TG 公司人才选拔问题研究摘要：我国民营经济经过若干年的快速发展,不少企业的规模已经很大,但企业的人力资源发展水平与企业规模十分不相匹配。民营企业受到企业属性的影响,能够吸引到的高端人才少、员工素质偏低、管理方式粗放,民营企业亟待自身修炼。本文研究从事红枣加工为主业的 TG 公司,对该公司的人力资源状况进行了调查,梳理了其已经存在和使用的人才选拔措施,对现有的选拔措施进行了评价。关键词：TG 公司；人才选拔；体系山西 TG 集团公司(以下简称 TG 公司)创立于 1989 年,依托山西是全国重要的红率产地优势,公司逐渐发展壮大,已经成为了从事红麥加工生产的大型民营企业。TG 公司的核心业务是红麥的精深加工,并延伸了相关产业,企业规模迅速扩大,已经成为全省乃至全国的红赛产业领军企业。TG 公司的人员分为两大类,第一类为公司的正式员工、核心员工,素质相对比较高,公司的人才选拔工作大多集中在这些人之中;公司还还有大量的工人,这些员工数量庞大、素质相对较低,除了极少数优秀员工,大部分人没有被选拔的机会。笔者研究的人才选拔体系主要就是针对正式员工和极少数优秀工人。一、TG 公司人才选拔体系现状当公司的中高层岗位出现空缺或者需要增加时,公司就会根据岗位制定选拔的主要目标。公司对人才的选拔提出了基于公平公开的竞争性原则。针对岗位的不同需求,设定不同的岗位条件,通过公司内部的宣传,推荐或组织条件合适的优秀员工参与竞争。公司根据机构岗位的设置,中层和高层的管理者有一定年限的任期,一般情况下为三年,当某岗位任期结束后,公司核定岗位后需要进行竞聘,竞聘的办法与岗 位临时竞聘的办法一致。公司的人才选拔工作已经进行了 二十余年,逐渐形成了 一套比较完整的人才选拔流程如下所示:① 个人申请。公司在确定岗位竞聘条件之后,员工可以选择自己认为能够胜任的岗位进行申请,申请需要有书面的材料,用以展示自己可以胜任工作的能力。②材料的审核。人力资源部门对竞聘者的材料进行审核,审核内容包括两个方面,一个方面是针对岗位条件对员工进行审核,另一个方面是对员工提交材料的真实性进行审核。③ 竞选答辩。竞选答辩可以根据具体的情况,釆用差额的方式,也可以釆用等额的方式进行。公司的领导以及相关的岗位人员会组成答辩小组,竞聘人员需要向答辩小组进行演讲,演讲内容需要对工作规划、个人情况进行描述。答辩小组要对竞选者进行提问,提问需要涉及到他们关心的问题,来审核竞聘者是否适合岗位。④ 综合考核。在对竞聘者的答辩情况进行考量后,答辩小组会对竞聘者进行全面的打分,打分釆用百分制,平均加权后计算平均分数。根据竞聘者的平均分数进行排序,按照一比三的比例进入下一环节的考核。在这一环节中,公司主要领导、岗位重要关联人员可以提出否决的提议,经过评审小组讨论后决定应聘人员继续进行流程,还是退出流程。⑤ 群众测评。通过综合考核的应聘人员要进行相关人员的测评,参与测评的人员包括公司的领导、岗位的直接领导、岗位所领导的职工代表、岗位关联业务部门的领导和职工代表。群众意见使用固定格式的评分问卷,打分釆用百分制,对所有评分问卷进行加权平均。在这一环节中,如果群众意见的评分低于 80 分的竞聘者直接被淘汰,评分高于 80 分的竞聘者进入下一环节。在这一环节中人力资源部门会选 定若干职工进行监督。⑥ 确定人选。根据竞聘人员的竞选答辩、综合考核、群众意见进行综合评分,在综合评分的过程中,综合考核所占的分值比例最大,竞选答辩、群众意见次之。根据综合评分情况将候选人进行排序,上交公司主要领导进行讨论决策,公司领导拥有否决权。在一般情况下,公司领导不宜变更评审的结果。⑦ 员工监督。公司对拟聘任的人选进行公示,并请公司内的所有员工进行监督,对有争议的人选需要慎重的进行考虑,对没有意见的候选人正式进行聘任。⑧ 正式聘任。人事部门对通过选拔和监督的员工办理手续,选定的人才可以经过培训到新的岗位上进行工作。二、TG 公司人才选拔体系存在的问题（一）选拔工作缺少规划性TG 公司虽然企业规模已经有了较大进步,但企业现代人力资源管理的思想并没有建立,企业家的关注点依然集中在公司的规模增长和业务拓展上,认为公司的业务是企业利润的来源,对人员是公司运行和业务开展的关键地位没有清晰的认识,因此员工的选拔、激励、引进等工作机制滞后于企业发展。TG 公司的人才选拔缺少明确的规划,除了三年一届的整体换届之外,企业的岗位选拔是在岗位空缺之后才匆忙进行的,既没有早期的准备,也没有预期的人才储备,在人才选拔工作进行时,岗位的工作常常处于摘浅状态,这种工作方法是十分被动的。（二）选拔工作的缺少计划TG 公司对于核心员工岗位的发展没有清晰的规划,也没有对工作岗位发展有充分的分析和认识,对 岗位的需求确定和员工选拔都缺少科学性,在很多情况下根据上一任的工作情况予以确定选拔条件,需求预测常出现偏差。TG 公司由于选拔工作缺少预见性和规划性,当岗位出现空缺时企业往往会匆忙从内部选拔人才,企业从外部直接招聘可用人才的情况极少,久而久之企业放弃了从外部招聘人才的努力。这样就使岗位选择的范围十分狭窄,可能会导致一系列的不利因素。（三）选拔程序有待优化TG 公司的人才选拔设定了一个比较清晰的流程,但过多的否决条件使流程的科学性大打折扣,甚至部分条件并不合理。同时公司对于岗位的预测不够准确,使人才选拔流程本身就丧失了准确的目标,选拔流程更是无根的浮萍。TG 公司的选拔程序相对比较规范,流程比较清晰,参与的人员比较多,也引入了监督机制等保障公平。但是人才选拔的的程序中人为影响的情况比较多,存在多个方面的人为否决条件,不利于科学合理的选拔人才,程序和规则上有待于优化。（四）选拔条件过于简单TG 公司对人才选拔的标准更多的关注与员工的个人条件,评判过程也是领导与工作相关的人员的认为判断。这一套选拔标准对员工的工作绩效、潜质能力关注的并不多,这样就可能导致有能力的人无法晋升到合适的岗位上。同时选拔条件过于对员工的过往行为和计划进行关注,将员工与目标岗位的联系不足,这就可能导致优秀的员工无法胜任更高一层的管理岗位。人才的选拔大多基于基本条件的判断,并没有将未来的工作与竞聘者进行匹配,并没有预测竞聘者未来在岗位上可以完成的业绩。从根本上说就是人才选拔过程中业绩导向原则的不清晰。（五）评判方法过于粗放 目前 TG 公司的人员评判方法重点的关注与员工的临时表现,对于员工的长期工作的评判并不深入,及时对员工过去工作业绩的关注也是定性的了解,并没有量化分析的深入。同时对竞聘者的判断虽然使用了量化评分手段,但是所评判分数的来源是评判小组的主观判断,方法过于粗放。（六）评判成员专业性差在对 TG 公司的员工选拔流程进行分析后认为,参与竞聘员工评判的成员包括公司的领导、岗位的直接领导、岗位所领导的职工代表、岗位关联业务部门的领导和职工代表。这些人员虽然熟悉目标工作岗位,但是他们在人力资源选拔上的专业素养并不深入,很多人的判断只凭自己的感觉,影响了选拔的科学性和公平性。参考文献[1]王清宪,苏正清.未来管理创新的新焦点[M]太原:山西人民出版社,2011:78[2]刘泽民,王辉.从岗位胜任到绩效卓越:能力模型建立操作实务[M]上海:上海人民出版社,2009:88[3]彼得?德鲁克二十一世纪管理学发展机遇[M]上海;上海三联出版社