1 / 7东 北 大 学 继 续 教 育 学 院绩效管理 复习题 一、单选题1.（ D）是指经理人与下属之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。A 绩效改进指导B 绩效评价C 绩效反馈 D 绩效反馈面谈2.关键绩效指标有数量、质量、( D )和时限。A 效率B 经济C 效果D 成本3.在绩效反馈中，说出来的话即使是批评别人，别人不但接受，而且还不伤别人的自尊，这种反馈叫做（C ）A 团队反馈 B 一对多反馈C 设性反馈 D.一对一反馈4.薪酬发放过程中产生不公平感的内在原因是（C ）A 组织本身的不平等性课程名称: 绩效管理 2 / 7B 个人能力的高低C 组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬 。D 无法查明5.绩效考评中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了，你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回。这个缺点太亮了，太突出，使得老板把你那些好事儿，经常加班加点工作，还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个事给罩住，经理的打分就偏了。这就叫（ A ）。A 晕轮效应B 盲点C 近期行为偏见D 像我6.360 度测评中重视的是（B ）A 事后监督 B 考核的开发作用 C 现场监管 D 上级的重视7.系统方法可包括系统分析 ( C ) 和系统管理三大环节A 系统决策 B 系统计划 C 系统工程 D 系统运转8.绩效计划的重点是（B）和承诺。A 领导的参与 B 员工的参与 C 标准的契约 D 全员的参与课程名称: 绩效管理 3 / 79."TQM 的四个基本要是(1)产品质量 (2)交货质量 (3)成本质量 (4)运输质量 (5)售后服务质量 (6)诚信质量 CA (1) (2)(3)(4) B (2)(3)(5)(6)C (1) (2)(3)(5) D (3)(4)(5)(6)10."在整个工作分析的过程中（ B ） 是关键。A 设计 B 信息分析C 计划 D 结果表述二、判断题1.建立关键绩效指标体系应遵循的原则是目标导向、注重工作质量、强调输入和输出过程的控制和可操做性。（T ）2.在绩效考评中，经理们心中常会有这样的一些想法：比如到公司工作 3 年的就是比工作 1 年的强，博士后就是比博士强，本科就是比高中强，这是绩效考评中的一个误区，叫做从众心理误区。（F ）3.绩效目标的 SMART 原则中 S 代表明确具体的，M 代表可衡量的，A 代表可达成的，R 代表相关的，T 代表有时间的。（ T）4.员工绩效计划的制定流程分为：职位工作职责界定，设定关键绩效指标，工作目标设定。T5.部门级 KPI 的建立是依据职类性质的不同。 （F ）6.计划是组织中各级领导的职责之一。（ F）课程名称: 绩效管理 4 / 77.层次分析法中的假设有业绩、技能、态度、品德四大指标。（F ）8.“用户满意”是衡量产品质量的唯一标准。（T ）9.在绩效反馈面谈中，要以无所谓的态度结束面谈。 （F ）10.绩效考评的原则是公开与透明、真实性、积极反馈与差别化。（T ）三、名词解释建设性反馈：在绩效反馈中，说出来的话即使是批评别人，别人不但接受 ，而且还不伤别人的自尊，这种反馈叫做建设性反馈。四、问答题1.如何接受反馈？"接受反馈要做到：① 要开明不要防卫性太强，②要包容不要独断专横，③要平等不要有优越感。这三点是理想化的情况，要是做不到，就试一下反馈的五部曲：①第一步深呼吸。②第二步仔细聆听，试图以别人的观点来看问题。③第三步是弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。④第四步是承认听到了什么，懂得了什么而不去争论。⑤第五步整理听到的，然后快速决定，同意什么，不同意什么。"2. 经理人员接受反馈的“五部曲”是什么？① 第一步深呼吸。②第二步仔细聆听，试图以别人的观点来看问题。③第三步是弄清楚所有的问题，以确定理解的程度。④第四步是承认听到了什么懂得了什么，而不去争论。⑤第五步整理听到的，然后快速决定，同意什么，课程名称: 绩效管理 5 / 7不同意什么。3. 主管在绩效反馈面谈前需要准备哪些内容？① 选择适宜的时间②选择适宜的场所③准备面试的资料④计划好面谈的程序和进度4. 员工在绩效反馈面谈前需要准备哪些内容？① 收集与先前绩效有关的资料和证据②准备好个人的发展计划③准备好像主管人员提出的问题④将自己工作安排好五、论述题1.主管和员工在绩效反馈面谈时需要准备哪些内容？主管：①选择适宜的时间②选择适宜的场所③准备面试的资料④计划好面谈的程序和进度。员工：①收集与先前绩效有关的资料和证据②准备好个人的发展计划③准备好像主管人员提出的问题④将自己工作安排好。2.绩效反馈面谈的方式和方法第一，正面反馈对于正面反馈，这里有三点要特别注意：1）真诚真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近课程名称: 绩效管理 6 / 7乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。2）具体在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。3）建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了主管的期望，让员工知道他通过他的表现得到了主管的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。第二，反面反馈对于反面的反馈，要注意以下几点： 1）具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。2）要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果 你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到课程名称: 绩效管理 7 / 7问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。4）与员工探讨下一步的改进措施与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字认可。课程名称: 绩效管理