《人员选拔与聘用》 年  月期末考试指导一、 考试说明 满分 100 分，考试时间 90 分钟，闭卷考试。考试题型如下：、简答（每题  分， 题，共  分）、论述（每题  分， 题，共  分）、案例分析（ 题，共  分）二、 复习重点内容序章 招聘与选拔、了解我国招聘和选拔的现状，理解存在的问题 定位：不高远准备：不足招聘：被动指标：模糊方法：不科学评分：主观体系：错位2、了解员工招聘目的获得所需要人才；树立企业形象、降低受雇佣者短期内离开公司可能性；履行企业的社会义务、了解员工招聘的基本模式砌砖墙”模式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。砌石墙”模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。在企业员工的外部甄选与录用中，主要实施“砌砖墙”法，量才录用；在组织内部的人员招聘与选拔 、调配方面则主要依靠“砌石墙”法。4、理解人力资源招聘与选拔原则公开、竞争、平等、择优、全面、效率5、人力资源招聘与选拔的六个主要实施步骤）准备：人力资源规划、工作分析、建立胜任特征模型）策略：目的、成本、岗位、计划制定）实施方案：渠道的选择）选拔：初步筛选、笔试、面试、评价中心）录用：作出决策、确定薪酬、发出通知、背景调查）评价：程序、技能、效率第一章 招聘与选拔的准备人力资源计划、人力资源计划的含义一个组织根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（数量和质量），并使组织和个体获得长期的利益、人力资源计划的层次环境层次、组织层次、部门层次、数量层次、人力资源活动层次1 、员工招聘评估与反馈）招聘成本评估：直接成本、重置成本、机会成本、风险成本）录用人员评估（数量、质量））综合评估）反馈5、西方国家人员招聘与选拔的发展新趋势模式的变化：基于团队的招聘和选拔；基于个人3组织匹配的招聘和选拔条件的变化：跨文化的招聘与选拔理念的变化：重视应聘者的反应指标的变化：生理指标测量方法变化：多方法有机组合技术变化：网络技术的应用三、重点习题（一）简答．简述人力资源招聘与选拔的原则。．简述心理测验的含义及其在人员招聘选拔中的作用#简述内部招募的主要优势和劣势。．简述招聘与选拔与人力资源其他模块的关系。．简述工作说明书的含义和包含的内容。#简述结构化面试的含义和特点。参考答案:1.人力资源招聘与选拔的原则： 公开，指企业把招聘的单位、种类、数量，应聘者的资格、条件，测试方法、内容和时间，向社会公开告知，公开实施。竞争，人才只有在竞争和比较中，才能真正判断是否优秀，是否适合岗位需求。平等，在所有申请者平等的前提下，开展有效的招聘和选拔，可以在最广泛的范围内招到合适的人才。择优，在适合岗位要求的情况下，尽量选择最优的人才。全面，在确定选拔标准时要全面，要从人的个人品质、能力、技能、知识、性格、潜能等各方面对申请者进行客观评价。效率，选择恰当的招聘和选拔的形式和方法，用尽可能低的成本录用到高质量的人才。2．心理测验的含义： 心理测验就是在人力资源选拔中使用由心理学家编制的、具有较高信效度的、科学的心理量表，来考察求职者素质和特点的评价方法。 在人员招聘选拔中的作用： 提高入职匹配度，有助于准确选才协助员工进行职业生涯规划增强团队的凝聚力和战斗力降低骨干员工的流动率3．内部招募的优势： 了解全面、准确性高鼓舞士气、激励员工更快适应工作组织培训投资得到回报选择费用低 内部招募的劣势： 来源局限、水平有限近亲繁殖可能造成内部矛盾易出现思维定势，缺乏创新4．简述招聘与选拔与人力资源其他模块的关系。招聘与选拔的标准也是整个人力资源管理体系其他实务的工作标准；10 招聘与选拔必须在人力资源规划的指导下有秩序、有步骤的开展；招聘与选拔必须以工作分析为基础；招聘与选拔必须以人的评价为依据；招聘与选拔的结果可以作为新员工入职时薪酬等级的决策依据；招聘与选拔的结果可作为新员工入职培训的需求分析依据；招聘与选拔的结果可以作为绩效反馈时的基准信息。5．简述工作说明书的含义和包含的内容。工作说明书是工作分析结果的报告。它是对工作本质和要求的书面概要描述。工作说明书＝工作描述/)%,*(-()＋工作规范/)%1-,(6,()工作描述：以书面的形式解释一项工作叫什么、要做什么、在哪里做和怎样做。工作规范：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其它身体和个人特征的要求6.简述结构化面试的含义和特点。含义：它是指按照工作和单位具体要求，事先制定好的面试提问题并按固定程序提问，按照标准格式记录被面试者回答，对其表现进行评价的一种面试方式。它是考官根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。特点：根据工作分析的结果设计面试问题#向所有的应聘者提出相同的面试问题7采用系统化的评分程序。（二）论述．论述人力资源招聘与选拔的六个主要实施步骤。．什么是情景化面试？它的主要实施步骤有哪些？ #外部招募的主要渠道有哪些？其各自的特点是什么？ #人力资源内部招聘渠道的方法有哪些，内部招聘渠道有什么优缺点？参考答案81．人力资源招聘与选拔的六个实施步骤： 准备：人力资源计划、工作分析、建立胜任特征模型 策略：确定目的、核算成本、设定岗位、进行计划制定 实施方案：选择招聘渠道实施招聘，可以通过广告设计、人才招聘会、网络招聘、猎头招聘等方式进行 选拔：进行初步筛选、并组织人员进行笔试、面试和其他测试 录用：作出录用决策、确定薪酬标准、发出录用通知、对被录用者进行背景调查 评价：评估招聘程序、技能和效率2．情景化面试的概念： 情景化面试（SI：situational interview）首先是由莱瑟姆（Latham G，1980）等人开发的，挖掘代表职位的一些关键活动，把这些活动设计为问题，并要求被面试者回答在这个情景下怎样行动的一种结构化面试方法。也就是设计一系列工作中可能遇到的事件，并询问求职者在这种情况下怎样做，从而考察求职者与工作相关的行为意向。 主要实施步骤： 关键事件的工作分析确定胜任特征权重为每个胜任特征确定事件列出求职者可能的回答开发评价的得11 分点实施情景化面试按得分点评价3.外部招聘渠道的渠道和特点招聘广告，特点，信息发布迅速、可以同时发布多种岗位信息、招聘操作方式多样、成本较低 职业介绍机构， 特点 ，拥有较多的求职者信息，招聘经验丰富，能够快速为企业找招聘到人才 猎头公司，特点，多数猎头公司愿意自己搜索目标，不大注意主动应征者，对不急于换工作者更感兴趣。校园招聘，特点，足够数量的高素质人才、薪酬比较低，经验不足、需要培训、工作更替频率高、组织需要付出较大努力 申请人自荐，特点，节省费用但时效性差 网络招聘，特点，选择范围大、方便快捷、成本低、不受时间和地点限制、信息储存和检索容易、多种招聘和服务功能，信息的准确性较差、操作不够规范性 内部员工推荐和申请人自荐，特点，节省费用、获得诚实可靠的员工，容易搀杂人情关系、时效性差 、难以辞退4. 人力资源内部招聘渠道的方法有哪些，内部招聘渠道有什么优缺点？方法：内部公开招聘内部晋升、岗位轮换反聘或重新聘用临时员工转正优点：了解全面、准确性高鼓舞 士气、激励员工更快适应工作组织培训投资得到回报选择费用低缺点：来源局限、水平有限近亲繁殖可能造成内部矛盾易出现思维定势，缺乏创新（三）案例分析 年  月，飞龙集团只是一个注册资金只有  万元，员工几十人的小企业，而  年实现利润  万元， 年实现利润  万元， 年和  年都超过  亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自  年  月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？ 年  月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除  年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续 12 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从 年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 年  月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。思考：（）请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）（）针对飞龙集团出现失误的原因，从招聘与选拔角度看，你有什么解决问题的措施或建议？提示：案例分析没有标准答案，题目的答案贯穿全课内容，各章均有涉及。（1）题主要参考序章内容，结合案例分析。（2）题考虑到选拔会涉及到的选拔标准、选拔方案、选拔过程、选拔方法、选拔效果评估等各方面均可提及。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！13 、核查现有的人力资源方法数量：动作时间分析法；工作分析法；工作流程分析法质量：通过分析现有人员的受教育程度和接受培训情况实现，通过绩效考核 的结果来衡量、人力资源需求预测方法管理人员判断法德尔菲法回归分析法转换比率分析法、人力资源供给预测方法外部预测：宏观经济形势：劳动力市场供求状况；当地劳动力供求状况；行业劳动力市场供求状况内部预测：管理人员接续计划；马尔可夫分析；技能清单；人力资源信息系统、人力资源计划的制定掌握人力资源供给与需求平衡、需求大于供给、员工过剩三种情况下人力资源计划制定第二章 招聘与选拔的准备工作分析、区别并理解工作分析的基本概念区别“任务、职责、职位、工作、职业”等概念、工作描述的概念、应用及格式工作描述：有关工作流程和行为的描述、任职资格的用途用途：人员招聘、选拔、调动和安置、绩效管理4、掌握工作分析的程序）确定工作分析的用途）确定工作分析的系统）确定并培训工作分析小组）搜集工作信息）分析工作信息）制定工作说明书）工作分析的评价、分析房地产开发公司案例，运用所学知识，回答案例的问题第三章 招聘与选拔的准备胜任特征模型1、胜任特征的含义与工作、生活成果直接相联系的知识、技能、能力、特质或动机。能够把成绩一般者和优秀者区分开来的内在特点。具有或完全具有某种资格的状态。2、建立胜任特征模型的步骤（）确定绩效标准（）选取标准样本（）收集数据信息（）分析数据信息（）建立胜任特征模型（）验证胜任特征模型（）准备应用胜任特征模型2 、了解数据信息收集的方法行为事件访谈、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法、如何应用胜任特征模型新员工很少具备、没有就会麻烦、容易学会新员工培训首要内容杰出员工与一般员工差别、可以要求新员工具备、不容易培养选拔首要内容杰出员工与一般员工差别、可以要求新员工具备、可以培养晋级培训的首要内容新员工很少具备、没有就会麻烦、不容易培养工作或工具设计上要提供更多方便性、了解行为事件访谈实施的步骤自我介绍与解释、访谈工作职责、挖掘行为事件、探寻工作所需要的特质、总结摘录。、了解编码的具体过程建立编码小组，两两交流训练，总体讨论汇总，独立编码，编码一致性统计，正式编码，统计处理建立模型，开发胜任特征词典、学习课程资料中关于某国有银行胜任特征模型构建的案例，理解胜任特征的含义，掌握胜任特征建立的过程。第四章 招聘与选拔的策略、影响招聘策略的因素（）求职者的需求（）竞争对手的招聘信息（）本公司的吸引力、了解招聘的目的填补职位空缺进行市场营销、如何确定招聘岗位人力资源规则工作分析、掌握招聘计划制定的内容人数、录用标准、招聘对象来源与渠道、招聘时间、招聘地点、实施招聘部门与人员确定、收益与成本比例、求职申请表、阅读课程资料里的招聘计划案例，尝试设计招聘计划，需要涉及计划里的所有元素，掌握招聘计划设计方法。第五章 招聘与选拔的实施方案第五章 招聘实施方案设计1、内部招聘和外部招聘的含义内部招聘：吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实施外部招聘：组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来解决。 2、内部招聘的方法（）内部公开招聘（）内部晋升、岗位轮换（）反聘或重新聘用（）临时员工转正3 、掌握进行外部招聘的情境 没有合格的内部候选人 需要外部人员给组织带来新的理念、知识和创新 组织需要增加其在某个特殊的未被充分雇佣群体中的雇员的百分比4、外部招募渠道及各自特点（）招聘广告：（快）信息发布迅速；（多）可以同时发布多种岗位信息；（多）招聘操作方式多样；（低）成本较低（）职业介绍机构：（难）过去难以吸引足够数量的申请者；（缺）在目标劳动力市场上缺乏招聘经验；（少）需要员工数量少；（急）急于填充岗位空缺；（挖）试图招聘到现在正在工作的员工（）猎头公司：考察猎头资质；约好责任和义务；持续合作（）校园招聘：（多）足够数量的高素质人才；（低）薪酬比较低；（少）经验不足、需要培训；（高）工作更替频率高；（大）组织需要付出较大努力（）申请人自荐：省节省费用；（随机）时效性差（）网络招聘：（广）选择范围大；（快）方便快捷；（低）成本低；（便）不受时间和地点限制；（存）信息储存和检索容易；（多）多种招聘和服务功能；不足：信息的准确性；操作的规范性（）内部员工推荐：省节省费用；信获得诚实可靠的员工；不足：人情容易搀杂人情关系；（难控）时效性差；（难辞）难以辞退5、内部招聘和外部招聘的操作方法和优劣势内部招聘是指在企业内部获得企业所需要人才的招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有人力资源的一种模式。在实施内部招聘的过程中，要遵循以下原则：一是公开透明原则。二是制度化原则。优势：为员工发展和晋升提供机会；可以企业内部营造开放的氛围；可以加强员工对工资、工作责任、晋升条件和职务调动程序的认识；员工自由选择工作，有利于组织目标的实现；可以深入了解员工的素质特点。劣势：易导致“近亲繁殖”; 易引发企业高层领导和员工之间的不团结; 易引发后续问题; 过多的内部招聘可能会使组织变得封闭; 过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。外部招聘就是从企业外部招聘和选拔人力资源的过程。优势：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用。劣势：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。、人才招聘会的方案设计如何选择：档次、对象、组织者、招聘会的宣传参会：早到、良好精神风貌、反映迅速、不对求职者评价注意问题：会后工作和反应要快第六章 人力资源选拔方法初步筛选、了解进行人员选拔评价的原因降低人员招聘风险；利于人员安置和管理；为人员的预测和开发提供基础。、测评考察内容知识和经验；能力（技能、能力倾向、胜任特征）；风格（气质、性格、行为风格）；动力（价值观、动机、兴趣）、衡量选拔方法质量的指标）信度（再测、复本、评价者一致性、内部一致性））效度（内容、构想、效标关联）4 ）难度和区分度）标准化和常模化）公平性与成本、各选拔方法的比较书面信息；笔试；心理测验；面试；评价中心、如何选择选拔方案？）评价内容：岗位要求）选拔方法：经济有效）选拔程序：由易到难、由便宜到昂贵、时间花费、容易识别不足、阅读课程资料里人员素质评价案例，从整体流程把握人员素质评价的基本方法。比较著名企业的招聘选拔流程。根据所学内容，尝试回答丰田公司招聘体系案例的问题。、初步筛选）申请表）简历）推荐信）档案）笔迹分析、申请表的定义及内容申请表是组织为收集申请人与应聘岗位有关的全部信息而专门设计的一种规范化表格。内容：背景、教育和培训、工作经历、工作特殊要求、其它、申请表制作流程、收集员工信息、选择最符合需要的项目、检查申请表的合法性、申请表格式符合逻辑、再次检查、简历的定义和类型简历是申请者职业经历、教育背景、成就和知识技能的总结。有时间顺序型、职能顺序型、心理型。、简历制作的要求）简简练、明确）关与岗位相关）优优点突出）亮给人以眼前一亮）全全面） 页、笔迹分析书面整洁情况；字体大小；字体结构情况；笔压轻重；书写速度；字行平直情况；通篇布局第七章 人力资源选拔方法笔试、了解知识性测试的特点和测评层次特点：灵活系统容量大、信效度高、经济快速高效测评层次：识记、理解、应用、了解知识性测试客观题编制方法及技巧：选择题、填空题、是非题、搭配题5 、了解知识性测试主观题编制方法及技巧：简答题、论述题、案例分析4、心理测验的含义、特点和注意事项心理测验（）是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序给人的认知、行为、情感的心理活动予以量化。特点：信度高；效度高；标准化程度高；客观性强注意事项：测评实施、道德准则、计算机辅助、专业人力资源注意可借助心理测验考察员工的能力和个性特征、了解能力测验一般能力：韦克斯勒智力测验；瑞文标准推理测验能力倾向：一般能力倾向测验；鉴别能力倾向测验；言语理解；数量关系；逻辑推理；综合分析；知觉速度、了解个性测验、 、!"第八章 人力资源选拔方法面试、面试的含义经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式#、面试的类型$按用途分：招工面试、招干面试、招兵面试、招生面试等$按面试人数分：个别面试与集体面试$按操作规范分：结构化面试、半结构化面试与非结构化面试$按面试气氛分：压力面试与非压力面试、面试的设计和组织）面试的准备）面试的评分标准的设计）面试题目的设计）面试评分系统的设计）面试考官的选拔和培训、面试准备广义：招聘需求分析；工作分析；岗位胜任能力分析；招聘信息发布；筛选简历狭义：选择面试类型：设计面试问题；熟悉应聘者资料；确定时间、地点、主试；准备相关表册、面试试题编制的步骤）考虑什么样的行动、反应和行为方式是与要测评的能力素质有关的）编写能够抽取出有关这些行动、反应和行为方式的信息的问题背景性问题；知识性问题；智能性问题；意愿性问题；情景性题目；行为性题目）将编制好的问题向岗位在职者进行试测，收集典型回答并制定评价参考标准、面试的基本步骤缓和气氛；询问基本问题；询问核心问题；确认素质；检查结束、面试技巧定位一是面试是一个双方自然交流的过程。二是面试考官的主要职责是听。三是面试过程就是考官从被面试者那里全方位收集信息的过程。6 8、结构化面试概念也称标准化面试，它是指按照工作和单位具体要求，事先制定好的面试提问题并按固定程序提问，按照标准格式记录被面试者回答，对其表现进行评价的一种面试方式。9、结构化面试的特点问题设计：根据工作分析的结果设计面试问题 提问：向所有的应聘者提出相同的面试问题 评分：采用系统化的评分程序 10、行为化面试概念行为化面试（：%&'()*+,*(-()(*'(.）首先是由杰兹（/0"，）提出的，它所遵循的基本理论基础就是“行为一致性原则”，也就是过去的行为是对未来行为的最好预测。 11、行为化面试设计和实施步骤）工作分析：关键事件寻找岗位所需胜任特征；工作任务推理）确定胜任特征权重）为每个胜任特征开发问题：探查性问题；追问问题）实施行为化面试：考官询问探查性问题，然后根据情况追问，同时对求职者的行为进行记录）进行面试评价12、情景化面试情景化面试（1：(2()(*'(.），挖掘代表职位的一些关键活动，把这些活动设计为问题，并要求被面试者回答在这个情景下怎样行动的一种结构化面试方法，从而考察求职者与工作相关的行为意向。 13、情景化面试实施步骤）关键事件的工作分析）确定胜任特征权重）为每个胜任特征确定事件）列出求职者可能的回答）开发评价的得分点）实施情景化面试）按得分点评价、提高面试有效性的措施 面试的目的明确 面试的模式清晰 面试的指标正确 面试的标准具体 面试的问题相关 面试的问题多样 面试的计分正式 面试的考官客观第九章 人力资源选拔方法评价中心、评价中心的概念以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动；是一种程序而不是一种具体的方法；是一种测评方式不是一个单位，不是一个地方、评价中心开发和实施的步骤7 ）确定评价目的）工作分析）开发评价指标）选择评价方法）选择和培训考官）实施评价）汇总评价结果）总结和反馈、阅读课程案例，了解评价中心的工作原理，掌握评价中心的实施步骤。4、公文筐测验的概念应聘者在限定时间内（通常为 3 个小时）处理备忘录、函电、报告、声明、请示及无关材料等文件，从而考察申请者（通常为管理人员）授权、计划、组织、控制和判断等能力素质的一种情景模拟测验5、公文筐测验的设计步骤）工作分析：岗位说明书、面谈、问卷、现场观察）确定指标和标准）设计测验文件：类型、文件内容、数量、文件的处理方向、各个文件测评要素设计）试测与完善6、公文筐的实施步骤）准备：场所、测试材料、答题纸）测试：介绍情况、发放测验、处理文件、深入追问（备））评价：理解答案、对照标准打分）总结：核对评价、总结报告7、无领导小组讨论的概念将一定数量的被评人（－ 人）集中起来，让他们就给定的问题进行一定时间长度的讨论。讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者。评委根据被评人左右局势的能力和发言的内容，对被评人进行评价。、无领导小组讨论的实施）准备阶段（时间： 分左右），被评价者：熟悉规则；准备发言考官：宣读指导语；统一评价标准）自由发言（时间： 分钟内）被评价者：轮流发言；阐述观点考官：分析发言；记录观点）自由讨论（时间： 分钟左右）被评价者：相互争论；达成共识考官：观察行为；理解打分）小组总结（时间： 分钟内）被评价者：推荐组长；总结发言考官：做出判断；撰写评语）自我总结（时间： 分钟内）被评价者：确定次序；轮流总结考官：记录总结；核对评价8 、无领导小组常用评价信息）参与程度）小组气氛）问题的分析和解决情况）表达和沟通方面的表现）任务完成情况）扮演的角色、无领导小组讨论题目的形式）开放式问题）两难问题）多项选择题）操作性问题）资源争夺问题11、案例分析法请被评价者掌握案例的背景条件，根据指定的社会角色进行一系列的分析和决策，从而对被评价者进行评价的人力资源评价方法。一是各案例都是独立的工作决策问题；二是案例的答案是多样的；三是案例主要来自于工作实践。、案例分析法实施过程）开发测评指标）设计案例）开发评分标准）实施案例分析）案例分析评分）总结与解释、角色法角色扮演*)-4(5是一种情景模拟活动。它主要是指主考官设置一定的工作中的人际情景，被评价者根据自己的认识和情况，即兴运用语言、动作、表情等方式与其他人进行互动，从而解决问题的过程考官在此过程中对被评价者的行为表现进行记录并进行评价的一种人员评价方法和培训方法。第十章 人力资源录用和评估、录用决策方法）排序法）划线法）梯队法、录用决策注意事项）以合适为原则）系统比较胜任特征记分）标准不要定得太高）留有备选人员、员工入职转档案；体检；填写登记表；签定合同；入职培训（员工导引）9