西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷类别：网教 专业：应用心理学 课程名称【编号】：人力资源开发与管理【0106】 A 卷大作业 满分：100 分一、大作业命题和要求：（选择至少 2 个题目作答）2、简述评估指标设计的原则 。SMART”原则：S(specic)是指绩效评估指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效评估指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效评估指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效评估指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效评估指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 3、简述劳动周转的费用的内容。劳动周转是很昂贵的。主要包括：离职费用薪水费用和离职者的人事管理；雇用新员工的直接费用（广告、面试、测试等）；在雇用新员工时人力资源和直线管理人员的工作费用；指导就职的直接费用（就任过程、就任指南手册的费用）；在引导新员工就职时人力资源和管理者的工作费用；就职时必需技能的培训费用；在提供培训时直线管理人员和其他职员的工作费用；原员工离职、新员工就职，在空缺期间关于进货、产量、销售、顾客满意度和支持度等方面上的收入损失；在新员工被完全培训好之前由于收入的减少而导致的损失。4、简述工作生活质量与人力资源的关系。工作生活质量几乎和人力资源开发与管理的各项内容都有密切的联系，这样，它本身也成为其中的一部分了。第一，与招聘的关系。招聘（也包括晋升）与工作生活质量息息相关， QWL 的降低会提高缺勤率和离职率，而缺勤率与离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。由于 QWL 不高，新进来的员工又会缺勤或离职，造成了难以想象的恶性循环，只有提高 QWL 才能打破这种恶性循环。第二，与工作分析的关系。为了提高员工的工作生活质量，工作的目标、责任和特点也常常会起变化，这些变化会促使企业重新进行工作分析。 第三，与培训的关系。由于 QWL 的提高，离职率和缺勤率会降低，这样就减少了培训的压力。但是由于 QWL 的要求，管理人员需要通过培训来改变、重建自己新的角色，尤其是第一线的管理人员，这样又替培训工作带来了新的任务。第四，与员工安全、健康的关系。QWL 的提高可以改善员工的安全和健康条件，因- 1 - 为 QWL 的提高可以改善工作设计与信息交流，使员工更有参与感和工作动机，因此减少了厌烦感，也减少了生产事故。 5、试论述在工作中如何完成职位分析。 （1）准备阶段 　　职务分析人员在进行分析的时候,需要相关部门的员工的配合,因此首先需要在各部门之间进行充分协调，尽量避免产生摩擦或误会,这也是准备阶段的主要任务。 　　①建立职务分析小组 ②明确职务分析的目的和任务 ③确定分析的对象 ④构建良好的工作关系（2）调研阶段 调研阶段的主要任务是信息的收集，然后对信息的来源与种类进行编排，也可用图表方式表示出来。 ①选择信息的来源 ②选择收集信息的方法（3）分析阶段 对工作信息进行分析是为了获得各种规范化的信息，并最终形成格式统一的工作说明书。在职位分析中要充分利用收集到的第一手资料，另外也要参照企业以前的职位分析资料和同一行业中其他企业相同职位的相关职位分析资料，以提高信息分析的可靠性。（4）形成阶段这一阶段的工作是对上面工作的综合和归纳，将收集的信息以及分析的结果用书面的形式固定下来，形成规范的工作说明书，为其结果的应用奠定基础。全面的说，一份完整的工作说明书应包含五个部分，即工作描述、任职资格、工作执行标准、报酬因素工作簇等。（5）运用阶段主要是将职位分析的结果即工作说明书应用到相应的环节中，并在实践的基础上，检验职务分析的可行性和有效性，从而不断完善职位分析的运行程序。运行控制控制活动是一条主线，贯穿于整个过程中，并对职位分析进行不断的调整。6、结合实际，请论述绩效管理的几种趋势。（1）能力开发取向型 这种考评不仅成为对员工进行的考查记分，更重要的是成了开发技能的辅助手段。许多绩优的企业大都采用了“职能开发考核”和”业绩考核”双管齐下的制度。通过考核发现员工工作中不足的地方，进而与员工沟通寻找改变现状的方法，规划员工的职业发展方向。这样绩效管理有力地为人力资源发掘和开发工作奠定了基础。 （2）双向沟通型 以往的评估考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力，对考评“只知其然，不知其所以然”，这是一种以主管为中心的单向考核。如今绩优的企业不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工参与到考核中来，自我考核，自我陈述。针对考核要素的各项，设置了员工自评与主管评价两项，相应地可以做出比较。而双向沟通型地绩效管理最具体地模式是”面谈指导“。负责考- 2 - 核地主管必须掌握”面谈指导“地技巧。 （3）注重考评软性因素 人力资源制度不仅包括评估考核的规定，考评标准、考核表等有力的书面文件等这些绩效管理的硬件。考评方法、面谈技术、专门的知识等无形的因素是绩效管理的”软件”。以往只要公司的人力资源管理制度齐全，则认为该公司考核制度完善。但人力资源管理的真谛却取决于主管如何运用绩效管理系统，运用过程中与员工沟通是否良好，让员工获得公平感，这才是关键。 （4）全方位评价以往大多数绩效考评，都是单向的发生在主管与员工之间，是建立在“最了解员工绩效表现的是其主管人员”这样的假设上。但是上下级容易受到感情因素影响，所以360 度考评方法，平衡记分卡开始得到广泛应用。- 3 -