0533《人力资源开发与管理》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明本课程闭卷考试，满分 100 分，考试时间 90 分钟。考试试题题型及答题技巧如下：一、简答题（每题 15 分，共 30 分）答题技巧：概念表述准确，简明扼要，要点全面。二、案例分析题（每题 10 分，共 30 分）答题技巧：用所学知识分析案例，解决实际问题，结合事实分析案情，得出结论，并说明理由，要有理论表述并且一定要与案例紧密联系在一起，切勿旁征博引，将一些无关痛痒的东西也东拉西扯凑字数，要有逻辑性、条理性。三、论述文（40 分）答题技巧：本题会给出三个备选题目，要求任选一题，运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文。回答时列出相关知识点并展开阐述，要点全面、明确、清晰、一目了然，详细有条理，重点突出，充分，体现独立思考。结合材料，联系实际；论点明确，论据充分；有逻辑性；书写工整，卷面整洁；独立完成，内容雷同者不记分。二、复习重点内容导论（略） （了解） 第一章 战略人力资源管理概念1. 人力资源（了解）：指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；一个人所具有的劳动能力。2. 人力资本（了解）：凝聚在人体内的知识和技能。人力资本是生产于经济过程之中，并用于进一步生产，由人的使用产生的力量推动生产进行，以实现产出最大化目标的生产要素。3. 人力资源管理（了解）：指为了实现组织存在与发展目标而采取的规划、获取、配置 、使用与建设员工生产能力的政策措施和实践活动。4. 战略人力资源管理（了解）：指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。5. 人才、人力资本与人力资源的区别与联系（了解）：人力资本与人力资源是既有区别又有联系的两个概念。人力资本是通过有计划的投资活动凝聚在人体中的、可以带来收益的“无形资产”。人力资源，同物力资源、财力资源和信息资源，并称为世界四大资源，其内涵是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的集合。人力资本强调投资收益关系；人力资源着重创造社会财富的要素资源性质。人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。人力资本理论是人力资源理论的理论基础和重点内容。二者的共同之处，在于都以“人力”的使用产生的力量推动生产系统运行。至于人才，只是一个本土化的说法，多数情况下，基本上等同于“人力资源”。第二章 战略人力资源管理模型 1 / 16 5. 工会的概念、目的以及主要目标（了解）：在市场经济体制下，工会是劳动者为了维护自身利益而自主建立和自愿参加的组织。维护劳动者的合法权益，是工会组织存在的基础和工作的主要目标。工会是出于维护劳动者利益的需要而演化出的制度结构。工会组织活动的主要目标应该是维护和增进工会会员的合法权益保障基本权利，改善工作条件，提高薪酬福利。 6. 集体谈判（了解）：集体谈判是指工会组织为了维护和争取会员利益，派出代表与用人单位代表就有关事项进行讨论和协商的过程。第十章 战略人力资源管理的职业生涯管理1. 职业和职业生涯的概念（了解）：职业，从科学含义上看，是指人们从事相对稳定的、有收入的、专门类别的工作。它具有经济性、社以性和技术性三个特征。职业生涯，是人生经历、生活道路和职业、专业、事业的总称。 2. 职业生涯管理（重点掌握）：指个人确立职业生涯目标，进行职业选择，执行职业决策以及评价职业选择的过程。 对职业生涯管理可以从个人、组织两种角度理解。3. 职业生涯管理不同于职业生涯规划（了解）：职业生涯规划是指针对职业目标，预测职业环境，对职业选择做出安排的计划活动。职业生涯管理包括职业生涯规划的制订、执行和评价，从外延而言，职业生涯规划是职业生涯管理的一部分。4. 职业生涯规划的重要性（了解）：对个人而言，个人为了实现职业成功，需要职业生涯管理。人生中精力最充沛、创造力最强和事业激情最高的阶段都是伴随职业生涯度过的，职业生涯的成败对人生幸福有着决定性的影响。职业不仅是个人谋生的手段，还为个人实现自我价值提供舞台，人们期望通过工作实现人生价值。很多人追求具有挑战性的工作，喜欢与他人合作，共同实现事业目标，渴望完成工作任务后的成就感，希望通过工作成果、薪酬和声誉等证明自己，赢得社会的尊重。组织为了实现战略目标，需要对组织成员进行职业规划。人是最重要的资源，人力资本价值的实现，直接关系到组织的生产力和竞争力。提高人力资源效能，根本在激励，激励的一个重要方面就是保持员工职业目标与组织事业目标相一致。组织职业生涯管理的目的也就是将组织目标与个人目标联系起来，通过指导员工的职业规划，服务于组织的长期发展，实现组织和个人双赢的效果。5. 个人职业生涯管理模型（重点掌握）：模型的基本假定：当人们的工作和生活经历与自己的期望相符时，他们会感到生活更加充实，工作更有效率。当人们的工作经历符合他们的需要、价值观、兴趣和生活方式偏好时，他们对自己的职业生涯更满意。当他们的工作需要运用个人所拥有的技术和能力时，他们从事这种职业的绩效会提高。个人职业生涯管理战略模型的基本要素是职业目标设计、职业信息考查（包括自我分析和工作考查）、职业匹配和职业评价。6. 职业生涯阶段（重点掌握）：根据学者们不同结论，借鉴格林豪斯的观点，可以将职业人的职业发展或职业生涯可以分为五个阶段：一是从业准备阶段（1 至 25 岁）。从出生到大学或职业教育毕业前这段时间，要接受家庭、学校和社会三方面教育与培训，获取作为职业人基础的和必要的知识、技能与能力，初步规划职业发展方向与目标，基本确定职业发展领域和路径。二是职业开始阶段（18 至 25 岁）。大学或职业教育毕业之后，要接受职业市场检验，向“相对理想”的招聘组织提出申请，在一系列选拔环节中赢得胜利，进入“相对理想”工作岗位，开始职业生涯。三是职业发展成长阶段（26 至 40 岁）。逐步适应所选职业和组织的要求与文化，熟练掌握工作技能，争取获得良好的工作绩效，在工作中不断磨练和强化个人职业能力，初步建立长期职 10 / 16 业发展目标。在此期间，如果出现难以适应工作岗位或者感到职业发展目标受到制约的情况，可以考虑在组织内部或向组织外部寻求新的工作岗位。四是职业发展成熟阶段（41 至 55 岁）。这是职业人职业发展的成熟期和收获期。其间，需要审视早期职业道路的选择，充分肯定或小幅度修订职业目标，保持高绩效的工作状态，大规模收获职业发展所带来的成果。五是职业发展衰退阶段（56 岁至退休）。这是职业发展的引退或停止阶段，也是职业发展成果的享用阶段。在此期间，还需要注意强化工作动力，为实现个人职业目标做最后努力，为体面而荣誉地开始职业后生活作好充分的精神和物质准备。有不少职业人往往退而不休，继续寻找机会，从事兼职工作。7. 组织职业生涯管理（了解）：是从组织角度对员工的职业发展进行计划、组织、领导和控制的活动。组织职业生涯管理的步骤一般分为四个阶段：一是“评价自我”阶段，二是“审视现实”阶段，三是“设定目标”阶段，四是“计划行动”阶段。8. 人力资源部门对员工职业生涯的作用（了解）：（1）帮助员工了解组织，帮助组织了解员工。（2）吸引和选拔优秀人才。（3）促进员工与组织共同发展。（4）提高员工满意度和忠诚度。9. 确定职业生涯目标的原则（了解）：（1）职业目标是具体的（Speci"c）（2）职业目标是可以衡量的（Measurable）（3）职业目标是可以达到的（Attainable）（4）职业目标和其他目标具有相关性（Relevant）（5）职业目标是否具有明确的截止期限（Time-based）。第十一章 战略人力资源管理的组织文化1. 理解组织制度的约束作用和激励作用（了解）：组织制订和执行规章制度，必须尊重员工权利，维护员工尊严，重视员工价值。约束员工行为的制度，要具有合理性、一致性、稳定性和可接受性。组织制度的激励作用，远比简单的约束作用有现实意义和实际价值。组织内部和谐的工作关系，是激发工作动力的基础，取得工作成绩的保证，是一个组织获得持久成功的必要条件。 2. 文化（了解）：指知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯。文化是无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。3. 组织文化（了解）：指组织成员共有的一套价值体系和基本精神，是组织信念理想、工作目标、行为准则和传统风气的集中体现。组织文化与人力资源管理是辩证统一的关系。4. 组织文化的特征（了解）：瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔•丹尼森（ DanielDenison）认为，企业文化有四个特征：（1）适应性（adaptability），主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力，包括创造变革、客户至上和组织学习三个维度。（2）使命（mission），用于判断公司注重眼前利益，还是着眼于未来发展战略目标，包括愿景、战略导向与意图、目标三个维度。（3）参与性（involvement），涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和 责 任 感 的 培 养 ， 包 括 授 权 、 团 队 导 向 、 能 力 发 展 三 个 维 度 。 （ 4 ） 一 致 性（consistency），用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化，包括核心价值观、配合、协调与整合三个维度。5. 组织文化的结构与形式（了解）：组织文化具有物质层、行动层、制度层和精神层四个层次的结构；有显性文化和隐性文化两种形式；可以区分为学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型四种类型。6. 组织文化的功能（了解）：组织文化的功能有正负之别。正功能包括导向、约束、凝 11 / 16 聚、激励、辐射和调适六种；负功能有变革障碍、多样化障碍和并购障碍三种。7. 组织文化对企业发展的作用（了解）：有研究认为，组织文化的作用主要表现在四个方面：第一，整合作用；第二，提升绩效作用；第三，完善组织作用；第四，塑造产品作用。8. 组织文化和人力资源管理的关系（了解）：组织文化和人力资源管理，互相依赖、互相依存、密不可分。组织文化提供的价值标准、道德规范和行为准则，不仅是组织人力资源管理运作中的精神和行为依据，也是组织培育高素质员工和人才队伍创造一个良好氛围的基础。9. 组织战略和组织文化的关系（了解）：企业组织文化为组织战略提供成功的动力。企业组织文化是企业组织战略的实施关键。企业组织文化与企业组织战略的适应与协调。组织文化和组织战略相互依存、相互作用。组织战略如果没有组织文化的支撑，就缺乏精神与灵魂；组织文化如果没有组织战略的引导，也就成了无源之水。组织文化与组织战略之间存在四种关系：完全协调、潜在一致、很不协调和很不一致。这四种关系可以归纳为四种组织文化模式：战略吻合型文化、战略支持型文化、战略制约型文化和战略非相关型文化。组织文化战略的选择，是指营造对内有效整合与凝聚组织成员智慧和力量的氛围，对外塑造充满生机活动、快速适应环境变化和具有顽强生命力的组织形象。企业组织文化与企业组织战略的关系体现在三个方面：一是企业组织文化为组织战略提供成功的动力。一个企业组织拥有自身的文化特色，并通过企业成员的共同价值观体现企业的特殊性，有利于企业战略的形成，是企业实现长远的目标提供可靠保障。二是企业组织文化是企业组织战略的实施关键。根据企业经营的需要，在不影响企业总体文化的前提下，针对不同的经营业务实行不同的文化管理，并通过对文化的管理，从而使战略得到有效贯彻和实施。三是企业组织文化与企业组织战略的适应和协调。第十二章 战略人力资源管理的专项技术1. 关键绩效指标 KPI（重点掌握）：是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。建立关键绩效指标体系，遵循四项原则：战略目标原则、工作质量原则、可操作性原则和过程控制原则。2. 关键绩效指标的优点（了解）：第一，目标明确，促进组织战略目标的实现。通过对组织战略目标的分解和具体化而建立的关键绩效指标体系，使员工的绩效行为与组织绩效目标的一致性程度提高，为组织战略目标的实现奠定了良好基础。第二，理念创新，为客户创造价值。关键绩效指标体系，提倡为组织内外部客户创造价值的思想，有助于促进以市场为导向经营思想的形成。第三，有利于增进组织利益与个人利益的一致性。战略性的指标分解，把组织战略目标转化为个人绩效目标。员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现组织的总体战略目标，合二而一，和谐共赢。3. 关键绩效指标体系的特征和构建要点（重点掌握）：一般认为，关键绩效指标体系需要具备“SMART”特征，即具体（Speci"c）、可测量（Measurable）、可行性（Achievable）、结果导向或相关（Result-oriented or Relevant）、以及时限性（Time-bound）。构建 KPI 指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性，主要步骤包括： 首先，明确企业的战略目标，利用“头脑风暴法”和“鱼骨分析法”找出业 12 / 16 务重点，确定企业级的 KPI。其次，依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的KPI 进行分解，以便确定评价指标体系。 第三，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。第四，设定评价标准，以解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，审核关键绩效指标。4. 鱼骨图分析法（了解）：鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响。通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。5. 六西格玛技术（了解）：西格玛，即 Sigma，大写 Σ，小写 σ，是第十八个希腊字母。大写 Σ 用于：数学上的总和符号；小写 σ 用于统计学上的标准差表示数据的分散程度。根据统计知识，西格玛（σ）水平越高（即个数越多），表示质量特性的分散程度占规格极限的程度越小。例如，4 个西格玛表示每百万次机会中有 6210 个失误，而 6 个西格玛则表示每百万次机会中有 3.4 个失误。一般而言，六西格玛作为一种管理技术，包含两方面的含义：其一，是对不合格产品的一种测量评价指标；其二，是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。三、重点习题（一）简答题1. 结合个人实际，简述在不同职业发展阶段，职业生涯规划应该注意的问题。答题思路：根据学者们不同结论，借鉴格林豪斯的观点，可以将职业人的职业发展或职业生涯可以分为五个阶段：一是从业准备阶段（1 至 25 岁）。二是职业开始阶段（18 至 25岁）。三是职业发展成长阶段（26 至 40 岁）。四是职业发展成熟阶段（41 至 55 岁）。五是职业发展衰退阶段（56 岁至退休）。（每个阶段的特点和注意问题略）。2.企业绩效管理的主要方法有哪些？答题思路：绩效管理的主要方法包括：（1）特征法，即衡量员工所拥有的某些特征的显著程度的考评方法。特征法可以分为图示尺度法、混合标准尺度法、强制选择法、文字描述法等形式。（2）比较法，主要包括交替排序法和配对比较法两种方式。（3）行为法，可以分为关键事件法、行为锚定等级法、行为观察等级法、行为核对表法等多种形式。（4）结果法，即以结果而不是特征或行为作为依据考评员工绩效的方法。重要的方法是目标管理法。3. 结合具体实例说明，如何筛选求职简历。答题思路：求职材料的筛选，是依据单位的职位要求，对求职者的材料进行浏览、比较、挑选的过程。首先，看硬件。根据战略人力资源规划和工作分析，形成用人单位明确的岗位任职资格，只要不符合任职资格要求的，就将之淘汰。其次，拿到一分求职材料，感受它给我们的总体印象。再次，看求职信。在简历筛选过程中，可以根据观测点的多少、重要性等，赋予他们不同的分值，然后在筛选过程中对不同的观测点进行打分，最后加总为某份求职材料的总分。依据总分，决定筛选结果。4.简述企业招聘员工的主要渠道，以及各自的优缺点。答题思路：（1）内部招聘。（2）招聘广告。（3）职业介绍机构。（4）猎头公司。（5）校园招聘。（6）员工推荐或申请人自荐。（优缺点略）5. 简述企业应该如何开发战略领导力。 13 / 16 答题思路：战略领导力是领导者战略决策能力和执行能力的总和。罗伯特 ·布莱克和简·斯瑞格雷·穆顿开发了一种称为领导力方格的领导力开发管理工具。这是一种领导方式的诊断工具和领导力提升目标框架。领导力方格有两个维度，横向维度“关心生产”，纵向维度“关心人”。根据对生产和对人员关心的不同程度，可以在方格中找到某类型或者某一位领导者的坐标。具体内容请参考教材第九个主题：能力建设。也可以参考“把自己打造成领袖的七个要诀”：（1）冲破心理障碍；（2）敢在“工字铁”上跳舞；（3）立志成就霸业；（4）不要说“我试试”；（5）善用资源和时间；（6）节约会议成本；（7）抵制骚扰。6. 介绍你所经历或了解的一种福利设计方法，分析其效果。如有不妥之处，提出改进建议。答题思路：高质量福利项目的设计条件应该注意采取以下五项措施：第一，根据组织战略目标需要，制定相应的组织雇员福利战略规划。第二，充分征求雇员的意见和建议，邀请雇员参与讨论。第三，根据雇员福利需求信息和雇员对福利项目的意见和建议，建立能够满足雇员多样化需求的福利制度。第四，福利项目提供的内容、程序和范围等，要有一定的可变性和可调整性。第五，福利项目设计之前、实施之中和完成之后，都应该向全体雇员或者相关人员，及时通报信息，争取得到绝大多数雇员的理解、支持与配合。（可以根据以上要点，结合某一具体方法回答。详细答案可以参考教材第八个主题：薪酬福利。）7. 结合实例，说明什么是德尔菲法（Delphi Method）？答题思路：德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。（结合实例说明，详细答案可参考教材《战略人力资源管理学》第三章。）（以上只是答题思路，每一点仍需要展开回答。）（二）案例分析题运用平衡计分卡，进行战略执行管理经过多年实践研究，1992 年卡普兰和诺顿教授联合推出平衡计分卡理念。尽管发明之初平衡计分卡是作为衡量绩效工具应用的，但是经过十几年的完善和创新，它已逐步发展成为一种有效的战略执行工具。而平衡计分卡本身所包含的系列管理工具中，战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而平衡计分卡独特的管理流程确保了对战略进行持续、动态的管理。 描述战略战略图企业的战略要想得到切实的实施，首先要将战略清晰地描述出来。如果战略仅仅存在于个别高层的头脑中或者厚厚的战略规划文献中，员工就无法理解战略，不知道自身工作对企业战略的贡献在哪里，战略执行必将成为空谈。平衡计分卡作为一种系统的战略执行工具，核心工具之一就是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行了方向性的描述，同时勾画出不同维度之间的逻辑关系，任何企业有了这样一张可视化的战略图，就有了一个非常好的战略沟通工具，通过各层面的反复沟通实现公司上上下下对战略达成共识。评价战略计分卡 战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略 14 / 16 目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。一张优秀的计分卡会同时关注长期与短期、财务与非财务、外部与内部、结果与驱动指标间的平衡，这样既可以帮助企业获得短期经营改进，显示绩效成果获得的过程，也可以及早提示战略实施是否带来了财务业绩的提升。用这些指标去追踪组织与个人的工作必将引导他们获得企业期望的战略结果。此外，平衡计分卡战略执行体系可以将战略目标和指标层层落实到各业务单位和职能部门，使各单位在执行本单位战略的同时形成对企业层面战略的有效支撑，这可以确保战略的纵向一致性。同时平衡计分卡的分解过程非常注意各业务单位之间、业务单位与职能部门之间及相关职能部门之间的横向协同，使得企业所有业务单位和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑。依此类推，部门的计分卡可以分解到个人，切实将企业的战略转变成每个员工的行动。这样一个分解流程可以确保企业的战略制定是自上而下进行的，战略的执行则是自下而上的。管理战略动态管理流程 战略执行工作不是明确了目标、设置了指标和目标值高层就可以高枕无忧了。环境是变化的，战略本身也存在一个回顾与调整的动态过程，因此战略执行也不可能一蹴而就。平衡计分卡在创新的过程中完善了动态管理流程，从组织、制度等多方面保障战略真正落地。企业平衡计分卡的实施需要一个专门的组织来推动，战略管理办公室[OSM]可以很好解决传统的管理模式中有关部门在战略执行中的职能分割状态，能够系统管理与协调一切与战略执行有关的活动。此外平衡计分卡的成功还要有平衡计分卡报告与会议制度来支撑，通过定期对各级 BSC 进行回顾和分析，进而对企业战略目标和指标做出调整，这样一个过程确保平衡计分卡成为完整的战略执行体系，从而确保企业战略得到强有力的执行。平衡计分卡中国实践中国企业中尽管不乏如上所说的战略执行的成功案例，但是战略执行的整体状况还是不容乐观。2006 博意门战略执行调研显示，中国企业的战略执行目前还处于一种“原始”的状态，尽管有些管理者明白战略执行的重要性，但是却没有在组织中建立一套正式的战略执行系统将战略转化为行动。在 100 多家受调研企业中，已经建立了平衡计分卡体系的有 31%。100 多家企业中只有 17%的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程；而 83%的企业不能有效在企业内执行战略。此外通过对战略执行优异与落后的两类企业间的业绩进行比较发现，战略执行优异的企业中有 83%均取得了突破性或卓越的业绩，而战略执行不到位的企业中只有 42%取得了卓越业绩。案例 1: 洛克西德•马丁 自 1995 年起洛克希德•马丁公司就是美国国防部最大的外包供应商。 2004 年销售额达到 355 亿美元，外加 769 亿美元的订单。公司最大的客户是美国国防部，占销售总额 62％，其他的非国防政府客户占到 16％，例如国土安全局。 洛克希德•马丁公司的企业信息系统部拥有 4000 多名员工，总部位于佛罗里达州的奥兰多，还有数十个经营单元分散于美国不同地区。公司希望自己的技术能够成为军队在信息时代组织和指挥战争的核心要素，把不同的系统和警戒装置链接起来，使原来独立运作的各种系统经过协同运作后推动军事威力实现突破性增长。为迎接新的挑战并成为企业内部 IT 服务的首选供应商，企业信息系统部制定了一套完整解决方案的战略。为协同不同的运营部门与本部门的整体战略及经营战略，企业信息系统部导入了平衡计分卡项目。平衡计分卡帮助企业信息系统部成为可信赖的创新者，提供以网络为中心的尖端技 15 / 16 术。到 2005 年中期，企业信息系统部已经将其战略图分解到下属十个支持单元，并且已经能清晰地看到员工对本部门战略的认知和参与得到明显提高。 请就下列问题，发表自己的观点：1、平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室，三者之间有何内在关系？答题思路：先解释三个概念。平衡计分卡主要用于战略衡量、战略地图主要用于战略描述，战略管理办公室主要用于战略管理。只有一个组织能够准确地衡量自己的战略，才能对战略进行有效的管理；只有一个组织可以清楚地描述战略，才能进行准确地衡量。2、结合材料，你认为企业实施平衡计分卡有哪些流程？答题思路：一个企业实施平衡计分卡一般要经历以下步骤：（1）确立或者审视公司的愿景与战略。（2）在企业的高层管理者中对公司的愿景与战略形成一致意见。（3）为四方面的具体目标找出最具有意义的绩效衡量指标。（4）加强企业内部的沟通与培训，广泛传播平衡计分卡知识与要求。（5）分解与具体化绩效衡量。（6）建立绩效薪酬奖励制度与平衡计分卡考评结果之间的联系。（7）在实施中定期征求员工意见和建议，及时研究反馈信息，在必要时修正平衡计分卡衡量指标，或者对公司战略做出必要调整。（三）任选一题，运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文1、“重回体制内！”针对目前社会中的“公考热”，你如何评价？2、如何评价国家实行的金融行业“高管限薪令”？3、“员工不会做你要求的事，而只会做你检查的事”，你如何理解？4、根据你或者你周围人的求职面试经历，阐述如何才能在面试中胜出。写作要求：（1） 结合材料，联系实际；（2） 论点明确，论据充分；（3） 条理清楚，有逻辑性；（4） 书写工整，卷面整洁；（5） 独立完成，内容雷同者不记分。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考详见课程讲义或课程 ppt。在复习中有任何问题请到课程答疑区咨询。祝大家考试顺利！ 16 / 16 1. 战略管理模型（了解）：是对战略管理实践或战略管理理论中某种系统、理论或现象本质的或直观的描述。战略管理理论以战略管理实践为基础，而战略管理实践是在市场经济规律的作用、竞争态势的影响、组织使命与目标的实现，以及组织物力资源与人力资源条件保障之下进行的活动。战略管理实践活动，包括一系列环节：审视环境状况、盘点组织资源、研究战略方案、选择战略目标、落实战略计划、评估战略绩效 。因此，战略管理模型的逻辑，基于实践活动，寓于战略制定、战略实施和战略评价三部曲之中。2. 人力资源管理模型（了解）：主要是指对一个组织中的人力资源管理实践活动直观而本质的描述。模型以实践为基础。一般而言，组织内部的人力资源管理实践，包括战略规划、员工招聘、测试选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利、劳动关系和国际管理等活动。3. 战略人力资源管理模型（了解）：是对战略人力资源管理实践或理论中，“某种系统 、理论或现象本质的或直观的描述”。战略人力资源管理模型，与战略管理模型和人力资源管理模型，既有联系，又有区别，具有高度的相关性。战略人力资源管理模型的内在关系丰富而复杂，这里主要说明两种：一是人力资源与组织战略制定的相关性；二是人力资源与组织战略实施的重要性。人力资源与组织的战略密切相关：组织为了完成使命而确定分阶段、分层次、分部门战略目标；制定恰当的战略，是实现目标的重要保证。4. 德尔菲法（Delphi Method）（了解）：德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后，管理人员就专家预测结果做出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。第三章 战略人力资源规划1. 战略人力资源规划（了解）：就是对如何获得满足组织战略需要的人力资源，提前做好计划和安排。2. 战略人力资源规划的五个维度（了解）：一是规划的态度，是主动采取行动，还是由于环境或其他条件的变化不得已而为之；二是规划与战略的相关性，人力资源规划与组织战略密切相关，还是比较疏远；三是规划的范围，是多方面、多项目的宽范围规划，还是有限项目的窄范围规划，比如只制定招聘和选拔的规划；四是规划的正规程度，可以是正式的、书面的规划，还可以是存在于管理人员头脑中的、口头的规划；五是规划的灵活性，即所制定的规划抵御外部环境或内部条件发生突然变化的能力。灵活性良好的规划，面对突发事件，能够表现出适应性和稳定性，必要时作出适当反应或调整。3. 规划人力资源的一般步骤（了解）：第一，分析工作任务和工作量。分析实现组织战略目标，有哪些任务需要完成？每一项任务的工作量有多大？第二，预测人力资源需求。测算完成既定任务所需要的人力资源数量、结构和质量。第三，预测人力资源供给。审视人力资源市场，评估有可能满足组织战略需求的人力资源供给现状和趋势。第四，评估人力资源供需状况。比较人力资源需求与供给情况，作出过剩或短缺判断，以及具体的需要解决的问题。第五，选择人力资源管理目标，制订工作规划。从需要解决的人力资源过剩或短缺方面的问题出发，选择人力资源管理工作需要实现的目标， 2 / 16 制订有效的战略方案和工作计划。第六，落实人力资源规划目标，评估实施绩效。完成规划中的各项人力资源管理工作任务，并对完成情况进行评估。同时，及时反馈评估信息，以期完善今后工作。4. 战略人力资源规划的执行原则（了解）：其一，战略相关原则。其二，逐步优化原则。其三，梯度结构原则。其四，关键人才原则。5. 战略人力资源规划中的预测概念及预测方法（了解）：人力资源规划中的预测定义：确定各类人力资源供给与需求状况而付出的努力，以便预告组织内部某些岗位或部门可能出现的劳动力短缺或过剩。预测方法包括需求预测技术和供给预测技术。需求预测技术分为定性和定量两类；供给预测分为内部供给预测和外部供给预测。第四章 战略人力资源招聘1. 招聘概念，区别工作、岗位和职责含义（了解）： 招聘是定位并鼓励潜在应聘者申请现有或预期空缺工作岗位的过程。（1）工作：一组相关的活动和职责；（2）岗位：由一名员工履行的职责和承担的责任；（3）职责：一个员工为了完成其负责的工作而要执行的若干项不同任务。2. 工作分析具体步骤（了解）：工作分析，就是收集工作岗位的信息，确定工作责任、任务或者活动的过程。第一步，了解战略任务，明确分析目的。基于组织战略的工作任务是否发生变化？发生了什么变化增加还是减少？扩张还是收缩？合并还是分解？明确了战略任务变化的性质与内容，便于决定所收集信息的方向与特征。第二步，选择工作分析对象。工作分析是有成本的活动。哪一方面、哪一类型或哪一项工作需要分析，应该有清楚的、准确的判断。判断失误，将导致成本增加，效率下降，资源浪费。第三步，沟通员工，获得支持。工作分析意味着打破现有工作秩序或建立新的工作制度，从而不可避免地会改变现有员工的利益结构。为消除顾虑，增进理解，应该及时向员工通报工作分析情况，争取得到大多数员工的支持。第四步，确定有效方法，收集工作分析信息。这一步最重要。信息的客观性、准确性和充分程度，对工作分析的质量具有决定性的影响。第五步，处理工作信息。整理、分类、分析、解读所收集的工作分析信息。第六步，撰写工作分析报告。最主要的报告有两份，一份是工作说明书，另一份是工作规范表。第七步，评估工作分析的工作绩效，关注工作分析的新需求。3. 招聘（了解）：指“定位并鼓励潜在应聘者申请现有或预期空缺工作岗位的过程”。需要准确或比较准确地“定位”好目标求职者群体，吸引到求职者的眼球，让求职者对空缺岗位发生兴趣，所采取的“鼓励”措施能够鼓起求职者勇气作出参加应聘的决定。4. 出现岗位空缺一般的工作计划或思路（了解）：（1）提出信息：向组织内部（比如总公司）人力资源部门提出招聘需求信息，提供工作说明书和工作规范表，或编写工作说明书和工作规范表的必要信息。（2）内部招聘：人力资源部门搜索组织内部人才库（或人事档案），提供候选人名单，或者发布内部招聘信息吸引应聘者。如果需求部门发现合适人选，双方谈判后达成一致，做出给予和接受工作机会决定，则内部招聘过程结束。（3）外部招聘：如果申请者都不符合要求，或者不愿意接受所提供的工作机会，则需要外部招聘。选择适当媒体、以适当方式发布人力资源需求信息，接受申请，审查应聘者知识、技能和态度。如果发现合适人选，双方达成一致，签约聘用。招聘过程结束。（4）再次招聘：如果申请者都不符合要求，或者不愿意接受所提供的工作机会，则开始新一轮的外部招聘活动。此时，可能需要调整“定位”角 3 / 16 度和“鼓励”措施，以期尽快找到合适人选。5. 工作分析方法，了解工作说明书和工作规范表（了解）：工作分析方法包括问卷调查法、关键事件法、观察法、访谈法、职能工作分析法。6. 招聘的程序和计划，理解内外部招聘优劣势（重点掌握）：1）内部招聘优点：信息充分、准确性高；激励员工努力向上；适应岗位要求快；节约培训费用；招聘成本低。内部招聘缺点：选择范围小；近亲繁殖，创新不足；引发内部矛盾，增加交易成本。2）外部招聘优点：选择范围广，易招到最佳人才；新员工、新思想，有利于创新；直接招收有工作经验的员工，可以节约岗前培训费用；有利于避免内部竞争矛盾。外部招聘缺点：难以掌握应聘者的充分信息，增加招聘失败的可能性；影响现有员工的积极性；新员工接受组织文化成本高。7. 企业招聘员工的主要渠道，以及各自的优缺点（重点掌握）：（1）内部招聘。优点：激发员工为晋升而工作的积极性；内部员工了解组织情况，降低培训成本，使用风险较小；提高员工的忠诚度和归属感；缺点：引起未被提拔者的不满，不利于内部团结；老员工保留了原有习惯，不利于创新。（2）招聘广告。优点：信息发布迅速；成本较低；可同时发布多个岗位信息；保持对招聘的控制和主动权；缺点：透露给竞争对手企业内部信息；可能带来逆向选择问题。（3）职业介绍机构。优点：节省雇主的时间；能提供有针对性的求职者信息；适合招聘数量少、急于补充岗位的情况；缺点：应聘者缺乏对企业的了解；增加了招聘环节和风险。（4）猎头公司。优点：在为企业搜寻高级人才方面更具专业水准；缺点：费用较高；猎头公司与招聘单位存在委托代理问题。（5）校园招聘。优点：能获得具有可塑性的人才；提高公司在毕业生群体的知名度；缺点：组织成本较高；需要了解校园文化；应聘者缺乏工作经验。（6）员工推荐或申请人自荐。优点：降低招聘成本与风险；更具针对性；具有信用担保；缺点：造成组织内裙带关系；拒绝推荐会打击推荐人积极性。8. 有效招聘的步骤（了解）：一般而言，有效招聘包括如下步骤：（1）根据企业发展战略，分析并提出招聘需求；（2）开展工作分析，制定工作职责与任职资格说明书；（3）获得管理层批准，并选择合适的招聘渠道与方法；（4）明确招聘过程的筛选标准；（4）收集并筛选简历，确定候选人。9. 筛选求职简历（了解）：求职材料的筛选，是依据单位的职位要求，对求职者的材料进行浏览、比较、挑选的过程。首先，看硬件。根据战略人力资源规划和工作分析，形成用人单位明确的岗位任职资格，只要不符合任职资格要求的，就将之淘汰。其次，拿到一分求职材料，感受它给我们的总体印象。从印制的精美程度，到材料结构的合理性，再到材料行文的文笔等等，都反映着求职者的精神面貌、态度和语言逻辑等方面的基本素质和能力。再次，看求职信。求职信实际上是求职者对自己的过去、现在和未来的一次全面总结和展望，并将自己和应聘单位的战略规划和远景发展结合了起来。有思想、善于思考、具有洞察力的人才能写出具有个人属性的求职信。在简历筛选过程中，可以根据观测点的多少、重要性等，赋予他们不同的分值，然后在筛选过程中对不同的观测点进行打分，最后加总为某份求职材料的总分。依据总分，决定筛选结果。第五章 战略人力资源选拔1. 选拔（重点掌握）：是选择具有填补现有或预期工作岗位空缺资格的人员的过程，是把最符合条件的人从众多候选人中拣选出来的过程。2. 选拔的程序（了解）：第一步：应聘者填写申请表。用人单位招聘方设计申请表，请 4 / 16 应聘者填写，获取所期待的或认为有价值的信息。这一步是“招聘”和“选拔”工作的分界线。符合条件的人员填写申请表成为应聘者，意味着“招聘”工作的结束，“选拔”工作的开始。第二步：评价申请表和简历。由人力资源专家或招聘小组负责初步审阅申请表，以及要求附录的个人简历。在这一步将由大量申请者被淘汰出局。第三步：HR 部门初次面试。由人力资源部门派出工作人员进行第一次面试，淘汰不合格者。第四步：录用测试。对初次面试合格者进行多种形式的测试。第五步：背景调查。调查测试合格者的学历和工作背景情况。调查的目的主要是核实应聘者所提供的个人信息的真实性，了解应聘者过去的工作绩效等情况。第六步：HR 部门和专家初选。组织内部人力资源部门专业人员和从外部聘请的人力资源专家共同讨论，提出初步候选人名单。第七步：用人部门和团队面试。由用人部门负责人和工作岗位所在部门同事，面试拟录用人员。有一些跨国公司或大型机构，实行面试一票否决制，即聘用新雇员的部门逐个面试候选人，只要有一人反对，即告淘汰。第八步：健康检查。对面试合格的拟录用人员进行健康体检，目的是保证雇用者的身体条件能够胜任工作要求 ，同时还希望发现拟雇用者是否酗酒、吸毒或者携带着严重疾病病毒（比如艾滋病），以免在正式雇用后给组织带来不必要的麻烦，增加人力资源使用成本。第九步：新员工录用决策。与体检合格者签约，正式建立雇用关系。3. 员工选拔的重要性（重点掌握）：（1）组织的业绩是由员工来实现的，一定要争取招聘到合格的员工，做好员工进入企业前的准备工作；（2）员工的雇用成本很高，合理的员工选拔避免人力资本投资的浪费；（3）员工选拔受到劳动就业法规的约束，使得员工选拔程序特别重要；（4）选拔过程中的人员测评对于企业制定晋升政策有重要参考价值；（5）员工选拔是企业进行绩效评价和培训的基础。4. 面试（了解）：是为了直接获得来自应聘者的信息而进行的面对面交流知动。面试可以提供大量有价值的信息。面试是很有价值的选拔工具，但面试工具的价值主要由面试者来体现。面试者的经验，对面试成功与否具有决定性作用。面试的内容包括外在特征、内在素质、工作能力、职业规划和发展动力。5. 面试的类型（了解）：常见类型有三种：结构化面试、半结构化面试和非结构化面试 。其它类型：系列面试、单独面试、小组面试、会议型面试、压力面试。6. 面试过程中常见的错误（了解）：在面试中，由于主观和客观原因，经常会发生“错误”，导致面试信息失真，面试效率下降。常见错误有：（1）晕轮效应；（2）对比效应；（3）前后不一致；（4）漫不经心；（5）忽视非语言行为等。第六章 战略人力资源绩效管理1. 绩效（了解）：是指个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果。战略绩效可以界定为个人、团队或组织从事与战略管理有关的活动所获取的成绩和效果。2. 绩效管理的目的、主客体、原则（了解）：绩效管理的目的是掌握个人、财队或组织所开展的生产或服务活动的成绩和效果的信息。客观、准确的绩效信息有利于改进工作，提升成绩，强化能力，促进战略目标的实现；可以为薪酬与福利分配方案的制订提供依据；能够为人员晋升与职务变动提供参考信息。 绩效管理主体是指绩效管理活动的决策者、执行者和作业者。从管理职能的角度看，绩效管理主体可以理解为计划 、组织、领导和控制绩效管理活动的有关人员。 绩效管理活动应该遵循以下五项原则：战略相关原则、客观公正原则、适用可行原则、认同接受原则、激励促进原则。3. 绩效管理中的常见错误（了解）：绩效管理中的八种常见错误：晕轮效应，近因效应 ，马太效应，宽严不当，相似相容，心理盲点，自我标准，主观偏好。 5 / 16 4. 绩效管理的方法（重点掌握）：特征法：衡量员工所拥有的某些特征的显著程度的考评方法，这些特征对于完成工作任务和实现组织目标具有重要意义，包括可靠性、创造性、主动性和领导力等。特征法可分为图示尺度法、混合标准尺度法、强制选择法 、文字描述法等形式。比较法：常见有交替排序法（按绩效高低排序）、配对比较法（与群体中的所有成员逐一比较）。结果法：目标管理法（以员工和管理人员共同制定的目标为依据进行评价）。行为法：可以分为关键事件法（根据有绩效或无绩效的关键事例评价）、行为锚定等级法、行为观察等级法、行为核对表法。5. 关键绩效指标（重点掌握）：是组织战略目标经逐层分解后得到的具体的和重要的工作目标。评估和监测这些关键盘的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。建立关键绩效指标体系应遵循的四项原则：战略目标原则，工作质量原则 ，可操作性原则和过程控制原则。6. 平衡计分卡（重点掌握）：是一种战略绩效管理和系统战略管理工具，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面全方位考察、评价和促进组织绩效，促进组织战略管理目标、使命和愿景的实现。平衡计分卡是一种战略规划与管理的系统方法，在全世界的商业和产业组织、政府机构和非营利组织中广泛应用，整合业务活动与组织使命与战略，改善内部与外部沟通，监控基于战略目标的组织绩效。 平衡计分卡体现了三种平衡：短期与长期的平衡、财务与非财务指标的平衡、指标间的平衡。7. 运用平衡计分卡步骤（重点掌握）：首先，要确定构建平衡计分卡的目的，获得最高决策者和大多数高层管理人员的支持。其次，选择实施平衡计分卡计划的主体。第三 ，建立平衡计分卡的流程。流程由四个阶段组成：（1）确定衡量结构；（2）建立对战略目标的认识；（3）选择和设计指标；（4）制定实施计划。最后，需要确定实施平衡计分卡的时间表。8. 一个企业实施平衡计分卡一般要经历以下步骤（了解）：（1）确立或者审视公司的愿景与战略。（2）在企业的高层管理者中对公司的愿景与战略形成一致意见。（3）为四方面的具体目标找出最具有意义的绩效衡量指标。（4）加强企业内部的沟通与培训，广泛传播平衡计分卡知识与要求。（5）分解与具体化绩效衡量。结合公司计划和预算，确定年度、季度和月度绩效衡量指标数值。指标间的因果关系需要高度关注。（6）建立绩效薪酬奖励制度与平衡计分卡考评结果之间的联系。（7）在实施中定期征求员工意见和建议，及时研究反馈信息，在必要时修正平衡计分卡衡量指标，或者对公司战略做出必要调整。9. 平衡计分卡主要从四个方面考评组织战略绩效（重点掌握）：1）财务方面；2）客户方面；3） 内部流程方面；4）学习与成和方面。10. 平衡计分卡实施的成功因素（重点掌握）：（1）企业高层积极推动和参与平衡计分卡的实施，并且在实施过程中遵循战略中心型组织（SFO）的五项原则和 27 项最佳实践即除高层推动变革外，还包括，将战略转变为可操作的层面，紧紧围绕战略整合组织 ，化战略为每个员工的行动，将战略变成可持续的流程。（2）平衡计分卡的实施需要有实施经验的专家指导，需要企业高层、中层及所有员工的充分参与。（3）要有完整的跟踪流程并在组织内得到固化，定期回顾、分析和及时调整战略执行情况，形成固化的战略管理流程。同时，要配备专门的人员或部门（即战略管理办公室）持续跟进、推动和运行战略管理流程。另外，有效的 IT 系统的支撑可以减少平衡计分卡实施过程中的行政性事务和手工操作，提高管理效率，增加沟通与透明度。11. 平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室之间内在关系（重点掌握）：平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面来构建企业的战略管理衡量体系，从而更好地推动企业战略目标的实现。战略地图是通过提供一张可视化的简易图来清楚地 6 / 16 展示各个战略目标之间的因果关系，告诉人们如何实现平衡计分卡上四个层面的目标。战略中心组织是通过使用平衡计分卡将战略置于组织管理的中心位置，并使战略的制定和实施成为一个连续和共同参与的过程。即平衡计分卡主要用于战略衡量、战略地图主要用于战略描述，战略管理办公室主要用于战略管理。只有一个组织能够准确地衡量自己的战略，才能对战略进行有效的管理；只有一个组织可以清楚地描述战略，才能进行准确地衡量。第七章 战略人力资源薪酬福利1. 激励机制（了解）：也称激励制度，是指通过一套理性化的制度，反映激励主体与激励客体相互作用的方式，即反映了管理者对下属采取激励手段与激励效果之间的内在联系。在一定的激励机制下，不同的激励手段又会有不同的效果。正确运用不同的激励手段，取得益处大不相同。激励方法主要有物质激励与精神激励两种。2. 薪酬与福利概念（了解）：被雇用者从雇用者那里获得的全部收益的总和称为报酬。报酬分为薪酬与福利两类。薪酬：以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬； 福利：以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。3. 薪酬福利与组织战略的关系（了解）：薪酬与福利制度对于组织战略目标的实现具有决定性的作用。组织实施新战略，通常都需要修订、调整或重建薪酬福利制度。 4. 薪酬体系的构成（了解）：薪酬可包括：（1）间接报酬，包括保护项目（医疗保险、生命保险、残疾收入、抚恤金、社会保障等）、非工作报酬（假期、节日、病假、法律义务）、服务与津贴（休闲设施、汽车、融资计划、低价、免费、餐饮等）；（2）直接报酬，包括基础报酬（薪水、工资等）；绩效报酬；激励性报酬（奖金、佣金、计件工资、利润分享、股票期权、倒班补贴等）；延期支付（储蓄计划、股票购买、年金等）。福利形式和作用。福利形式包括：补充性报酬福利、保险福利、退休福利 、雇员服务福利。 5. 战略薪酬设计的原则（了解）：战略相关性原则、内部一致性原则、外部竞争性原则 、雇员激励性原则、现实可行性原则。 6. 确定薪酬率的步骤（了解）：第一步，市场薪酬调查；第二步，职位价值评估；第三步，薪酬等级确定；第四步，绘制薪酬曲线；第五步，确定薪酬区间。 7. 高质量福利设计的条件（了解）：高质量福利项目的设计条件应该注意采取以下五项措施：第一，根据组织战略目标需要，制定相应的组织雇员福利战略规划。第二，充分征求雇员的意见和建议，邀请雇员参与讨论。第三，根据雇员福利需求信息和雇员对福利项目的意见和建议，建立能够满足雇员多样化需求的福利制度。第四，福利项目提供的内容、程序和范围等，要有一定的可变性和可调整性。第五，福利项目设计之前、实施之中和完成之后，都应该向全体雇员或者相关人员，及时通报信息，争取得到绝大多数雇员的理解、支持与配合。 8. 弹性福利（了解）：也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式，就是员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有别于传统固定福利，具有一定的灵活性，使员工更有自主权。通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目，组成属于自己的一套福利“套餐”。这种制度非常强调“员工参与”的过程。当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目。这种福利设计体系就可以满足员工的需求多样化,使福利效用达到最大化。 7 / 16 第八章 战略人力资源能力建设1. 人力资源开发的概念和内容(了解)：人力资源开发是指为了适应组织未来发展战略对知识和技能的要求，对员工知识结构、技能水平、能力强度、激励机制和工作经验进行优化或提升的过程。人力资源开发的内容包括：（1）公司制度与文化；（2）岗位知识与技能；（3）执行技能；（4）领导能力。2. 人力资源开发步骤（了解）：分为以下四个步骤：需求分析；方案设计；计划实施；效果评价。开发过程需要管理，目的在于节约资源、保持效率。 3. 组织需求分析（了解）：从组织愿景、使命、战略和目标角度，预期人力资源需求变动情况，审视拟订的人力资源教育与培训规划，是否与组织使命保持一致，是否有利于组织战略的实施，是否能够促进和保障组织目标的实现。分析中，需要紧密联系组织未来 5 年、10 年或更长时期的战略目标，高度重视部门之间的合作与统筹，密切关注不同开发项目之间的联系与区别。4. 任务需求分析（了解）：预测完成既定战略任务所需要的知识与技能，评估现有人员知识与技能存量。完成任务所需与可用存量比较，差额部分即为开发需求。道理很简单，但实际操作起来却难度十足。5. 员工需求分析（了解）：针对员工个人的分析。观察、了解员工是否具备所担任工作岗位所要求的充分知识与技能。如果不足，即需培训。6. 需求分析方法及其优缺点（了解）：（1）观察法：通过观察工作环境影响因素和工作进行情况，以确定人力资源培训与开发需求。优点：最大限度的减少日常工作或群体行为的干扰；获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关；当与反馈步骤相结合时，在观察者与被观察者之间提供了参照。缺点：要求被观察者知识面较广；只能在工作时收集资料；员工的行为方式有可能因为被观察而受到影响。（2）问卷法：向相关人员发放问卷，获得工作岗位知识和技能需求信息，以及员工满足工作岗位知识和技能需求的情况，以便作出正确的人力资源培训与开发决策。优点：可以在短时间内调查许多人；相对而言成本较低；给调查对象充分的表达机会，不会造成恐慌或腼腆；得到的信息、资料容易汇报总结。缺点：针对性太强，不在调查范围内的对象缺少自由表达的机会；在准备工作中需要大量的时间和特定的技术；在分析问题起因和找到可能解决办法方面的效果不明显；容易造成回收率低、夸大性回答、无关性回答和不适当回答等问题。（3）访谈法：通过正式或非正式的方式与员工进行面谈以对人力资源培训与开发需求情况作出预测和判断。优点：易于揭示调查对象的感情，以及他们所面对的或者希望解决的问题的起因和解决办法；为调查对象提供最大的自由阐述其观点和主张的机会（尤其是在无限制、非指令方式访谈时）。缺点：通常花费较长时间；很难对访谈结果进行分析和量化；若访谈者没有娴熟的技巧，访谈对象很容易感到不自然。（4）分组讨论法：通过正式或非正式的方式组织员工进行分组讨论，以对人力资源培训与开发需求情况作出预测和判断。优点：允许进行现场分析和发表不同见解；对最终要决定的培训需求提供支持；减少了调查对象对调查者的依赖；有助于调查者成为好的问题分析人或者好的倾听人。缺点：耗时较多，因而费用也较高；得到的资料很难进行合成与分析。（5）记录（报告）法：通过分析组织内部的计划性文件、政策手册、工作人员记录、会议纪要、备忘录等记录文件或报告分析力资源培训与开发需求情况。优点：能对复杂的问题提供较好的分析线索；为组织或团体内部问题所造成的结果提供客观证据；能将对工作的干扰和付出的精力降到最小。缺点：无法表明一些问题的起因，或可能的解决办法；所反映的是过去的情况，而不是现在的情况或变化；需要较多的技术熟练的分析专家。 8 / 16 7. 大型企业的人力资源开发主要包括四方面内容（了解）：公司制度与文化；岗位知识与技能；执行能力；领导能力。 8. 战略执行力（了解）：可以定义为组织执行者理解战略规划、领会战略决策、配置战略资源、完成战略任务的能力。9. 高效经理人的八种思维习惯（了解）：审视自我；好奇求知；脱离常规；挖掘证据；估量影响；纵观全局；审慎行事；溯本求源。10. 战略领导力(了解)：是指领导者规划愿景、确定方向、制定战略、获取资源、指挥行动、实现目标的能力，即领导者战略决策能力和执行能力的总和。决策是重要的，但重要的决策只有在充分的执行力推力下才可能变成现实。当领导者选择了正确的战略之后，执行力的强弱就成为战略成败的关键。11. 有效员工培训系统一般包括如下步骤（了解）：（1）需求分析。审视组织战略目标，核查完成战略任务对人力资源的需求，评估在职员工知识、技能和能力现状，比较人力资源需求与现有人员现状。如果有差距，则有开发和培训需求；（2）方案设计。首先要确认开发或培训所要达到的目标；此次要确定内容与方式；第三要明确合适的讲师或培训师人选；第四要制订学习中应该坚持的原则；第五要向接受培训的人员提出要求；（3）计划实施。制订具体的行动计划，明确领导者、执行者和作业者人选与职责。按照既定计划开展工作，监控整个进展情况，进行中期或多期检查。确保开发计划有序、高效地得到落实；（4）效果评价。审查开发或培训取得的成效是否达到预期目标；了解接受培训者观念、行为、绩效是否发生变化；总结开发、培训工作的效率和效果；向有关人员和机构反馈结论。第九章 战略人力资源员工建设（劳动关系）1. 员工权利（了解）：即国家法律、法规和政策赋予雇员不受雇主侵犯的权利，包括人格、尊严和隐私不受侵犯的权利，就业与发展机会平等的权利，在安全与健康的环境中工作的权利，以及按时获得合理的货币和非货币报酬的权利等。 2. 劳动纠纷（了解）：又称劳动争议，是指劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷，是指雇佣组织与被雇佣者之间因实现或履行劳动法律确定的劳动权利义务产生分歧而引起的争议。我国劳动关系的特点，决定了劳动争议具有如下特征： 第一，劳动争议主体一方为用人单位，另一方必须是劳动者； 第二，劳动争议主体之间必须存在劳动关系； 第三，劳动争议是在劳动关系存续期间发生的；第四 ， 劳动争议的内容必须是与劳动权利义务有关。3. 我国主要劳动法律制度（了解）：为了调整复杂的劳动关系，维护劳动关系各方面主体，特别是亿万劳动者的权益，我国政府一直不断完善劳动法律制度。迄今为止，主要的劳动法律四部：中华人民共和国劳动法、中华人民共和国就业促进法、中华人民共和国劳动合同法、中华人民共和国劳动争议调解促裁法。 4. 改革开放以来，中国劳动关系出现新情况（了解）：第一，劳资关系的多元化。伴随所有制结构调整，出现了国有经济、集体经济、民营经济、个体经济等多种劳动关系。第二，劳动关系的趋同性。随着实行现代企业制度和公司制改造，国有企业所有制式劳动关系逐渐在管理经营权、经营方式上在不同类型企业上发展趋近或趋同。第三，劳动利益冲突的显现性。在市场经济体制下，现代企业的资本要素和管理要素作用不断增强，企业和社会阶层分化和利益分化日趋明显。第四，劳动关系法制化日益明显。劳动关系法制化是指劳动关系以法律制度为准则，当事人的权利和义务关系受到法律制度的约束和保障。 9 / 16