软件项目成本控制研究随着我国企业信息化工作的深入开展，软件业在我国得到了迅速发展，但是软件企业近年来市场竞争相当残酷，项目投标的竞争对手越来越多，同时客户对于软件项目的招标越来越理性化，从而软件项目的合同额压得越来越低，直接造成软件企业的收入受挫。所以业内普遍认识到软件业已经进入了微利时代。很多中小型软件企业在为生存而奋斗。在增收困难的情况下，节支即成本控制成为了软件企业管理的关注重点。本文专门针对软件项目的成本控制进行探讨。一、软件项目成本管理的特点相对于制造企业的产品成本管理和施工企业的项目成本管理而言。软件项目的成本管理具有自身的特点，主要表现在以下几个方面：软件项目以项目的形式实施，生产具有单一性，生产流程和生产方式一般没有现存模式可供套用，具有很大不确定性，项目成本很难进行准确预测。制造企业生产的一般是成熟产品，生产工艺和流程稳定，并且批量生产，企业积累了有关生产成本的丰富历史经验和数据，具有相对合理的标准成本。况且不同批次生产的产品其单位成本往往相差不大，产品成本相对较好把握。由于软件项目一般根据客户需求量身定做，而客户需求千差万别，基本上不存在完全相同的两个软件项目，而且客户对于软件项目的需求在项目立项阶段由于双方缺乏共同语言或其他原因，很难进行准确界定，只能随着软件项目的实施，逐渐明确或者不断增加需求，这样一来，软件项目作为软件企业的产品只有在项目结项之后才能最终确定。实际上对于施工项目而言，虽然足以项目形式进行的生产，但是一个施工企业所实施的项目往往在很大程度上具有共性，客户的需求往往在项目投标时就完全确定，很少有施工过程 中再进行临时调整的，施工流程也比较成熟，对于不同的施工内容，由于我国施工行业的发展历史已经较悠久，所以积累了相当丰富的行业数据可供借鉴和参考。可想而知，软件项目成本管理中存在不确定性的程度有多大。二、有效提高项目成本管理效果建议软件项目成本管理的基本流程千篇一律，但是管理的效果却千差万别，可见软件项目管理绝不是进行管理流程设计这么简单的事情，科学的流程设计只是成本管理的基础，真正的效果在于对几个关键控制点的有效把握，如果关键问题没有把控到位，再好的流程也只是一个漂亮的形式而已。那么，软件项目成本管理的关键控制点在哪咀，应该怎样把握呢?在软件项目的整个管理过程中，成本预算是关键，必须对预算成本进行正确认识。合理的成本预算是成本管理的起点，万事开头难，在项目尚未实施之前对成本进行准确估计是相当困难的。在管理过程中，很多管理者有一种普遍误解：既然项日成本的预算无法做到准确，那么用不准确的预算来作为成本控制和考核的参照标准就失去了意义，甚至会误人歧途，因而对项目成本管理丧失信心，管理工作流于形式。听上去似乎很有道理，但是不然。我们认为正是因为预算很难准确所以才显得重要和关键。实际上项目成本预算并不等于项目成本核算或者决算。两者的区别在于一个是事前预测一个是事后算账。一个软件项目在实施过程中本来就有很多方案可以选择，选择不同的实施方案定会发生不同的成本，所以在项目未完成之前，成本就会存在着多种可能的结果。只有项目完成之后的成本核算或者决算，结果才是唯一不变的，成本预算却无法实现结果的唯一性。所以谈论成本预算的准确性本来就毫无意义，只是预算成本可能与实际发生的成本之间 存在差异，正因为两者之间可能存在差异才有进行预算管理的必要。基于此，我们认为项目成本预算的作用绝不在于它是一个正确的标准，而在于：(1)通过成本预算可以对项目实施的未来情况进行事前计划，对成本水平进行事前把握，以便做好相应的准备工作；(2)成本预算便于管理者在项目实施之前对其可能的成本乃至利润水平进行事前评价，以判断即将实施的项目能否给企业带来利润，以及带来多大的利润和利润率；(3)通过在成本控制中以成本预算作为一个参照，采取措施使成本尽可能地按照预算发生，以达到实现预期利润的目标，如果实际实施中无法按照预算成本发生，预算成本也有利于了解偏离后的成本利润水平；(4)项目完成之后将实际成本与预算成本进行比较，以判断项目的实际利润水平以及实际利润与当初预计利润之间的差异。为了用正确的思想指导成本管理工作，建议在成本预算中同时进行利润预算，在成本差异计算和分析中同时进行利润的差异计算和分析，将成本管理与利润管理直接联系起来，使管理目标更加明确化。虽然在项目实施之前，通过项目成本预算可以预测项目利润，如果项目的实际成本等于预算成本，在项目实际获得的利润就等于预算的利润。由此可见，管理者能否对项目的利润进行正确把握，或者说把握的误差有多大，直接受到预算成本和实际成本之间差异大小的影响，因此从对利润正确把握的角度来看，我们希望预算和实际之间的差异越小越好。那么如何才能使两者尽量接近呢?在实际的管理工作中存在着一种误解，即一味地强调实际成本和预算的吻合，认为出现差异就是实际成本的“错”。其实不然，对于实际成本而言，只要是有效支出形成的实际成本，则何错之有呢?我们认为要使两者尽可能接近，需要从两个方面靠拢：一方面，审查 成本的实际支出，如果所有的成本发生都合理，既不存在成本浪费，也没有放弃质量和进度一味追求成本节约，则实际成本没有问题，当实际和预算之间存在较大差异时，问题在于预算成本，需要对预算成本进行重新处理；另一方面，如果实际成本存在不合理性，则应该采取措施对实际成本进行调整处理。这里需要纠正一个误解，即认为预算一旦在实施之前做出就不需要在项目实施过程中进行调整和改变。实际上，成本预算并不是一成不变的，因为随着项目实施的进行，对项目的了解和把握会不断深入和准确，为了适时把握项目成本利润，需要在整个周期内进行多次审视并且在必要的情况下进行重新预算。所以建议定期或者在特殊事件驱动之下，对未来的成本进行重新审视，分析项目剩余的预算是否合适?并且将项目实际发生的成本加上剩余预算得出项目到目前为止的成本预算，以便及时把握项目的成本利润水平。由此可见，项目成本预算需要贯穿项目的始终。在项目成本预算中，根据项目的实际情况进行调整可以较为及时而准确地把握项目的成本利润水平，但如果对项目成本预算“朝令夕改”，则很不便于成本控制，那么如何解决这个矛盾呢?实际上，对于有较好盈利的项目，其成本利润水平没有必要把握得相当精确，只是了解一个大概即可，而对于微利的项目而言，关键在于判断项目的盈亏。从而，可以通过估算和预算结合的办法来解决这个矛盾。项目成本估算在项目开始之前进行，在项目寿命期内，如果成本差异(包括已经发生的和尚未发生的)不是很大，则估算保持不变，只是在差异达到较大程度后才进行再次估算。预算则根据成本估算定期编制，比如可以在每月月底编制下一个月份的预算，这个预算比较切合实际，能够更好地用于控制实际成本。这实际上是估算预算双管齐下，各施其职。大体上来说，估算是整个项目寿命期内的预算之和，但实践中两者肯定会存在差 异，差异本身没有关系，但是在项目完成之后对项目进行评价时，是以估算为标准还是以所有的预算总和为标准，就需要考虑了。我们认为两者各有用途，在对项目成本利润水平进行评价时．估算为宜 ，这样能够判断实际成本利润与预期之间的差距，而预算总和适宜用作项目成本考核，因为考核涉及到对项目组成本控制工作的评价，并且会影响项目成员的切身利益，只有切合实际水平的预算才是项目组应该达到的水平。在抓好项目成本估预算工作的同时，还必须进行成本控制和考核。试想如果没有用作成本控制的标准，成本估预算将只是一个美丽而无法实现的设想；如果没有用于作为成本考核的参照，成本估预算就好比没有槛的门，可以随便进出，毫无约束。最终项目成本管理成为空谈。参考文献：[1]郝波．基于活动的软件项目成本管理．开放导报，2011，3．[2]宣秀君．用“庖丁解牛”的思想进行软件项目成本管理[J]．商场现代化，2012，14．[3]周杰．软件项目管理中的成本估算方法.计算机应用研究，2010，11．