的原则。②小步子前进，分阶段设立目标与强化的原则。③及时反馈的原则。④不固定时间、频率、间隔的强化原则。⑤正强化比负强化更有效的原则【案例】日本一家公司对员工强化激励方法与效果进行分析：如下表所示，对员工的表扬奖励、采用公开的方式较好，对员工的批评指责和体罚采取个别单独的方式比较好。(3)强化管理的实际应用，关键在于如何使强化机制有效协调运转并产生整体效应。应注意：①应以正强化为主。②采用负强化(尤其是惩罚)手段要慎重。③注意强化的时效性。④因人制宜，采用不同的强化方式。⑤利用信息反馈增强强化的效果。 第六章 工作态度、心理契约、心理压力与管理本章在整个教材体系中处于次重要地位。从题型来讲主要集中在简答题、论述题和案例分析题等题型。第一节 工作态度与工作满意度一、工作态度、工作满意度与工作参与的概念★ 态度是个体对特定对象以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的内部心理倾向。不同的态度对人们的行为具有不同的影响。★工作满意度是一个人对工作肯定、愉悦和满意的一般性态度。态度的结构：工作满意度与其他态度倾向一样，其心理结构包括对工作的认知、情感、行为意向三种成分：①认知是指对某种工作的评价②情感是指对工作所产生的喜欢、热爱、厌恶等情绪体验;③意向是指对工作的反应倾向，即个体准备作出何种行为反应。【例题】从态度的构成看，“我认为管理心理学有助于改善管理工作提高组织绩效”这一判断属于( )A.认知要素 B.情感要素C.评价要素 D.意向要素答案：A★ 工作参与是人们对工作的认同与投入的程度。参与感对工作满意度有积极影响。二、工作态度感调查看教材相应内容以下为“知识点测评题 1：如何提高员工工作满意度”覆盖的讲义范围：三、影响工作满意度的因素影响工作满意度的因素是因人而异的。四、工作满意度提升策略提高工作满意度可以减少心理压力、提高工作与管理绩效、降低员工的缺勤率和离职率。从领导者、管理者及员工自身进行自主选择，使工作变动有趣、做自己想做的事情;给予公平的激励报酬、福利和晋升的机会;从兴趣、技术与能力的角度将人和工作进行有效匹配，能够扬长避短，发挥特长，促进成长与发展;鼓励员工参与设计工作，使工作环境、条件、工作关系、工作本身变得有吸引力和创造性，进而使员工得到更高的兴奋和满意度。第二节 心理契约、组织承诺与忠诚管理一、心理契约1、心理契约的概念与特性 ★心理契约是企业与员工在心理上的默契与配合，也是上下级之间在工作中共同达成的一种一致的愿望与期望。心理契约不仅有期望的性质，还包括那些对责任和义务做出承诺的内容。2、心理契约的构成要素与内容心理契约的构成要素主要涉及如下几个方面：①心理契约的关注焦点：是交易责任(如薪水)还是关系责任(如尊重)。②心理契约的时间跨度：是持续性(心理契约预期的长短)还是精确性时间(心理契约持续时间是明确说明还是隐含的)。③心理契约的稳定性：是否不经过双方明确或隐含的再度谈判就做出改变。④心理契约的范围宽窄：心理契约的宽度有无明确的边界或限度。⑤心理契约的有形性与无形性。⑥心理契约的独特性：员工认识到自己在契约关系中拥有的技术和交换资源是独特的、他人不可取代和复制。3、员工心理契约类型卢梭索根据绩效要求与时间结构将员工心理契约分为 4 种类型：①交易型。②过渡型。③平衡型。④关系型。4、员工心理契约的破裂、违背与满足5、心理契约的科学化管理(1)明确组织与员工双方的期望要求和条件，彼此清清楚楚。(2)双方应有充分诚意与信任感，要相信与理解对方。(3)要坚持与组织与员工双方相互盈利的原则，大家都有快乐情绪。(4)坚持利益、责任与义务平衡，长期与短期心理契约相结合。(5)做到感情化管理，重视员工三种心理目标(即个人生存目标、社会关系目标与自我发展目标)和组织目标的平衡和谐发展。二、组织承诺1、组织承诺的概念★ 员工对组织与组织目标的认同，以及员工对义务与责任自觉承担的程度。组织承诺反映了员工对组织的忠诚、认同、投入与自觉自愿奉献的程度。从心理契约与组织承诺的关系来看，员工的心理契约构成了组织承诺的深层次基础。心理契约是以组织承诺的内在根源而存在的。2、组织承诺的维度3、组织承诺对管理的启示作用：(1)促进管理者感情投入、关心与爱戴员工，有利于实现员工第一的人性化管理。(2)使管理者与员工都更加重视组织内部的职业生涯管理，重视对员工、管理者进行以价值观为基础的职业指导和发展培训，支持员工、管理者的自我发展、成长与自我实现。(3)充分信任员工、下属，确保组织的开放、民主与公平。(4)了解管理者、员工对组织承诺的状况。(5)营造组织成员(管理者与员工)和谐的归属感、团队感、社区感。(6)提升组织和员工之间的组织承诺和忠诚管理水平。三、组织忠诚1、组织忠诚的概念★组织忠诚，对某一组织的高度认同、高度情感热爱与喜欢，以及行为接纳与关爱相统一的态度。企业用价值浇灌忠诚，也享受忠诚管理给企业带来的更大的价值。2、员工忠诚对组织的突出贡献招聘、培训、选择、客户服务、留住顾客、向客户推荐本公司、向公司推荐员工★3、忠诚管理忠诚管理的策略：①对员工适度授权;② 公平的评价;③ 合适的企业文化建设;④ 尊重人才，人尽其才;⑤ 良好的待遇与激励;⑥ 给员工表达情绪与合理宣泄情绪的机会。培训忠诚的方法：公开、诚实、信赖、尊重——布雷希特《用心管理》忠诚管理付出的不仅仅是金钱，购买与培训员工的忠诚，需要科学的管理，管理者需要作出以下努力： (1)要慎重选择员工。必须格外看重人的态度与价值观(2)要让员工看到未来。(3)要给出明确的方向，鼓励与奖励忠诚。(4)要让员工满意。提供经济保障，尊重并相信员工，尊重他们的选择，更大程度地放权，适当的培训，适当的激励，经常交流。第三节 职业倦怠、心理压力、情商管理与 EAP一、职业倦怠与心理压力1、职业倦怠与心理压力的概念★职业倦怠：个体因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折所形成的一种情绪衰竭、人格解体(分离)、个人成就感下降、身心疲惫的综合症状。它是一种由工作与职业引发的“心理枯竭”现象，是上班族在工作的重压之下所体验到的身心疲惫、能量被耗尽的感觉，这和肉体的疲倦劳累是不一样的，而是缘自心理的疲乏。职业倦怠的特征表现：工作满意度低、工作热情和兴趣的丧失，以及情感的疏离、冷漠与人格解体等。职业倦怠与心理压力有关。压力与心理紧张、应激是同义语。当人们认知到威胁或者无法应付的危险、挫折与紧急情境时，所产生的生理、心理(精神与情绪)、行为上的体验、感受和紧张反应就是很强的心理压力或应激。2、职业倦怠与心理压力的原因(1)马斯勒奇：职业倦怠的工作匹配理论。(2)紧张状态的交互作用理论。(3)某些人格特质会让人陷入工作压力饱受煎熬(4)罗宾斯：压力理论模型。潜在压力源：环境因素、组织因素、个人因素这些因素是否导致员工压力感的形成，依赖于个体之间的差异性(经验、态度、价值观、人格等)压力反应包括生理症状、心理症状和行为反应。3、职业倦怠与心理压力的缓解(1)改变产生职业倦怠的应激源(2)提升自我效能感水平，改善自我的应激能力(3)重视情商管理，建立 EAP 系统，开展员工帮助计划。二、情商管理1、情商的概念★ Salovery & Mayer(1990)：情商(EQ)是个体控制和调节自身情绪体验的能力。正确的 EQ 管理理念是用科学的、人性的态度和技巧来管理人们的情绪，善于应用情绪带来的正面价值与意义来帮助人们在工作中获得成功。EQ 包括五个方面：①对自身情绪的认识能力;② 调控与管理自己情绪的能力;③ 认识他人情绪的能力;④ 调控与管理他人情绪的能力;⑤ 协调与处理人际关系的能力。这样，情商(情绪智力)就包括：自我意识、自我控制和自我激励能力移情能力(理解别人情感，根据别人的情绪反应来待人接物)社交技巧2、情商管理与情绪调节★ 情商管理：首先，要以情商来提升领导者的亲和力、影响力和领导力。其次，领导要重视提升全员的情商水平，协调人际关系，营造和谐团队与组织气氛，以情商来促进团队与组织的绩效。再次，要将 EAP 服务系统的建立完善与情商的管理紧密联系起来。情绪调节的基本过程包括：①生理调节 ②情绪体验的调节 ③行为调节 ④认知调节 ⑤和谐人际关系的调节3、消极情绪调控的具体方法首先，认识到思维(认知)方式是负面情绪产生的一个重要根源。发现自己身上存在的不合理信念。其次，改变不合理的思维(认知)方式。 根据不同的负面情绪体验，采用多种具体方法来调节不良情绪。三、 EAP(员工帮助计划)1、EAP 的概述★ EAP(Employee Assistance Program),直译为员工心理援助项目、全员心理管理技术。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。简而言之，EAP 是企业用于管理和解决员工个人问题，从而提高员工与企业绩效的有效机制。★ 2、EAP 在管理中的应用完整的 EAP 包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素;第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。如今，EAP 已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工的压力，维护其心理健康。据统计，目前在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着 EAP 服务，大多数员工超过 500 人的企业目前已有 EAP，员工人数在 100-490 的企业 70%以上也有 EAP，并且这个数字正在不断增加。EAP 系统在组织中的建立与管理需要注意以下几点：(1)应开展国际性与本土化相结合的 EAP 培训、交流与研究。(2)争取各级组织结构的高层次管理人员与研究人员的认同、支持，并开展有效的 EAP 活动，如心理辅导。(3)应通过各种形式的宣传与推广活动，使员工认同与接受 EAP，并参与 EAP 的服务与管理工作。(4)随着 EAP 活动的深入开展，应逐渐将其纳入企业的管理体系，并明确规定 EAP 在企业如何正常地运行和执行。第七章 团体行为与管理本章在整个教材体系中处于非常的重要地位。从题型来讲主要包括选择题、简答题、论述题和案例分析题在内的所有题型。第一节 团体与团队概述一、什么是团体、工作团体与工作团队1、团体的概念团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。2、团体的特征①团体内部各成员之间相互依赖、相互联系，在心理上相互意识到对方;②团体各成员之间，通过活动与交互作用，在心理上和行为上能彼此影响;③团体各成员在情感上有“我们同属一个群体”的感受。3、由个体构成团体并维持团体生存与发展的基本条件是：①团体成员有共同的目标。这些目标能被团体成员清晰地意识到，并且由团体成员合作来实现;②为了实现团体目标，团体必须有共同遵守的规范和规则;③团体要满足各个成员的归属感，每个成员都意识到其他成员的存在，也意识到成员之间有互动作用、相互依存、有感情联系;④团体有一定的结构，每个成员有一定的地位，扮演一定的角色，执行一定的任务，有一定的权利与义务;⑤团体成员之间有工作、信息、思想、情感上的沟通与交流等。【例题】二人或二人以上，为了达到共同的特定目标，彼此相互依赖和相互作用的一个整体是( )A.团体 B.集体C.组织 D.工作团队答案：A。集体：有组织机构和领导人，有较强的组织纪律性。组织：有明确的组织结构。 ★4、工作团体与工作团队美国学者罗宾斯将团体区分为工作团体(work group)和工作团队(work team)。工作团体：通过成员相互作用，来共享信息作出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任，其绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。比如田径队。工作团队：通过成员共同努力能够产生积极的协调作用，其团体成员的共同努力使团队绩效水平大于个体成员成绩的总和，如同一支训练有素的足球队。可见，工作团体与工作团队有明显的区别：①两者在目标上，工作团体是信息共享强调个人目标，工作团队强调团体绩效与团体目标;②在相互协调性上，工作团体较差，工作团队高度协调;③在责任上，工作团体强调个体化责任，工作团队有个体化与团队两种责任;④在技能上，工作团体是随机与不同的，工作团队是相互补充的技能，在工作团队中有任务分工。团队经历阶段包括：初步形成(理解目标，开发实施过程)、震荡阶段(矛盾逐渐显现)、规范阶段(分享信息，接受不同选择、积极进行一些需要妥协的决策)、运行阶段(熟练并有效地达到目标)、休整阶段(工作行为结束后的休整期)。二、团体的种类(1)要正确认识非正式团体。(2)要合理利用非正式团体为实现组织的目标服务。(3)对不同类型的非正式团体，要区别对待。(二)假设团体和实际团体实际团体是实际存在的、团体成员之间有直接或间接联系的团体。假设团体也叫“统计团体”、“样本团体”，是为了进行某项研究而划分出来的个体彼此没有实际接触的团体。如年龄团体、性别团体。(三)固定性团体和临时性团体固定性团体是长期存在的一种较为稳定的组织形态。临时性团体是指为完成某一临时任务而形成的团体，任务一旦完成，活动宣告结束，团体自行解散。临时性团体可能是正是团体，也可能是非正式团体。【例题】科室人员、工程技术人员和普通工人均属于团体分类中的( )A.实属团体 B.参照团体C.假设团体 D.实际团体答案：D(四)工作团队的类型：1、问题解决团队;2、自我管理团队;3、交叉功能团队;4、虚拟团队三、团体的功能(一)团体对组织的作用团体是组织结构的组成部分，其有利于团体与组织的决策，能完成特定的工作任务，来实现组织的总目标，这是团体对组织来说最重要的功能。体现为：①分工合作，目标分解;② 产生新思想、新观念、新办法;③ 在各部门之间起联络作用。(二)团体对个体的作用(1)满足成员的安全需要：;(2)满足成员的归属需要和社会交往需要;(3)满足成员的成就感和自我实现的需要;(4)增强成员的信心和力量(三)团体影响的社会效应个体在团体中的行为，受到整个团体及其他成员的影响，不同于其在单独情况下的行为方式1、社会助长效应社会助长效应是指由于团体其他成员在场，消除了单调情境，激发了工作动机，从而提高了工作效率。2、社会标准化倾向人们在单独情境下个体差异大，而在团体中，由于有行为的常模和团体规范的制约和影响，个体行为差异明显变小，使大家对事物有大体一致的看法，对工作有一定标准。这种团体成员的行为趋向同一标准的倾向，成为社会标准化倾向。 3、社会顾虑倾向社会顾虑倾向也称社会干扰现象，指个体在大众面前，由于心理不自在，其行为表现拘谨，反应效果下降的现象。4、社会惰化现象社会惰化现象指，与一个人单独工作相比，当人们作为团体的一个成员工作时，其工作动机、努力水平、个人责任与工作绩效有可能下降的趋势。这也是责任扩散的原因所致。5、极化现象与责任扩散效应极化现象指，与个人单独决策相比，团体决策可能会出现更加冒险与更加保守的倾向。原因有多种，最主要是责任扩散，把自己应负的责任分散给其他成员所致。6、从众行为个体在团队中，不知不觉地受到团体压力的影响，促使其行为与团体行为相一致的现象。第二节 团体的凝聚力、士气、规范、压力和高效率一、团体的凝聚力(一)什么是团体的凝聚力1、概念：★ 团体的凝聚力即指团体对每个成员的吸引力和向心力，以及团体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。2、高凝聚力团体的特征：①有良好的团体气氛，其成员间意见沟通快，信息交流较为频繁，互相了解较为深刻，民主气氛好，关系和谐;②有较强的吸引力、向心力，其成员愿意参加团体活动，无论是生产或其他活动的出席率较高;③团体成员有较强的集体主义精神与责任意识，愿意承担团体的任务，关系、维护团体的利益和荣誉;④团体成员有强烈的归属感、尊严感、自豪感等集体主义的情感。(二)团体凝聚力与生产效率的关系研究与实践表明：团体凝聚力与生产效率之间存在着较复杂的关系， 团体凝聚力高可能提高劳动生产效率， 也可能降低劳动生产效率。二、团体的士气(一)士气的一般概念1、概念：士气的本意是指军队作战时的集体战斗精神。其含义延伸到现代企业和组织的管理之中，表示团体的工作精神、服务精神和团体精神。2、高士气团队的特点(二)团体士气与生产效率士气只是提高生产效率和工作效率的必要条件之一，还不是充分条件。除此之外，提高职工的素质、技术水平与工作能力，提供充分的设备、原材料、信息等都是重要条件。 注意教材上戴维斯的研究三、团体规范和团体压力(一)团体规范与规范类型1、概念：团体规范是指团体所确定的、每个成员都必须遵守的行为标准与行为准则。团体规范有的是通过正式程序明文规定的，如各种规章制度、法律、法规等;有的是非正式程序形成的，如各种风俗、传统、舆论、礼仪、习惯等。2、团体规范的类型：①团体绩效规范：如何工作、达到标准、如何协作;②团体形象规范：着装形象、忠诚表现、公益行为;③社交约定规范：非正式场合的交往、礼仪与行为规定;④资源分配规范：工资、福利、学习进修。3、团体规范的形成机制(二)团体规范压力和从众行为1、团体规范与压力的关系 团体规范形成后，会产生一种迫使其成员行为与团体规范相一致的压力，这种压力叫团体规范压力。团体规范压力与行政命令、权威命令不同，它不具有强制执行性质，而是在个体心理与行为上造成很难违抗的心理舆论压力，从而促使其成员的行为与团体行为相一致。2、团体规范的管理①一方面要充分发挥团体规范的积极作用，警惕规范一致性的消极作用。【案例】简单化，草率统一;拉帮结派、搞山头主义(小私企)、地方保护主义②要处理好正式与非正式团体规范的差距与关系。③防止旧规范的惰性作用。④要重视我国企业团体心理的变化特点。⑤要分清领导的意愿与团体规则与规范的界限。⑥管理者在运用团体规范压力时，应注意避免团体规范压力对其成员个人创造性的压抑。四、团体高效率的调查与管理1、高效率团体的标准生产性指标：利润、增长、资源、适应、创新、生产力与效率等。士气指标：社会满意、员工满意。2、高效率团体的特征：①团体内部及团体与上下级之间有良好的沟通;②团体成员之间有高度的交互作用与影响力、凝聚力;③决策分权化和参与决策的过程，多数成员有较大的自由度;④团体成员乐意接受组织目标;⑤团体成员有较强的工作与成就动机;⑥团体成员有良好的情绪状态和精神状态;⑦有较高的生产量与生产效益;⑧成员有较强的工作满意感。3、影响团队效率的因素(也是团队效率调查项目的内容)4、管理、建设、塑造高绩效团队①团队规模适度;②培养与开发成员的能力; ③强化团队角色多样性结构;④团队共同目标的承诺;⑤建立明确具体的目标;⑥建设好团队领导班子与骨干力量;⑦防止责任扩散，社会惰化，增强个人与共同责任心;⑧建立绩效评估与奖酬体系;⑨培养诚信精神，注意培养正直、能力、可靠、忠实、开放等五个维度的品质。第三节 团体的意见沟通一、意见沟通概述1、意见沟通的概念沟通指信息的交流，是联络通讯的意思。意见沟通指的是两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见，达到相互了解与理解的过程。2、意见沟通的程序沟通程序的六种基本要素：①信息发出者;② 编码;③ 信息传播通道;④ 信息接收者;⑤ 译码;⑥ 接收者的反馈。3、意见沟通的作用费斯汀格将沟通按功能分为两种：工具式沟通和满足需要的沟通。(1)意见沟通能为团体提供努力工作的方向、资料、情报、知识等外部环境信息。(2)意见沟通能为提供内部的信息。(3)意见沟通是领导者和被领导者、企业与“相关利益者”之间增进了解和理解的工具。(4)意见沟通是调节人际关系增强凝聚力与士气，加强文化建设的重要手段。(5)意见沟通可以改变人的态度与行为，能促进企业改革与推行某项决策的有效执行。二、意见沟通的方式(或种类)(一)组织层次观点——不同层次的沟通(1)个人与个人的沟通;(2)团体与个人的沟通;(3)团体与团体的沟通(二)信息沟通是否反馈——单向沟通和双向沟通(1)单向沟通;(2)双向沟通(三)组织结构和流动方向——向上、向下、平行沟通方式(四)沟通范围——内部、外部，正式、非正式(五)沟通工具——言语沟通、非言语沟通三、意见沟通网络1、沟通网络概念由两个或两个沟通通道组成的结构形式成沟通网络。★2、正式沟通网络类型(参见书中图表)(1)链式沟通。 (2)环式沟通。(3)Y 式沟通。(4)轮式沟通。(5)全通道式沟通。3、非正式沟通类型美国心理学家戴维斯发现非正式沟通途径有四种传播方式：单线式、流言式、 偶然式、聚焦式四、意见沟通的障碍 一、管理心理学的研究原则1 客观性原则;2 发展性原则;3 系统性原则;4 理论联系实际的原则;5 定量与定性研究相结合的原则二、管理心理学的具体研究方法1 实验法实验方法就是改变情境中的一些变量(自变量)来引发另一些变量(因变量)的改变，分为现场实验和实验室实验。现场实验是研究者在特定的管理行为环境中寻求激发主体行为反应的方法，实验控制比较困难，场景非常真实;实验室实验是在实验室控制的条件下激发研究人的行为特点的研究方法。管理心理学中，实验方法多在自然环境中进行。在自然条件下，严格控制影响心理活动的因素(自变量)，使无关变量尽量排除，从而说明在何种条件下影响因素能激发员工的劳动生产率和积极性(因变量)。2 观察法在自然和社会环境中，不进行人为的干预，研究者客观地对企业与行政活动中发生的管理心理现象和行为活动进行考察、记录与研究的方法。优点：使用方便，能获得第一手资料。缺点：自然环境难以复原，难以重复观察，较难检验和证实，只能等待现象和行为出现;自然环境中无关因素较多，进行精确的定量和定性分析教困难;研究者主观效应影响较大。3 问卷法和测验法使用一定测量工具(问卷调查表、心理测验量表)，通过书面形式，进行企业和行政管理的个体心理或团体心理研究的方法。问卷编制较为简单，测验编制复杂。标准化的心理测验工具必须考虑：信度、效度、常模、指导语、施测程序和评分标准。4 个案研究法一种从个别到一般的研究方法，是对某个典型个人、团体或组织在较长时间里进行连续、深入、具体的调查，从而研究其心理活动发展变化整个过程的一般规律的研究方法。如对一个典型企业或者管理者的研究，要注意：案例的代表性、要有普遍意义，实事求是，具体分析，并需要多种方法配合进行。5 宏观和微观环境结合分析法企业中社会心理活动规律，同时受到宏观环境和微观环境的影响，必须采用微观和宏观环境相结合的方法。从个人、团体、组织到社会等，环境系统不断扩大。6 经验总结法总结企业发展过程中成功和失败的经验，用管理心理学的理论加以概括，有利于揭示管理过程的社会心理规律。有则改之、无则加勉。第二章 管理和管理心理学的基本理论与人性观发展本章在整个教材体系中处于次要地位。从题型来讲包括单项选择题、多项选择题、简答题为主。第一节 早期文明与工业革命时期的管理一、早期文明的管理早期文明国家都有经典的管理实例。古巴比伦、古埃及、古罗马、古代中国的管理实力和管理思想二、工业革命时期的管理1 工业革命的意义与管理特点工业革命创造了新的文化环境，带来一批和以前不同的管理问题。工厂企业有了新特点：(1)作业场所集中与劳动分工，组织本身也在发生较大变化;(2)市场经济要求企业组织有创新、发展、竞争意识;(3)机械化和作业专业化使工厂规模不断扩大。使得企业要有专门的管理人员，素质较高的劳动力，合理的计划、组织和控制等早期企业职能来管理生产活动。2 工业革命时期管理先驱的思想英国经济学家亚当.斯密 1776 年发表《国民财富的性质和原因的研究》，提出劳动分工产生经济优势的学说。英国空想社会主义者罗伯特.欧文，人事管理之父，关心工业中的人的因素。英国人查尔斯.巴贝奇偏重技术方面研究。擅长运筹学和管理科学。 1、语言表达、交流和理解造成的意见沟通障碍2、态度、观点、信念和思想感情造成的意见沟通障碍3、人的气质性格个性差异意见沟通的障碍4、隐性心理冲突引起的意见沟通障碍5、其他。媒介不畅通等。五、意见沟通障碍的解除1、提高沟通的心理水平：注意、记忆、思维、情绪、个性、心态2、正确地运用语言文字3、学会有效的聆听方法4、学会有效沟通的方法与艺术第四节 团体的人际关系一、团体中的人际关系概述(一)什么是人际关系1、概念表示人与人之间相互交往、相互联系和相互影响而形成的心理行为关系成为人际关系。2、人际关系的成分认知成分、情感成分、行为成分3、人际关系的重要作用人际关系的状况，决定于人们的需要满足程度。良好人际关系是团结与凝聚力的基础，是提高劳动生产率的重要条件。(二)人际关系的类型1、根据交往关系大小分为三种类型：(1)两人之间的关系。(2)个人与团体的关系。(3)个人与组织的关系。2、根据人际交往需要不同，为三种类型：(1)包容的需要引起的人际关系(2)控制的需要引起的人际关系(3)情感型需要引起的人际关系3、我国学者提出如下类型：(1)合作型(2)竞争型(3)分离型(三)人际关系的行为模型1、社会心理学家李雷的八种模式★2、PAC 模型伯恩在《人们玩的游戏》一书中提出了人际交往中人格结构的 P、A、C 分析。伯恩认为：(1)人的个性由三种心理状态构成：Parent(父母)、Adult(成人)、Child(儿童)，简称 P、A、C 分析。(2)个人的行为类型每个人身上都存在 P、A、C 三种意识，只是各自所占的比重不同，因而形成了六种不同类型的行为特征。①“P 高 A 低 C 高”专制幼稚型：喜怒无常、难以共事、支配欲强。②“P 高 A 低 C 低”专制型：墨守成规、照章办事、家长作风。③“P 低 A 低 C 高”幼稚型：用幼稚幻想进行决策、喜欢交往、对人有吸引力。④“P 低 A 高 C 低”正统成人型：客观重实际、工作刻板、难以共事。⑤“P 高 A 高 C 低”父母成人型：把父母心态过渡到成人心态。经训练学习和经验积累，可称为成功企业家与管理人员。⑥“P 低 A 高 C 高”成人儿童型：成人、儿童特点结合，理想的管理人员。3、交往类型(书中有例详解)：⑴平行交往(1-7 型)：PP-PP，AA-AA，PC-CP 等，平行或互补，和谐⑵交叉交往(8-13 型);可能沟通不畅，产生矛盾⑶其他交往(14-15 型);⑷转换交往(16 型)了解 P、A、C 分析的原理，在交往中就能有意识地觉察自己和他人所处的 P、A、C 状态，作成适当的反应，保持相互作用的有效进行，以避免人际冲突。二、影响人际关系的因素 1、空间距离和交往频率;2、相似性因素;3、互补性因素;4、能力与专长的因素;5、仪表三、人际关系的测量目前应用最为广泛且得到普遍承认的是社会测量法。是美国心理学家莫雷诺在 30 年代最先创造的。【例题】通过测量人们交往的频率、方向和层次等来反映人际关系状况的方法是( )A.社会测量法 B.行为测量法C.参照测量法 D.动机测量法答案：A(一)测量程序：1、确定标准;2、确定选择的数量;3、测量的准备(二)社会测量图示法四、改善人际关系障碍的方法1、改善的原则⑴交互与强化原则;⑵社会交换(或功利性)原则;⑶人际吸引的增减原则(肯、否定的应用)⑷情境控制与联结的原则。2、改善人际关系的策略⑴建立关系(印象、主动、同情、帮助);⑵良好沟通;⑶维持友情的原则(协商与竞争、尊重与指责、错误与承认、设身处地、批评自我批评);⑷缓解冲突的原则。(见团体冲突部分)第五节 团体的决策一、团体决策及其过程(一)决策的含义团体决策是指企业(组织与团体)的重大问题，在领导者的主持下，员工参与，通过集体讨论，作出最佳选择与决定的过程。(二)团体决策的过程——问题解决的过程1、搜集情况阶段：问题的识别这一阶段的主要任务是发现问题，提出决策目标和确定价值准则。2、拟定计划阶段：问题的诊断这一阶段的主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行动方案，并对方案结果进行认真的分析，最后作出决策。3、选定计划阶段：动作的选择这一阶段的主要任务是从各种可能方案中选出最合适的方案。4、评价计划阶段：问题的反馈方案选择以后，必须进行试验验证。这就是大家通常讲的“试点”。二、团体决策的类型1、根据对未来情况把握的程度，可把决策分为确定型、风险型和不定型;2、根据对决策方案规律性的认识，可分为程序化决策和非程序化决策;4、根据决策的价值取向，可分为稳妥性与冒险性决策。 三、决策的效用(一)决策效用的概念在管理科学中，将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。效用就是代表了决策者对于风险的态度，高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。(二)决策效用曲线1、首先根据决策者的效用值画出成本——效用曲线(以横轴表示成本、纵轴表示效用)，2、据此求出各方案的效用期望值，3、通过比较，选取最大期望的方案作为决策。具体来说：当效益水平一定时，选成本最小的方案;当成本水平一定时，选效益水平最大的方案;当成本与效益水平均不限定时，采用效益最大成本费用超过额最小的方案。运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并用一条效用曲线表示。(三)非确定条件下的决策准则第一步：建立一个“条件性数值回收表”：概述一个决策问题的所有要素的一种简便方法。可能的决策，每种觉得在不同变化情况下的可能收益和损失等。第二步：选择和应用一项决策准则：1、等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。2、保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。3、冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。4、最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则。四、团体决策的利弊分析1、团体决策中的优点⑴集思广益，信息完全;⑵集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样;⑶增强成员积极价值观念、民主性与工作热情;⑷团体决策增强科学性水平;⑸增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。2、团体决策中的问题团体决策固然有许多优点，但由于团体规范和团体压力对个人的态度和行为的重大影响，在团体决策中常常不那么有效：如浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清等。其中有两种主要倾向损害了团体决策，这就是：(1)极端性转移;(2)团体思维3、防止团体思维、民主科学决策的方法：(1)对团体决策给予指导，集思广益收集广泛的信息，充分利用可取的信息，鼓励大家发表不同意见，提出质疑; (2)领导者应保持公正态度，在决策过程的前后与当中应当鼓励、听取和重视不同意见;(3)重大决策，先小组讨论，后大组讨论，参考专家意见。(4)已经做出的决策，在实施前，还需复审。(5)为避免团体决策时的责任扩散，在领导班子决策时，采取“问责”制与“决策失误赔偿制”是有效的方法。第六节 团体的竞争、合作与冲突一、竞争、合作的含义与特点(一)竞争及其特性1、概念：竞争是指团体中个人与他人之间或团体与团体之间为了达到一定的目标而相互争胜，力争压倒对方取得优势地位的心理状态和行为活动。这是人的“争先意识”和“力求优越”动机的行为表现。2、竞争意识与行为的特点：(1)竞争所要争夺的目标是一定的。(2)竞争必须有对手，双方实力越接近越激烈。(3)竞争有胜有负(双赢与两败)，但胜负是暂时的，一定条件下，双方的地位会发生变化。(4)竞争比平常有更大的紧张、压力、动力和士气。(5)竞争如同逆水行舟，不进则退——竞争环境条件的艰难性。(二)合作及其特性1、合作的概念合作是指两个或两个以上的个人或团体为了达到某种目标，齐心协力，相互配合，相互促进，共同导向目标的心理状态和行为活动。合作是人类合群性特征的具体体现。2、合作的条件与心理行为特点(1)合作必须有共同的目标，而且合作的目标，必须与其他人或团体配合。(2)合作者之间都必须具备一定的物质基础。(3)合作者之间能以共同或互相补偿的形式促使他们的需要、利益和兴趣得到满足。(4)合作者之间必须具有一定的知识和技术，以确保合作项目的配合与目标的实现。二、竞争与合作的作用1、竞争和合作是普遍存在的社会现象。2、合作是社会化组织、团体、劳动及活动的一种形式，由于合作与协作，人类才能战胜自然界得以生存。竞争可以优胜劣条，是社会政治、经济、科学、文化前进的杠杆，是社会发展的动力，由于竞争，人类社会才得以发展。3、竞争与合作不当的消极作用。(1)不当的合作：会产生消极依赖心理，减弱职工的责任意识、竞争意识和创新意识;造成绝对平均主义、“吃大锅饭”的弊端;严重的会阻碍生产力的发展。(2)竞争不当：滋长敌对意识、本位主义、小团体主义;会造成人们的心理污染，产生见利忘义、不良的社会风气和市场环境;(过于关注自身利益)造成心理压力过大，有损员工的心理健康;会产生认知偏差、情感偏差，损害人际关系，影响团队气氛的形成。三、团体的冲突及冲突解决(一)团体冲突的概念团体冲突一般指人们知觉到的团体内部或团体之间目标不一致与相互分歧而言。从心理学角度看，把冲突理解为两种目标的互不相容和互相排斥现象，即指个体或团体面临两个互不相容目标时，心理、行为上的矛盾对立状态。矛盾并不都是冲突，只有当矛盾激化到一定程度时，才会以冲突形式出现。(二)冲突过程(1)冲突来源：组织结构、个人变量、沟通 (2)潜在的对立或不相容(3)知觉冲突与感受冲突(情绪焦虑、紧张、挫折、敌意)(4)冲突行为(外显与内隐)(5)干预措施(原则、策略、方法)(6)结果(建设性、破坏性)(三)冲突的原因1、团体与团体之间的冲突的原因(1)由于组织内部各部门之间竞争不适当引起敌对意识或攻击行为、本位主义、小团体主义。(2)由于组织设计中所造成的各部门之间在人力、物力、财力方面的矛盾;(3)组织机构不合理、规章制度不健全、责任制不明确，互相推委或互相封锁自成体系造成的冲突;(4)由于团体成员，特别是骨干与领导成员在价值观、需要、态度上的差异而引起的冲突;(5)由于工作性质与工作特点不同引起的冲突。2、团体内部成员之间冲突的原因(1)信息原因; (2)认知原因;(3)价值观原因; (4)本位原因;个人的小团体意识、本位主义、私心太重(5)行为习惯原因; (6)个性与品德原因。3、个人自身心理与行为冲突的原因(1)双趋式冲突;(2)双避式冲突;(3)趋避式冲突;(4)多重趋避式冲突。(四)团体冲突中的变异心理1、任务结构中的变异心理。表现：任务不明，职责不清，互相推诿，互相扯皮，相互指责。原因：个人主义、自我中心;消极依赖、责任扩散2、角色地位冲突中的变异心理。表现：在领导与被领导、上下级、不同岗位中常常发生的矛盾与冲突。原因：不信任，报复，嫉妒等3、利益分配冲突中的变异心理。表现：部门中心，争机械设备、环境条件、分配不公等原因：损公肥私、绝对平均主义、息事宁人等。4、管理压力冲突中的变异心理。表现：任务、目标、纪律、奖惩等的压力过大，超过成员的心理承受能力。(五)解决团体冲突的原则与方法1、原则首先，提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突(冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同)，消除破坏性冲突;其次，要提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见。再有，要加强信息沟通，提倡意见交流，增加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。还有，要健全 EAP 系统。2、方法①协商谈判(求同存异)——缓和冲突②外援或仲裁调解，由上级或第三者出面调停③权力、权威，强制性调解④拖延与回避，避免直接冲突第八章 组织行为与管理本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲主要包括选择题、简答题、论述题和案例分析题在内的所有题型。第一节 组织的概述一、组织的概念与特点 (一)传统的组织观念1、传统组织概念：传统的组织即指韦伯的“官僚模型”，把组织看成是一个封闭的、机械的、阶层结构系统。组织的概念即指团体为达到共同的目标，经过人力分工与职能分化，运用不同层次的权力和职责，合理的协调一群人活动的结构系统。2、传统组织的特点(1)有一个共同的目标;(2)组织包括不同层次(纵向)与管理幅度(横向)的分工与合作，从而形成上下左右、纵横重叠的结构系统;(3)组织是封闭的、正式的、机械的、阶层结构系统;(4)组织的基本任务是规定职责和权力;明确成员相互关系;协调行动，实现组织目标。(二)现代的组织观念1、现代组织的概念现代的组织观念把组织看成是一个开放的社会心理与社会技术系统。2、现代组织的特点现代组织除保留传统某些特性之外，还有以下几个特点：(1)组织的开放性;(2)组织的复杂性;(3)组织的系统性与整合性;(4)组织的权变性、灵活性与适应性。二、组织的分类1、根据组织的规模分类：小型组织，中型组织，大型组织2、根据组织的社会职能分类：文化性组织、经济性组织和政治性组织3、按组织的形成分类：正式组织和非正式组织三、组织的功能1、整合的功能。2、协调功能。3、维护利益的功能。4、实现目标的功能★四、组织理论的形成与发展(一)古典组织理论马克思·韦伯创立了官僚组织的模式，也称为层峰结构。它的基础是理性——法律权利。官僚组织的特点：(1) 有明确的职权制度，明确划分职务和权力等级。(2) 专业化强，分工明细。(3) 规章制度明确。(4) 不受个人情感因素的影响。(5) 员工的选择与提升主要依据技术能力。官僚组织的好处：稳定、严格、精确、有效的生产秩序。【例题】传统组织理论认为组织是( )A.多层重叠群体 B.扁平结构C.系统组织 D.阶层制度答案：D(二)行为组织理论(新古典组织理论)代表人物：梅奥、麦格雷戈、巴纳德、西蒙行为组织理论认为，人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人比较顺利地实现他们的共同目标。行为组织理论对组织理论的共享主要表现在两个方面：一是对古典组织理论的修正和补充;二是系统地研究了非正式组织形态。(三)现代组织理论把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标。这种组织理论强调组织是个社会组织，强调组织的生存价值，社会作用和性格特征，强调人是组织的中心。1、巴纳德的组织理论——社会系统学派 巴纳德组织理论的主要内容：(1)组织是一个合作系统(2)组织存在要有 3 个基本条件：协作的意愿、共同的意愿、信息的沟通(3)诱因与贡献平衡论(4)权威接受论2、德鲁克的组织理论——经验主义学派组织结构的设计原则是：有利于决策，职责明确，具有一定的适应性和稳定性等。以通用为例，斯隆针对传统组织模式的弊端进行了改革，采用联合分权制(集中决策，分散经营)，帮助通用发展为世界最大的汽车公司。新的技术将不仅改变组织的工作，还将进一步改变组织的结构。企业，特别是大型企业的唯一出路就是转变为以信息为基础的组织。3、伯恩斯与史托克的组织理论——急剧变动环境伯恩斯与史托克研究了英国 20 多家工业公司，发现处于急剧变动环境中的公司组织结构与处在稳定环境中的组织结构是不相同的，由此提出了机械组织与有机组织的概念。4、霍曼斯的组织理论——系统理论霍曼斯提出了组织的社会系统模型——组织是由有相互依存关系的内部系统与外部环境系统组成的。组织(社会系统)有五个关键成分：①活动;② 相互作用;③ 感情;④ 所要求的行为;⑤ 新的行为。霍曼斯认为外部环境决定着组织中人们的活动、相互作用与感情。这些由环境决定的活动、相互作用和感情称为外部系统。新的行为活动、相互作用、规范、感情等称为内部系统。组织的内外两个系统与外界环境是相互依存的，环境的变化会引起正式与非正式组织系统的变化;反之组织系统的变化，也会影响环境的变化。5、利克特的“交叠群体”组织理论利克特 1967 年提出了新的组织结构理论(即“重叠群体”和“联接针角色”)。认为组织是由相互关联、发生重叠关系的群体组成的系统;而这些相互关联、发生重叠关系的群体是由同时处在几个群体重叠处的个人来联接的。这些起联接作用的关键人物称“联接针角色”。他们既是本组织的领导人，又是上级组织的一个成员。利克特组织理论的主要贡献在于：打破了传统组织理论提出的一人一个职位，各部门之间严格划分界限的观念，指出了管理人员不能只完成本职位的工作，还要在各部门之间、人与人之间起联络作用，特别是在上下级之间起联络作用，以增强沟通和协调，提高组织效率。6、组织生命周期理论企业组织像任何有机体一样，存在生命周期，比如人的童年、青年、壮年、老年。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。1972 年，格林纳(Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型。他认为,一个组织的成长大致可以分为创业管理阶段、个人管理阶段、职业管理阶段、行政性组织管理阶段、矩阵式管理阶段五个阶段。第二节 组织设计与工作设计一、组织结构的设计★ 组织结构指组织各部门之间关系的一种模式，即组织内部的构成方式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息和材料的流通与利用效率，而且影响组织内部心理、社会方面的功能。因此，恰当的组织结构对于实现组织目标是非常重要的。(一)组织结构设计的基本变量综合因素：组织所处的大环境，组织的目标和战略，组织文化，组织规模，组织的技术条件关键因素：六个★ 组织结构设计的六个关键因素 (二)基本的组织结构类型：1、直线制;2、职能制;3、直线职能制;4、事业部制;5、矩阵管理制(三)组织结构发展的新趋势：1、团队结构;2、无边界组织;3、虚拟组织二、工作设计(一)工作设计的概念工作设计是指为了有效地达到组织目标，促成组织发展，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计主要内容包括：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈。(二)工作设计的发展第一阶段：20 世纪 20 年代，科学管理运动，泰勒与吉尔布雷斯夫妇运用时间与动作分析法，系统研究不同类型工作的标准程序。此阶段认为员工只关注金钱奖励，强调工作专业化、标准化、简单重复来提高工作效率。第二阶段：20 世纪 40 至 60 年代，①工作轮换②工作扩大化——解决员工对过度专业化的不满。权宜之策。第三阶段：①工作丰富化——赫茨伯格的双因素激励理论，将工作设计得更有挑战性、责任心和自主性使员工感到满意;② 工作特征的再设计——员工的个人差异。第四阶段：20 世纪 80 年代末以来，“企业再造工程”。以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。(三)工作设计的具体方法1、工作轮换;2、工作扩大化;3、工作丰富化第三节 组织变革与组织发展一、 组织变革(一)组织变革的含义与目的1、组织变革的含义★ 组织变革即指为适应内外环境的变化，而对企业组织的要素所做的变革、调整与修改。一个企业的变革，不仅仅是企业组织结构的或机构的变化，也包括企业组织功能、技术设备、组织与团队管理、成员的思想和心理上的变革。2、组织变革的目的(1)基本目标：通过企业的改革与调整，完善组织结构和人力资源配备与开发，改进企业管理方法与优化管理功能，增强企业的社会心理效应，提高企业的效率、效益。(2)具体目标①完善组织结构;②优化组织管理功能——领导与管理、组织决策与计划、组织执行与激励、控制;③营造组织和谐的社会心理气氛;④提高组织效能——效率、质量、效益、满意度(二)组织变革的动力1、企业组织的外环境动力企业的外环境可分为一般环境与特殊环境两种：一般环境即指对任何企业都有同样或类似影响的环境;特殊环境是指某一行业或某一系统的企业有关的环境，也叫任务环境。外环境对组织改革的动力因素主要有：(1)社会政治压力。(2)技术进步压力。(3)市场压力。 2、企业组织的内部动力(1)企业战略;(2)组织成员特征。(3)组织成长。(三)组织变革的模式1、勒温：重视组织变革的人的心理机制，变革是“对保持系统稳定的力量的改变，任何时候一组具体的行为都是两种力量相互作用的结果——努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量”。解冻——创造变革的动力，激励成员参与变革。变革/行动——指明变革的方向，实施变革。再冻结——稳定变革。将组织固定在一个新状态的平衡位置。2、卡斯特：组织变革的过程划分为五个步骤：①对组织的回顾、反省、批评;②觉察问题，认识改革的必要性;③辨明问题，找出目前状态与期望状态的差距;④产生可供选择的多种方法，经讨论做出选择，实施变革;⑤反馈与循环。综合：组织改革的基本环节(1)分析研究内外环境因素，找出需要改革的问题;(2)发动和组织企业人员认识改革的重要性、必要性、紧迫性和可能性;(3)通过诊断，确定企业目前状况能否应付内外环境的变化，进一步明确企业中问题的关键所在;(4)提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中选择最佳方案;(5)根据选定的方案实施改革，这是实际行动阶段;(6)评定改革后的企业效果。(四) 组织改革的阻力与阻力的克服1、组织改革的阻力其一，组织成员个人心理上的阻力。①习惯及对它的依赖;② 对安全与未知的恐惧;③ 经济原因，担心由于变革而丧失原有的较为优越的社会地位、工作岗位等。其二，组织对改革的阻力，主要包括：①组织结构惯性与人际关系网;② 群体惯性与组织规范;③经济利益——破旧立新，破旧意味着短期的损失，立新可能需要较多的投入。2、克服企业改革的阻力(1)教育与沟通;(2)参与变革决策;(3)促进与支持;(4)谈判;(5)操纵和合作;(6)强制二、组织发展(一)组织发展的概念、特点及其与改革的关系1、概念★ 组织发展是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能，解决本身的问题，并达到组织目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到企业组织的生命力和高效能的目的。2、组织发展的特点及其与改革的关系组织发展与组织变革是相互联系又有区别的两个概念，组织发展通过组织变革来实现，发展是目的，变革是手段。组织发展本质是渐进的、分步的、连续的小步微调的改革，是通过一些具体方法诊断各种组织问题的原因。具有以下四个特点：(1)组织发展注重行为科学的应用。(2)组织发展是一个不断提高的过程。(3)组织发展是采用有计划的再教育手段来实现组织变革的策略。(4)组织发展从本组织现状出发。组织发展实际上是一种动态的组织变革，它需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段;变革的目的是使组织得到完善与发展，更有效地行使组织的各种管理职能。组织发展较为重视两点：强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。这两点的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。因此，组织发展的具体形式是以人为中心的发展、以组织为中心的发展和系统化的发展等。(二)组织发展的原则与活动内容 组织发展的内容就是引导组织变革与发展的方向，它决定着组织变革活动的性质和规模。发展方向大致分为四方面内容：1、以人为中心的组织发展2、以任务和技术为中心的组织发展3、以组织结构为中心的组织发展4、以组织与环境相适应为中心的组织发展(三)组织发展的干预措施★1、敏感性训练。敏感性训练是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。开始敏感性训练时，没有领导、没有权威、没有权力地位。参加者开始谈话之前要处于一种真空状态，这是必须的。通过对话，人们开始深入认识自己和他人。应鼓励参与者在别人看他们时，他们也要看看自己。如果他们想改变，就要试着去做。★2、调查反馈法这是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。调查问卷、面谈等方式。3、过程咨询4、团队建设5、群体间关系的开发第九章 组织文化与组织形象建设本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲主要包括选择题、简答题、论述题和案例分析题在内的所有题型。第一节 组织文化建设一、组织文化的概述★(一)组织文化的概念组织文化是指组织在长期的时间活动中所形成的，为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。(二)组织文化的结构1、物质文化层(1)企业面貌。(2)产品的外观和包装。(3)技术工艺设备特性。(4)纪念物。2、制度文化层(1)工作制度。(2)责任制度。(3)特殊制度。(4)特殊风俗。3、精神文化层(1)组织经营哲学。(2)组织精神。(3)组织风气。(4)组织目标。(5)组织道德。(三)组织文化的特性1、民族性。2、无形与有形性。3、软约束性。4、连续性。5、创新性。(四)组织文化的作用1、行为导向作用。2、行为激励作用。3、行为协调作用。4、社会辐射作用。【例题】组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生巨大影响外，还会提高组织知名度，在社会上产生影响。这是指组织文化的( )A.凝聚作用 B.创新作用C.导向作用 D.辐射作用答案：D二、组织文化建设(一)组织文化建设的内涵与外延组织文化建设，是组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的“软管理”。组织文化的外延：包括经营文化(公关、广告与信息文化)、管理文化、教育文化、科技文化、精神文化(政治、思想、道德等)、娱乐文化以及各种文化活动。组织文化的内涵：组织的经验观念、企业精神、价值观、企业文化行为、企业形象、企业文化素质以及全体员工对组织的责任感、荣誉感、归属感。 英国早期管理教育先驱安德鲁.尤尔，培训管理人员，认为工厂有“三个行动原则”或“三个有机系统”。美国也涌现了一系列的有关的管理先行者。丹尼尔.麦卡拉姆认为管理需要严格的纪律性、具体的详细职务说明，明确岗位责任;要经常报告任务完成情况;根据成绩确定职工工资和提升职务;明确规定上下级权力层次以及在整个组织机构中贯彻个人责任和下级对上级报告的责任等。采取系统的、常识的报告和控制的管理方法。麦卡拉姆是比泰勒早得多的，提出并确立了一种科学管理的制度，他是早期对管理思想做过杰出贡献的人物之一。【例题】：下列关于工业革命时期的管理说法错误的是：A 工业革命前，劳动生产以工场手工业为主，工业革命后，劳动生产逐渐转变为信息工业。B 亚当.斯密的《国富论》认为劳动分工将产生经济优势。C 罗伯特.欧文关心工业中的人的因素，被称为人事管理之父。D 麦卡拉姆较早地提出并确立了一种科学管理的制度。答案：A第二节 古典管理理论的形成与工业心理学的兴起略 第三节 管理心理学的产生、形成与发展二、管理心理学的形成梅奥的人际关系理论提出，成为行为科学研究的先导。行为科学凭借心理学、社会学、人类学及其他一切与人的行为有关的学科的理论来研究人的各种行为和规律。莱维特 1958 年出版《现代管理心理学》一书，标志管理心理学成为一门新的学科。第四节 现代“管理科学”理论一、现代“管理科学”学派二战后管理形势逐渐向经营国际化、科技现代化、生产社会化、组织系统规模化方向发展。现代“管理科学”学派就此发展起来，将自然科学与技术科学成果应用到企业管理上来。社会系统学派、系统管理学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派和系统工程学派等。二、现代“管理科学”的基础——运筹学由英国布莱克特提出，是一门分析的、实验的和定量的科学方法学。三、现代“管理科学”的特点——系统分析★系统分析包括社会系统分析和系统管理学派两大派别，社会系统分析代表人物巴纳德认为：①社会的各级组织是一个协作的系统;② 非正式组织也有重要作用;③ 组织中管理人员是协作系统的核心，对协作起调节作用;④ 权威的来源不在于权威者，而在于下级是否接受这个权威。系统管理学派卡斯特和罗森茨韦克等认为用系统的观点考察和管理企业，有助于提高生产效率。四、现代“管理科学”的灵魂——决策论★决策论由社会系统学派发展而来，代表人物：西蒙和马奇。他们认为：①决策贯穿管理的全过程，管理就是决策;② 组织是由作为决策者的个人所组成的系统;③ 详细分析了决策过程、决策准则、程序化和非程序化决策、组织结构建立同决策过程的联系等;④ 主张把数学方法应用到管理上来，导致现代控制论、信息论方法应用到管理中，企业组织是一个信息处理系统。五、系统工程理论及最新管理理论阶段★摩尔斯和洛希奇强调权变理论(超 Y 理论)，认为在企业经营管理中，没有万能不变的方法，要根据企业所处的环境随记应变，才可提高管理效能。在权变理论基础上产生了系统工程理论。维克、马奇等为代表的综合性的现代管理学派强调系统的组织和规划，将多学科的技术与理论综合在一起应用以实现预定的目标。第五节 人性假设理论的演化与发展对人的本质与本性的看法是管理理论，管理原则与方法的基础。把人看成“性本恶”的经济人、性本善的自动人还是人是社会关系总和的观点，会对现代企业管理产生不同的影响。一、马克思主义的人性观看教材对应内容二、西方管理心理学人性假设的提出及其内容要点★麻省理工学院的管理与组织心理学家雪恩在 1965 年出版的《组织心理学》中，提出(归纳总结)了 组织(企业)文化建设的实质是企业精神理念、企业文化行为、企业形象的塑造与评估，以及企业文化素质(员工素质)的提高与增强。(二)组织文化建设的步骤(三)组织文化建设的原则1、目标原则;2、价值原则;3、卓越原则;4、参与原则;5、成效激励原则;6、亲密原则;7、诚信正直原则;8、环境适宜原则。(四)组织文化建设的心理机制组织文化建设的关键在于，领导者按照人的心理规律，采取相应措施，创造适宜的心理环境，使全体员工在感染熏陶中达成共识。在塑造组织文化时应遵循以下心理机制：1、注意心理定势;2、重视心理强化;3、利用从众心理;4、培养认同心理;5、激发模仿心理;6、化解挫折心理第二节 组织形象评估与 CI 战略一、组织形象的评估(一)组织形象概念★ 所谓组织形象，就是组织成员与社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。(二)组织形象的特征1、整体性;2.主观性;3.客观性;4、动态性;5.相对稳定性(三)组织形象的功能1、规范与导向功能;2、凝聚与整合功能;3、激励功能;4、辐射功能★(四)组织形象的评估1、认知度：认知度即公众对企业的整体认识和了解程度。K=4*a1+3*a2+2*a3+1*a4+0*a52、广告接触度：公众看到企业广告的经常性程度。A=(3*b1+2*b2+1*b3+0*b4)/3广告边际效益递减 A=50%，A=90%3、评价度问卷调查、若干项目——综合评价、交易评价、感性评价二、CI 战略(一)CI 与 CIS 的概念CI 是英文 Corporate Identity 的缩写，中文直译为“企业识别”;CIS 是英语“Corporate Identity System”的缩写，译为“企业识别系统”，或者“企业形象战略”。CIS 被定义为：将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统(特别是视觉传达系统)传达给企业内部与大众，并使其对企业产生一致的认同感或价值观，从而达到形成良好企业形象和促销产品的设计系统。★(二)CIS 的结构CIS 的构成要素，主要由理念识别(Mind Identity 简称 MI)，行为识别(Behavior Identity 简称BI)和视觉识别(Visual Identity 简称 VI)三部分组成。1、企业的理念识别MI，是企业的思想和灵魂，即企业的想法，属于企业的最高决策层次。2、企业的行为识别BI，是在理念指导下的企业一切经营管理行为，即企业的做法，是动态的识别形式。3、企业的视觉识别VI，是企业理念的具体化、视觉化、亦称为企业的脸面，是静态的识别符号。由基本要素和应用要 素两部分组成。理念识别 MI，行为识别 BI 和视觉识别 VI 是一个统一的、不可分割的整体，一起形成完整的企业识别系统(CIS)。企业理念是企业存在和发展的指导思想，是企业形象定位和目标的依据，CI 战略能否成功，很大程度上取决于企业的思想理念和总体战略。企业的识别行为是理念的具体表现，只有在理念的指导下才能有方向，才能达到预期的目的，否则就会使行为陷入麻木无序的状态。VI 可以用生动具体的视觉形象来表现抽象的企业理念和个性，在整个识别系统中 VI 的传播力量和感染力最为具体直接，它和行为识别都是理念识别的载体和外化。(二)CIS 的功能CIS 通过对 MI、BI 和 VI 的协调统合，对内可以强化群体意识，增强企业的向心力和凝聚力。同时，通过标准化、系统化的规范管理，还可以改善企业体质，增强适应能力。对外可使社会大众更明晰地认知该企业，建立起鲜明统一、高人一等的企业形象，为企业的未来发展创造整体竞争优势。1、识别功能;2、管理功能;3、传播功能;4、应变功能;5、协调能力;6、文化教育功能(三)CIS 设计是组织文化建设的重要内容1、CIS 设计是组织文化建设的重要内容CIS 设计需要设计出包括组织目标、组织哲学、组织宗旨、组织精神、组织道德、组织风气在内的组织理念——即目标组织文化的精神层的全部要素，并以此为指导设计组织的行为形象、视觉形象——即目标组织文化的制度层和物质层的内容，其结果便是形成了完整的目标组织文化模式。2、CIS 的内部实施过程是组织文化的建设过程组织文化对员工发挥着凝聚、规范、激励和导向作用。3、CIS 的对外实施是组织文化辐射作用的体现(四)CIS 设计与导入的步骤1、提出 CIS 计划。2、调查与分析。3、确定企业理念。4、行为与视觉设计。5、发布 CIS。6、CIS实施。第十章 领导行为与管理本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲主要包括选择题、简答题、论述题和案例分析题在内的所有题型。第一节 领导的概述一、领导与领导者的概念(一)领导概念领导实质是指引和影响个体、团体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。实行指引和影响行为的人叫领导者，接受指引和影响的人是被领导者，一定条件是指所处的环境因素。(二)领导与管理的关系联系：管理行为和管理活动是领导行为与活动的组成部分;领导者必须参与组织的管理，才能有效地实施领导行为。区别：(1)从职责范围讲，领导是负责全局性、宏观性或战略性的问题，管理则是具体部门的工作与效率问题;(2)从组织作用上来说，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面，管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转、解决效率与效益;(3)从角色差异讲，领导者为帅才，不需事必躬亲，管理者为将才，必须过问管理工作的细节;(4)从组织地位讲，领导者只是少数在组织中具有权利、地位(职位)和影响力的人物，而管理者除了基层领导外， 还有许多从事管理工作的专业和技术人员，并非领导者;(5)从工作方法讲，管理可以说是一门“技术”，具有具体性、操作性、普遍性;而领导可以说是一门“艺术”，没有确定的理论和方法，必须因时、因地、因人而异。总之， 领导者是决策者，管理者是执行者。二、领导的功能(一)领导者的一般功能1、组织功能。通过组织机构实现组织目标2、领导的激励功能(二)领导者的角色功能亨利.明茨伯格将领导者分为 10 类，3 个方面：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。科列奇 1978 提出 14 种角色：方针、计划、执行、专家、法人、内部调控、赏罚、仲裁、示范、象 征、替身、规范畅导、理想者、奉献者。★(三)领导者的影响力1、权力性影响力。是领导的合法职位所产生的权力带来的影响力。权力性影响力由传统因素(权、钱、才)、职位因素(支配、决定、奖惩，强制)及资历因素所构成。2、非权力性影响力。来源于领导者个人特质的一种影响力，是由领导者本人素质和行为造成的。由品质因素、才能因素、知识因素和感情因素四个方面构成。(四)如何提高领导者的影响力1、提高非权力性影响力：(1)应加强自我意识与品德修养;(2)不断加强学习;(3)在实践中锻炼自己的能力水平;(4)密切联系群众，注意自己的情操修养。2、注意权力性影响力：审慎用权、秉公自律、用人授权、实事求是、群众监督;3、通过各种活动增强权力性影响力和非权力性影响力4、注意领导法则、提高领导与管理艺术，发挥成功的领导影响力的作用。三、领导的类型(一)按领导工作性质，可划分为：1、政治领导;2、业务领导;3、行政领导;4、学术领导。(二)按领导产生方式：1、正式领导;2、非正式领导。(三)按领导风格：1、专制 2、民主 3、放任 4、混合四、领导的体制与结构★ 领导体制是领导与管理体系与制度的总称。(一)领导体制的类型1、一长制与委员会制;2、层次制与机能制;3、一元化与多元化;4、集权制与分权制(二)西方领导体制的发展阶段1、家长制行政领导;2、经理(硬专家)阶层的兴起;3、实行职业“软专家”的领导;4、专家集团的领导;5、新型的知识经理人领导。(三)我国领导体制的发展阶段1934-1956 年：一长制(厂长决定与厂长负责制)1956-1966 年：党委领导下的厂长分工负责制1966-1978 年：革命委员会体制(前期)和“党政企”合一(后期)1978-1984 年：恢复党委领导下的厂长制1984-1992 年：厂长(经理)负责制1992-2000 年：公司制2000 年后：企业经营管理人职业化和市场化(四)合理的领导结构1、年龄结构;2、知识结构;3、智能结构;4、心理结构。第二节 领导理论研究一、领导特质理论(一)传统的特质理论"伟人说"理论：领导特质是天生的。拉尔夫·斯托格迪尔提出了 27 个反复出现的领导特性：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进取、直率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、自信愉快、身体健壮、智力过人、有组织力、有判断力。吉普(1969)研究认为，天才的领导者应该是：善良、外表英俊潇洒;智力过人;具有自信心;心理健 康;有支配他人的倾向;外向而敏感。(二)现代的特质理论现代心理学家认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养来造就。美国管理大师德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要学习习惯：①善于利用时间;② 注重贡献，确定自己的努力方向;③ 善于发现和用人之所长;④ 分清主次，集中精力;⑤ 作有效的决策。现代特质理论认为成功领导者应具备个人素质为：一是智力因素，如观察力、注意力、想象力、思维能力等，二是非智力因素，如事业心、道德感、意志品质。(三)当代胜任特质理论该理论不仅认为领导者的特性可以通过训练和特性来造就，更强调那些深层次的动机、自我角色认知等特征，及任何可以区分优秀与一般领导者的个人特征;同时胜任特征理论不强调通用的纯粹的领导特质，而是结合了具体工作情境、具体职业提出了不同的领导者胜任特征模型。斯班塞的六大类领导特征：1、成就特征;2、助人/服务特征;3、影响特征;4、管理特征;5、认知特征;6、个人特征。二、领导作风理论(一) 利克特的领导系统1961 年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式：专制集权式领导;仁慈集权式领导;民主协商式领导;参与民主式领导(二)领导“连续统一体”模型领导作风与领导者运用权威的程度和下属在制定决策时的自由度有关。民主与专制是两极。1、领导作决策，宣布并执行;2、领导者说服下级，执行决定;3、领导者提出观点，征求意见;4、领导者提出可作修改的决策草案;5、领导者提出问题，征求意见作决策;6、领导者明确范围，请集体作决策;7、领导者允许下级在规定的范围内发挥作用三、领导行为理论行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论，具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。(一)密执安大学的领导行为研究密执安大学调查研究中心提出两种领导行为方式：一为员工导向，二为生产导向。定义：员工导向领导重视人际关系和下属需要;生产导向领导强调工作的技术或任务完成。不同导向领导方式对生产效率各有不同影响：密执安大学的研究结论表明，员工导向的领导者与团体高生产和高工作满意度呈正相关，而生产导向的领导者们则与团体低生产率和低工作满意度联系在一起。(二)领导行为四分图理论及其发展俄亥俄州立大学商业研究所，大型组织的领导行为调查，1000 多种描述领导行为的因素，逐步概括为两个维度：w 结构维度：是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，以达成组织目标。包括设定工作、工体关系和目标等行为。结构维度又称为关心组织。w 关怀维度：是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意同下属建立相互信任的关系。关怀维度又称为关心人。四种组合：1、“低组织、低关心人”的领导行为;2、“高组织、低关心人”的领导行为;3、“低组织、高关心人”的领导行为;4、“高组织、高关心人”的领导行为。 第三节 领导者的选拔、考核与测评一、领导者的选拔(一)选拔领导人才的原则与素质标准德与才;绩与效;轻与老、识与能、稳与新(二)领导人才的选拔流程与方法具体的方法1、民主推荐。2、岗位竞聘。3、业绩考核。4、素质评价。5、岗位模拟测试。(三)选拔领导人才必须克服的心理障碍1、以貌取人。2、强调经验、学历或性别，忽视态度和信念。3、凭直觉仓促做出判断。4、任人唯亲，任人唯熟。5、从众效应。【例题】在绩效考核中，考核者不顾被考核者的实际表现，附和大多数人的意见，这种心态是( )A.印象性偏差 B.对照效应偏差C.从众效应偏差 D.情感偏差答案：C二、领导者的考核与评价(一)考核与评价领导者的目的与作用1、识别作用。2、激励作用。 3、自我完善与成长作用。 4、为领导干部的奖评、晋级、提升和选拔、培训，提供定性与定量的测评和调查依据。(二)考核与评价领导者的原则。1、自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。2、定性与定量相结合的原则。3、主要与次要相结合的原则。4、静态与动态相结合的原则。5、稳定与发展相结合的原则。6、察言观行、以行为主的原则。(三)考核与评价领导者的方法★1、目标考评法。是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。★2、群众测评法。通过走访、座谈、投票、问卷等方式，调查了解群众对领导者的工作表现和工作成绩的反应和评价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对领导者做出相应的评价。★3、专家评估法。由那些具有专业知识和经验的人对领导者进行测评。★4、情境模拟考评法。把被考评者置于一个假设的或者人为设置的类似工作场景之中，要求他按照一定的规则进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据观察的结果来评价他的领导绩效的方法。5、调查研究法。6、比较测评法。7、统计分析法。8、自我述职法 四种人性假设及其对应的管理理论。 f表 西方管理心理学中的人性假设与管理理论的发展 年代人性观管理理论代表人物管理措施管理重点管理职能管理措施 管理体制20 世纪20 年代经济人假设X理论泰勒、韦伯、法约尔以工作任务为中心传统管理职能外部奖惩（胡萝卜加大棒）专制集权领导体制20 世纪30 年代社会人假设人际关系理论梅奥等 以人为中心人际关系协调职能集体奖励方式新型民主参与、沟通的领导体制20 世纪40-50 年代自我实现人假设Y理论马斯洛以环境与人，实质是以人为中心设计环境与采访的职能强调内部奖励与成就动机新型民主参与决策的领导体制20 世纪60-70 年代复杂人假设超Y 理论摩尔斯与洛斯奇奖励措施、管理方法、组织结构和领导体制的权变【例题】在人性假设理论中，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，这是( )A.“社会人”假设 B.“经济人”假设C.“自我实现人”假设 D.“复杂人”假设答案：B【例题】下面对经济人假设说法错误的是：A 经济人假说认为人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。B 经济人假说的理论代表人物是泰勒等古典管理理论人物C 经济人假说对应的管理理论是 X 理论。D 对经济人的管理需要民主的、和谐的沟通和管理方式答案：D解析：D 答案错误，对经济人管理应该使用专制的、集权式的领导体制。三、对西方管理心理学人性假设与管理理论的评价★1 对经济人假设的评价(1)经济人假设是把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的自然人。(2)经济人假设的管理否认了职工的主人翁精神，否认了职工的主体性、自觉能动性、创造性和责任心。(3)经济人假设的工人观反对工人参与管理。(4)与经济人假设相对应的 X 管理理论含有科学管理的成分，是科学管理理论思想的体现。2 对社会人假设的评价(1)从经济人到社会人是管理思想与方法的进步，但不能改变资本主义社会的雇佣关系。(2)我国的群众路线的民主管理方法与社会人假设的参与管理有相似之处。(3)社会人假设过于否定了经济人假设的管理作用。(4)过于偏重非正式团体与组织的作用，对正式组织有放松研究的趋势。(5)对推行现代企业管理体制有参考与启示作用。3 对自动人假设的评价(1)自动人假设重视人的价值和创造能力，采用了自我实现人假设和 Y 理论的工作扩大化与丰富化等管理措施。(2)自我实现人假设的基础缺乏科学依据(3)仍有值得借鉴学习的地方。以人为中心的管理原则，相信职工的自主力量与独立性、主体性、创造性，重视人力资源开发。4 对复杂人假设的评价 (1)强调因人而异与灵活多变的管理，包含有辩证法思想，对改善企业管理有很大的启示作用。(2)超 Y 理论有其局限性，强调了个性，在一定程度上忽视了团队精神与组织气氛在管理中的作用;过分强调应变性、灵活性、不利于企业组织与规章制度的建设和稳定。第三章 认知的个体差异与管理本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲包括单项选择题、多项选择题、简答题、论述题等。第一节 一般知觉一、知觉的概念感觉是事物的个别属性在人脑中的反映。知觉是人脑对当前直接作用于感觉器官的客观事物的整体反映。知觉是比感觉复杂的心理活动，有以下几个环节：1.从感觉资料中选择知觉的对象;2.应用知识经验对局部资料、不完整的线索与信息进行回忆补充;3.应用知识经验对信息与线索进行加工和组织，构成完整的对象;4.对知觉对象作出适当解释并用名称标志它。二、知觉的分类★1.空间知觉★空间知觉是人对客观世界物体的空间特性与空间关系的认识。包括：(1) 对物体大小的知觉(2) 物体的方向位置与空间定向关系的知觉(3) 物体平面形状特性的知觉形状知觉有几个构图原则：①接近性原则 ②相似性原则 ③封闭性原则 ④良好图形原则 ⑤对称性原则 ⑥简单对称和共线组合 ⑦简单性原则 ⑧共同命运原则 【例题】形状知觉的构图原则有()A 接近性原则 B 封闭性原则 C 主观性原则 D 简单性原则 E 几何性原则答案：ABD(1) 三维空间物体的深度与距离知觉深度知觉是以视知觉为主，与运动知觉协同活动的结果。单眼深度线索只提供距离的信息，双眼深度线索提供距离和物体厚度的信息。影响深度知觉的因素，单眼线索：①物体重叠 ②线条透视 ③空气透视 ④明暗阴影 ⑤运动视差 ⑥眼睛调节 ⑦纹理梯度双眼线索：①双眼视轴的幅合 ②双眼视差2 运动知觉运动知觉是人脑对物体空间位移的知觉。影响因素：(1)物体运动速度。(2)观察者与运动物体之间的距离。(3)观察者自身处在静止、还是运动状态，会导致参照系的不同。运动知觉的种类：(1)真动，(2)似动，(3)诱动，(4)自动，(5)运动后效。3 时间知觉时间知觉是人对客观事物时间关系的反映，是一种以内脏集体感觉、听觉、视觉为主的复杂的知觉过程。三、知觉的基本特性 (一)知觉的整体性知觉反映了事物的整体特性，通过客观事物的个别部分和属性，根据知识经验可知觉为一个整体(二)知觉的选择性被选择出来的、予以反映的事物既是知觉对象;未被选择出来的就是背景。知觉的选择性与刺激物的大小、强度、对比、重复、运动、新异性和熟悉性有关。(三)知觉的理解性知觉时，不是被动地把知觉对象的特点登记下来，而是根据过去知识经验做出解释，赋予含义，并予以命名。理解性与整体性、选择性有密切关系。(四)知觉的恒常性知觉条件在一定范围内发生变化时，人对该对象的知觉保持相对不变。白纸在阳光和月色下看，都是白的，煤块都是黑色的。四、影响知觉的因素1 主观因素(1)兴趣差异(2)态度(3)需要和动机(4)过去的经验(5)心理定势2 客观因素(1)刺激物强度(2)刺激物的活动性(3)刺激物的重复性(4)刺激物和背景的差异(5)知觉情境【例题】人们在夜空中很容易看到启明星，这是利用了知觉刺激物的()A 强度 B 重复性 C 似动 D 活动性答案：A第二节 社会知觉一、社会知觉的概念社会知觉是指主体对社会环境中有关个体、团体和组织特性的知觉。社会知觉与一般知觉不同，一般知觉更多强调对客观物体的印象。社会知觉不仅强调对人或群体的外部特征的知觉，而且涉及对有关信息的思维加工，包括记忆、推理、判断、理解和解释等，更像是“社会认知”。二、社会知觉的种类1 对他人的知觉通过对他人的外部特征的感知，进而取得对他人的动机、情感、意图等内心世界的认识。“听其言，观其行，而知其人。”影响因素：(1)知觉对象的外部特征。(2)知觉者的主观特点【例题】通过对别人外部特征的知觉，进而取得对他们动机、情感、意图的认识，这属于( )A.人际知觉 B.角色知觉C.对个人的知觉 D.经验知觉答案：A2 自我知觉自我知觉是一个人对自己身心各方面的认识。自我知觉(自我概念)包括物质与生理自我、社会自我和精神(心理)自我三要素。也可分为：自我认知、自我评价、自我情感体验和自我行为控制与调节等。自我概念(自我知觉)的形成过程和重要途径，自我管理的方法。【例题】一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识是指( )A.自我知觉 B.自我意识C.自我管理 D.自我感觉答案：A3 角色知觉角色知觉是对某人的社会地位、身份及行为规范的知觉。角色知觉过程包括：(1)角色认知与角色期望结合，发现寻找自己的角色;(2)角色行为与角色评价结合，据此调整并坚信角色行为成功;(3)角色意识与角色确立，并能成功扮演各种角色。人们对角色行为的辨认往往以一定标准为依据。角色知觉标准：(1)情绪和情感标准;(2)动机标准，;(3)社会地位标准;(4)社会服务与社会贡献标准;(5)个性心理特征标准。4 人际知觉人际知觉是对人与人之间关系的知觉。主要特点在于有明显的情感因素参与知觉过程。人们通过相互感知，彼此形成一定的态度，在此基础上产生情感。 影响因素：(1)人际关系本身的特点;(2)主体本身的特点;(3)认知主体对组织及组织观念的认识。第三节 归因——知觉社会行为的原因一、归因的概念与模式1 归因的概念归因是指观察者对他人和自己的行为进行分析、解释、预测和判断，并理解自己和他人行为成败原因的方式与过程。归因是分析说明和推测人的行为活动的因果关系的过程。2 归因的内容(1)社会行为成败归因研究——关于人的心理与行为的因果关系的分析，找出人社会行为成功与失败的内部与外部原因、稳定与不稳定原因、可控与不可控原因等;(2)社会推论问题研究——即根据人的行为及其结果对行为者稳定的心理特性、心理素质、个性差异做出正确的推论;(3)期望和预测行为的研究——即根据过去已发生的行为及其结果，预测在某种情况下将会产生什么行为。3 归因的理论模式(1)海德归因理论：1958 年海德最早提出归因理论，他将行为原因归为个人因素(内因)和环境因素(外因)两种。注意共变原则、排除原则(2)维纳归因理论维纳按照内因与外因、稳定与不稳定原因、可控与不可控原因，一般人对行为的成功或失败常做如下 4 种归因：归因努力或不努力的程度，归因能力的大小，归因工作任务难易程度，归因个人运气与机会的好坏程度。维纳的自我归因表 不稳定 稳定内因 努力、情绪、疲劳 能力、聪明、身体特征外因 运气、机遇 任务难度、环境障碍【例题】下列属于不稳定的内因的是()A.运气 B.能力 C.任务难度 D.情绪答案：D(3)凯利归因理论：他将归因依据的外界信息分为 3 种：①区别性(特异性)资料，和自己的其他行为是否有所不同;② 一致性资料，与周围其他人的这种行为是否一致;③ 一贯性资料，行为是一贯的，还是偶然的。凯利的三维归因表 一致性 一贯性 特异性 归因于低 高 低 自己高 低 高 他人低 低 高 环境f【例题】最早提出归因理论的是( )A.社会心理学家凯利 B.心理学家维纳C.社会心理学家海德 D.社会心理学家阿希答案：C二、归因偏差与归因偏差的克服1 常见的归因偏差1.1 基本归因错误：人们倾向于低估情境性因素，高估倾向性因素1.2 认识性归因偏差：旁观者与行为者的认知归因偏差的影响。行为者倾向将自己行为失败归因于情境因素，将成功归因于个人内部因素，旁观者的归因倾向则正好相反。1.3 动机性归因偏差(1)自利性偏差：人们常常把成功的、积极的行为结果归因于自己的原因，把消极与失败的结果归因于情境因素。也叫自我服务倾向、自我标榜与利己性归因倾向。