《员工培训与发展》 年  月期末考试指导一、考试说明本课程闭卷考试，满分  分，考试时间  分钟。考试题型及答题技巧如下：一、简答题（每题  分，共  分）答题技巧：概念表述准确，简明扼要，要点全面。二、论述题（每题  分，共  分）答题技巧：列出相关知识点并展开阐述，要点全面、明确、清晰、一目了然，详细有条理，重点突出，充分，体现独立思考。结合材料，联系实际；论点明确，论据充分；有逻辑性；书写工整，卷面整洁；独立完成，内容雷同者不记分。三、案例分析题（共  分）答题技巧：用所学知识分析案例，解决实际问题，结合事实分析案情，得出结论，并说明理由，要有理论表述并且一定要与案例紧密联系在一起，切勿旁征博引，将一些无关痛痒的东西也东拉西扯凑字数，要有逻辑性、条理性。二、复习重点内容第一章 培训与企业竞争优势 培训（了解）：组织有计划地实施的、有助于职工学习工作相关能力的活动。 培训周期（）（了解）：需要评估（）、制定培训计划（）、实施培训计划（）、评估培训效果（）。 培训专业人员的角色和能力（了解）：分析评估：研究者、需求分析家、评估者；开发者：项目设计者、培训教材开发者、评价者；战略角色：管理者、市场营销者、变革顾问、职业咨询师；指导教师辅助者；行政管理者。 学习观和绩效观（对比关系如下表）（重点掌握）： 1 / 12  职业生涯决策步骤（了解）：第一步：沟通：收到了理想和现实之间存在差距的信息：内部情绪（焦虑、失望、不满）；外部沟通（父母询问你毕业后有什么打算、老板对你的工作不屑一顾、报纸报道你的专业正在逐渐过时）。第二步：分析：加深对自己和职业等信息的认识；把这些信息联系起来，学会用一种思路来闻系，建议两者分类并对应；了解你平时是如何进行重大决策的。第三步：综合：先尽可能的寻找能消除差距的各种选择：发散的寻找解决问题的办法（细化）；再把选择减缩到  到  个（具体化）。第四步：评价：评价每一种选择对我和他人的价值与影响（权衡对自己和对他人的价值）；对综合阶段作出的各种选择进行排序；挑选最佳选择，并挑选备选第二选择。第五步：执行：把第一选择作为目标；关注有利于实现目标的具体积极事情。自我对话、自我觉察、监督和控制；改变消极职业生涯想法，自我知识。 管理者的自我职业生涯管理策略（了解）：定位：选择正确的定位；工作：争取重要的工作分配（横向而不是垂直）；人际：建立一个关系网络（先成为好的保护者）；伦理：发展符合伦理道德规范的判断力（事道）；反馈：评价你的职业生涯。 组织职业生涯开发（重点掌握）：从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。包括：提供内部劳动力市场信息；成立潜能评价中心；开展职业咨询；实施发展项目。 组织职业生涯开发实施步骤和方法（重点掌握）：职务分析；员工素质测评；建立配套的培训和开发体系（绩效素质）；制定完备的人力资源规划（晋升补充配备）；制定完整、有序的职业生涯管理制度和方法；把握企业使员工了解企业文化、制度、理念。市场信息提供内部劳动力市场信息（空缺信息、介绍职业通道、建立职业资源中心）。制定目标帮助员工制定分阶段的职业生涯目标。三、重点习题（一）简答题简述组织发展的分类及其基本方法。答题思路： 组织发展的概念解释。分类（客户）：个体有效性、双方或三角关系、团队或群体、群体间关系、整个组织。基本方法：）收集信息的方法 ）角色分析技术 ）角色谈判技术 ）总部分部之间关系 ）组织镜像干预 ）碰头会。简述进行个人职业生涯开发与管理的步骤？答题思路：概念：个人通过从事工作所创造出的、一个有目的的、持续一定时间的生活模式。了解自我；理解我的各种选择；生涯决策；执行思考我的生涯决策。什么是行动学习法？它的主要实施步骤有哪些？答题思路：行动学习法是在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。主要步骤有：遇到问题或挑战； 小组成员从不同角度分析问题团队内外；团队提出解决问题方法；团队有权力采取行动和实施计划；团队在解决问题中对学习的承诺；帮助团队平衡解决问题和学习。什么是评价中心？评价中心的发展趋势有哪些？答题思路：概念解释。趋势：目的多样化 组织非正式化 实施逐步信息化 使用范围扩大化 测评指标行为化 评价渠道多元化。简述胜任能力评估这种培训需求分析方法的优缺点。答题思路：优点：确定绩效评估标准；提供关于工作绩效的信息；提供精确、可靠的数据缺点：时间多；参加人多；费用高；管理大项目所需要的项目管理体系。 10 / 12  什么是人力资源开发？人力资源开发的两个范式是什么？答题思路：人力资源开发是组织为员工提供学习必要能力的人力资源机会，为满足当前和未来工作的需要而制定的一套系统、有规划的活动。范式：学习观和绩效观。  组织发展的四种模式。答题思路：实验室训练；行动研究；调查和反馈；社会技术。行为主义理论的主要观点是什么？其代表性理论有哪些？答题思路：观点：刺激—反应的选择性强化来调整行为。代表：桑代克（&%)）的试误学习，巴甫洛夫（*&）的条件作用："+，斯金纳（")）的操作条件作用："+"。组织发展收集信息的方法有哪些？答题思路：①问卷调查法。②访谈法。③公众意见法（非结构化群体访谈法）。④民意调查法。⑤拼贴法（围绕一个主题拼贴）。⑥绘图法（绘一副个体生活面貌或组织特性的画）。列举管理人员培训的方法。答题思路：,5；主管课程；管理训练；资深主管讲授；跨文化训练；团队训练；时间管理技巧；形象训练；自我发展与个人成长课程；主管压力辅导。（作为简答题，需要完善和深入一些，两个方面都需要更全面的表述，相关内容可参考讲义和教材。）（二）论述题 简述员工在职培训的含义及基本方法。答题思路：概念解释。基本方法：）个别计划法：该方法是最广泛、最实用的一种培训方法，因材施教。）职务分配法：让员工针对某一课题进行研究、学习。）外派法：让员工针对某目标外出学习。）参加特别培训：实施短时间的突击培训。如何进行组织的职业生涯开发与管理？答题思路：从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。包括：提供内部劳动力市场信息；成立潜能评价中心；开展职业咨询；实施发展项目；职务分析 员工素质测评 建立配套的培训和开发体系（绩效素质）制定完备的人力资源规划（晋升补充配备） 制定完整、有序的职业生涯管理制度和方法。把握企业使员工了解企业文化、制度、理念。市场信息提供内部劳动力市场信息（空缺信息、介绍职业通道、建立职业资源中心）。制定目标帮助员工制定分阶段的职业生涯目标。简述新员工社会化的概念及六个维度。答题思路：含义：员工学会成为组织中的一名成员，并理解组织价值、规则和要求的过程社会化的  个维度：行为有效性：个体完成要求工作任务的程度；技能：员工建立起成功和满意的关系；政治：个体获得组织内部权力结构的信息，了解其运作；语言：员工获得同工作相关的技术性语言，以及懂得组织特有术语等知识；组织目标和价值：理解组织运作的规则和原理，以及组织对员工的期望；历史：认识组织的传统、习惯、信念和典礼仪式，理解组织特定事件发生的原因。 职业生涯的内涵是什么？论述七种主要的职业生涯战略？答题思路：战略：增加现有工作的竞争力；增加工作参与（长时间努力工作）；技能开发（通过培训和工作经验）；机遇（自我推荐、网络等）；支持关系的开发（顾问、赞助商、同辈）；树立形象（给人以成功者形象）； 组织政治。  度反馈的含义是什么？培训中  度反馈实施中的注意问题有哪些？ 11 / 12 答题思路：概念解释。应注意的问题：顾问或内部推动者对结果负责；推行试点试验；确定有效衡量标准；使用前后测对照组进行评价；谨慎对待衡量什么和如何衡量的问题；培训评价者。胜任能力评估这种培训需求分析方法有什么优劣势？答题思路：优势：确定绩效评估标准；提供关于工作绩效的信息；提供精确、可靠的数据劣势：时间多；参加人多；费用高；管理大项目所需要的项目管理体系。（论述题分值较高，回答要详细全面，每一点都要展开，能够体现独立思考）。（三）案例分析张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。 天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华愣住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。王茜本是一位政府机关的工作人员， 年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。请回答下列问题： 、你认为张华和王茜出现焦虑的原因是什么？他们这一类新入职员工有什么特点？、对于张华和王茜这一类新员工，你认为单位应该提供什么样的培训？为什么？答题思路： 、原因：对单位情况不了解，害怕出错，不具备完全现有工作任务的相关知识或经验。特点：有一定的理论知识。操作能力较差。对社会的认知空白。可塑性强。、应该提供新员工入职培训。作用：提供关于公司和工作的信息。教授必要的工作和安全技能。明确员工必须的态度。理解事情在组织中的运转过程。明确管理者和其他员工在工作中的角色。（作为案例分析题需要展开回答，尽量详细）说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考详见课程讲义或课程 ppt。在复习中有任何问题请到课程答疑区咨询。祝大家考试顺利！ 12 / 12 第二章 战略性培训 战略型培训了解：是与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致的培训，要求管理者树立整体与全局观念，在了解整个组织运作原理和各部门之间关联性的基础上，促使员工提高与组织使命及战略相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。 战略性培训被认为是对组织的竞争力和长期发展具有决定性影响的高层次培训或“高杠杆培训”。 战略性培训特点（了解）：（）培养骨干员工的能力；（）鼓励员工适应变革；（）促进企业长期开展学习活动；（）创造新知识，并在整个企业内传播新知识；（）为沟通和集中精力工作创造条件。 员工培训与开发及其主要目的（重点掌握）：概念组织为员工提供学习必要能力的机会，为满足当前和未来工作的需要而制定的一套系统、有规划的活动。目的：提升员工知识和能力；解决组织经营管理问题；创造和共享新知识；激励与留住人才。 员工培训与开发在组织中的三个发展阶段（了解）：知识与技能的传授培训与经营需要的连接知识的创造与共享。 不同战略对培训的要求（了解）：集中战略：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往培训、在职培训；内部成长战略：有效沟通、产品质量、文化培训、创造性思维和分析能力、工作中的技术能力、管理者反馈、沟通培训、冲突协调技巧培训；外部成长战略：被兼并单位人员能力、联合培训、兼并公司的方法和程序、团队建设 ；紧缩投资战略：时间管理、压力管理，领导技能培训，人际沟通培训，外部配置的辅导培训，寻找工作技能的培训。第三章 培训需求评估 培训需求评估的意义（了解）：培训需求评估是培训的基础、培训考核的标准。 培训需求的概念（重点掌握）：培训需求＝要求具备－现在已有。根据实际需要与现有能力之间的差距；预期业绩和当前业绩之间的差异。 培训需求评估的目的和作用（了解）：（）防止对业务问题采取治标不治本的速战式处理方法（）判断是否要做培训：诊断业绩不佳的原因，判断培训是否必要（）确定培训的范围及内容：培训类型、时间、对象、内容等（）确定所能达到的预期效果（）提供培训评价的标准（）获取管理层的支持，体现管理层的需求（ ）了解被培训职工现有的全面信息（）确定职工的知识技能需求（）提供培训的材料（）了解职工对培训的态度（）有助于进行培训成本估算（）避免浪费（）使培训做到量体裁衣。 培训需求评估的三个层次（重点掌握）：个人层次：确定被培训人员和培训内容；组织层次：从客观的角度分析，确认组织近中期的目标，设计员工的培训计划；战略层次：集中在它们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。 培训需求评估步骤（了解）：培训需求评估的主要实施步骤：组织支持的分析，其中包括与高级管理者建立联系，与其他组织成员建立联系和建立联络团队；组织分析，包括确定组织目标和培训气氛，进行资源分析；必要条件的分析，包括确定工作目标，选择方法，确定参与者，确定联络点，预测问题和形成草案；任务和 !"" 的分析，包括任务描述，确定任务链，!" 分析，确定任务和 !"特点，并将 !" 与任务联系起来。 2 / 12  培训需求评估可选择方法介绍（了解）：（）组织整体分析法。（）工作任务分析法。（）绩效分析法：通过对员工绩效进行考核，将绩效考核的结果与绩效标准进行比较，然后分析存在绩效差距的原因，同时进一步分析知识、能力和行为方面存在的差距的程度，最后确定培训的具体选择。（）员工个体培训需求分析法：通过对员工的业绩考核，职业生涯发展规划、人事记录、员工培训需求自我申报等分析来确定员工个体培训需求的具体内容。分析信息来源：业绩考核的记录、员工技能测试成绩、员工个人填写的培训需求问卷、员工个人培训意愿申报、职业生涯规划等。（）多重因素分析法：针对员工学习能力、学习意愿和与工作相关程度的综合分析，可以得出在不同状况下的不同的学习需求。（）客户调查法：以顾客为导向的人力资源管理模式强调了人力资源管理与组织的消费者、客户的紧密联系，能够创造出人力资源管理的新境界。（ ）面谈分析法：分为个别面谈法和集体面谈法。前者面谈主持者首先要弄明白自己要从面谈中获得关于培训需求分析的哪些资料；在面谈过程中，有两种记录方法：一种是当场记录，一种是用录音机。后者适宜的场合是：如果对某项问题表示意见的员工过多，或者抱怨比较普遍，则集体面谈更具效率，而且也易于理解。（）问卷调查法：问卷调查法的优点在于可节省时间，可同时针对很多人实施，所获资料来源广泛。缺点在于调查结果是间接取得，不利于进一步研究等。（）前瞻性培训需求分析：前瞻是对组织的未来发展的展望。有些情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但随着组织经营环境的变化、战略目标的调整，组织生命周期的演进或员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会产生。这种方法与第一种方法“组织整体分析法”有相同的地方。  培训方法中的 360 度反馈方法及步骤（重点掌握）： 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。步骤：、项目设计；#、实施评价：）组建评估团队 ）培训评价者 ）实施评价 ） 统计并报告结果 ）培训被评价者 ）制订行动计划；$、实施反馈；%、效果评价。 360 度反馈实施中应注意的问题（重点掌握）：顾问或内部推动者对结果负责；推行试点试验；确定有效衡量标准；使用前后测对照组进行评价；谨慎对待衡量什么和如何衡量的问题；培训评价者。 评价中心和使用评价中心需要满足的条件（重点掌握）：含义：以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动，是一种程序而不是一种具体的方是一种测评方式，不是一个单位，不是一个地方。满足条件：工作分析、确定影响工作绩效因素，确定用评价中心评估的因素；测评师的行为观察结果纳入到结果中；设计要设计工作分析确定的所有因素；使用多种测评技术；测评技术包括大量工作相关情景；多个测评师同时评价一个测评对象； 测评师要经过培训；测评师运用系统方法评价行为；每个情景测评师都要进行记录以汇总讨论。 评价中心发展趋势（重点掌握）： 目的多样化 组织非正式化 实施逐步信息化 使用范围扩大化 测评指标行为化 评价渠道多元化。 培训需求评估中搜集信息的方法（了解）：访谈法；观察法；问卷法；测试法；关键咨询法；团队讨论法；记录和报告法；印刷媒体法。 胜任能力评估方法的优缺点（了解）：优点：确定绩效评估标准，提供关于工作绩效的信息，提供精确、可靠的数据。缺点：时间多，参加人多，费用高，管理大项目所需要的项目管理体系。 3 / 12 第四章 培训项目设计 学习成果的类型（了解）：言语信息（陈述、复述或描述）、智力技能（用概念和规则来解决问题或开发新产品）、运动技能（精确及时地执行某项体力活动）、态度（选择个人活动方式）、认知策略（监管自己的思考和学习过程） !&'( 的成人学习理论假设（了解）：）需要知道为什么学习；）需要进行自我指导式学习；）受内部和外部激励而学习；）为学习带为更多工作经验；）带着问题去参加学习。 行为主义理论（了解）：观点：刺激—反应的选择性强化来调整行为。代表：桑代克（ &%) ）的 试 误 学 习 ； 巴 甫 洛 夫 （ *& ） 的 条 件 作 用 ： "+ ； 斯 金 纳（")）的操作条件作用："+"。 科尔伯学习风格的四种类型（重点掌握）：按照科尔伯所开发的学习周期图，学习风格被分为四种不同的类型：行动者：长于完成计划，领导和冒险；但不现实，只中目的；体验着：长于想象，脑筋急转弯问题；但不善于发现机会和提出行动方案；实用者：长于做决定，解决问题；但不能集中精力，检验和评估思想；理论者：长于制定计划，指出问题，创建模型和理论；但不能从经验中学习，看见更广阔的图景。 学习设计原理（了解）：）参与者：成长学习 ）课程：布鲁纳提出的四条课程教学原则，动机原则、结构原则、序列原则、强化原则。（具体内容见后文） 设计有效的培训项目设计（了解）：）确定培训目标 ）确定培训内容 ）设计培训课程 ）确定培训方法 ）确定培训预算。  培训目标的四个部分（ABCD: Audience,Behavior,Condition,Degree）（重点掌握）：谁；行为（做什么）；条件（什么时候，或其他条件）；程度（达到的程度）。 培训目标的具体要求（重点掌握）：简明扼要；动词表示预期结果；时间或目标期限；确定资源的局限性；选择能够直接影响或控制的区域或范围；确定可以达到的目标的程度；目标具有挑战性；明确可接受的工作绩效的最小程度；将条件具体化；选择能支持组织成功的目标。（另一种说法是 ",+："："-$.$：目标应清晰明确；,：,(/#：目标要可衡量具体化、效果化； ：00#：目标具挑战性，具可达性；+：+0：目标要组织与个人能力结合；：1#：目标要有时限。） 培训目标常见错误（了解）：以课程目的代替课程目标；含糊其词、难以评价；行为主体是培训者，不是参与者。 培训三阶段（了解）：）开始：介绍参与者；确认参与者的期望；列举培训目标；增加参与者的兴趣和兴奋点；制定基本规则；建立你的信任度。）主体内容：完成既定目标；学习提出的概念；实践技能；获得反馈；理解所学技能在工作中的应用）结束：确保达到预期目标；让大家共享经验；评估学习经验；征集反馈和改进建议；总结培训课程，获得行动承诺；送给他们一两句鼓励的话。 管理方格培训方法的实施要点及主要特色（重点掌握）：实施要点：（）将管理者区分为五种类型，确定本企业各管理者类型及在组织中担任的角色。（）分析现实状况与达到目标之间的差距，确定自我改善的方法和行动。（）配合讲授法或讨论法进行实施，改变管理者的意识、行为方式。（）尽量组织管理者共同生活四至五天，帮助其学习管理方格理论。（）具体实行时，可派委托外聘教师，亦可在公司内自行培训讲师。主要特色：是一种以最彻底的自我了解为目标的体验式学习方法。 4 / 12 参加者可自主运作，自主决定学习进度、学习方式。基准非常客观、公正，参加者可时常对准该基准，分析进展情况。大多采用集体式的或个人式的自我反省或反馈方式。 培训计划和项目设计中课程设计的原理（重点掌握）：布鲁纳提出的课程教学教学设计原则有（）动机原则。强调教师要注意学员学习的心理倾向和动机，促进学员的好奇心、胜任力等内在动机。（）结构原则。教师在教学过程中应注意使学生掌握学科知识的结构。（）程序原则。教学活动的程序会影响学员获得知识和发展能力的效果，因此教师在教学过程中应注意设计和选择最佳教学程序，其包括的主要因素有：学生以往的学习、发展的阶段、学习材料的性质和个性差异。（）强化原则。教师在教学过程中应注意反馈，使学员通过反馈知道自己的学习结果，并使他们逐步具有自我矫正、检查和强化能力，从而强化有效的学习。 培训课程的设计步骤（重点掌握）：确认课程目标客户与主题范围，以及限制条件：确定课程目的，叙写课程目标；撰写课程纲要；设计课程流程安排；制作 --0 文件，编辑导师手册；课件制作与组织；准备课程用具；编辑导师手册；设计课程管理工具：需求调查工具；效果评估工具；过程监控工具；设计课程简介；整理后勤物件检查清单。 按照 2 的培训管理周期设计完整的培训项目（了解）：第五章 培训效果评估 培训效果评估（重点掌握）：培训效果评估是一个系统收集描述性和判断性信息的过程，收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。 培训效果评估的意义（了解）：改进培训项目；显示培训对组织目标贡献 3说明存在理由和获得资金；比较培训项目；比较是否培训的成本。 培训效果评估的内容（了解）：主要考虑以下  个因素：培训内容、培训师、培训方法、培训设施、培训日程、培训辅助资料、培训协调、改进的努力。回答以下问题：是否发生变化？变化是否由培训引起？新受训者是否发生同样变化？其他组织被培训者也发生同样变化？  培训评估的障碍（了解）：（）领导不重视（）缺乏评估技能（）评价内容和目的模糊（）冒险、浪费（）评估引发批评（）评估由内部人员进行（ ）评估只在生产和财务领域有效。 培训效果评估过程（了解）：（）进行需求评估（）开发可测量的学习成果（）设定衡量成果的标准（）选择评估策略（）计划并实施评估 培训效果评估方案设计的方法学原则（重点掌握）： 前测和后测：培训后行为绩效是 5 / 12高级管理者其他成员形成联络团队建立绩效指标确定目标群体的 KSA 差距确定解决差距方法确定目标工作选择方法确定参与者 预测问题确定联络组 形成草案必要条件分析组织支持人员分析任务和 KSA组织分析分析任务和 KSA建立任务形成任务链确定相关的联系建立 KSA确定目标确定培训气氛外部和法律限制资源分析 否发生了显著变化？控制组：这些变化是否是由培训引起的？ 随机化：这些变化不是个体差异引起的？  培训效果评估的方案设计（重点掌握）：前实验设计：4单组后测设计；4单组前测后测设计 5实验设计：4前测后测控制组设计；4所罗门四组设计 6准实验设计：4时间序列设计；4不等价控制组设计。 Kirkpatrick 的四级评估（重点掌握）：第一级（培训反应评估的重要性）：为培训人员提供有价值的反馈意见；使被培训者认识到培训是为了改进他们的工作；为培训管理人员提供量化的信息 第二级（学习评估的重要性）：实现行为改变的基础。评估学习的指导原则：如果可能3借助对照组进行分析；在培训前后对知识、技能或态度进行评估；通过笔试对被培训者学习的知识和技能做出测试；通过绩效测评衡量被培训者的技能；让被培训者全部参加测试；采取恰当措施 第三级（行为评估的难度和复杂性）：如果被培训者没有机会，那么他们难以在工作中改变自己行为；需要时间。培训学习转化作用于工作。第四级（结果评估的重要性）：判断质量改进 ？利润增加？生产效率提高？离职率下降？成本下降？销售提高？人际关系改善？第六章 培训和开发的方法 培训和开发的方法选择的标准（了解）：学习成果；学习环境；培训转化；成本（开发、管理）；效果。 培训和开发的区别（了解）：在侧重点上，培训注重当前；开发注重将来。在工作经验的运用上，培训运用工作经验较低；开发运用工作经验较高。在目标上，培训目标在当前工作，开发目标在未来的变化上。在参与上，培训是强制的，开发是自愿的 培训和开发的一般方法（了解）：讲座法、视听法、案例研究、角色扮演、模拟法。 管理人员培训的十种方式（重点掌握）：,5；主管课程；管理训练；资深主管讲授；跨文化训练；团队训练；时间管理技巧；形象训练；自我发展与个人成长课程；主管压力辅导。 公文筐测验，步骤及优缺点（了解）：其含义是在限定时间内（通常为  个小时）处理备忘录、函电、报告、声明、请示及无关材料等文件，从而考察申请者（通常为管理人员）授权、计划、组织、控制和判断等能力素质的一种情景模拟测验。实施步骤：工作分析；文件设计；测验评分；设计测验的注意问题；公文筐测验的实施（反馈评价）。优点： 使用频率高；适合于管理人员； 内容效度高；表面效度高； 操作方便。缺点： 开发成本高；评分难度大； 测验题目的通用性不强。 视听法的优点（了解）：由于视听培训是利用人体是五中感觉去体会的一种培训3所以比讲授或讨论给人更深的印象3并且教材内容于显示情况比较接近3不仅借助思考理解3借助感觉理解生动形象且给受训者以亲近感3所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣。视听教材可反复使用3从而能更好的适应受训人员的个差异和不同水平的要求。  角色扮演的优点（了解）：有助于训练基本动作和技能。 提高人的观察能力和解决问题的能力。 活动的集中3有利于培训专门技能。可训练态度3仪容和言谈举止。能在一个安全的学习环境中联系技巧。面对挑战有机会回顾过去的行为。 探索并实践新的行为。在语言和非语言行为上获得反馈的机会。促进新的想法3策略和价值以改进效果。 案例研究法（重点掌握）：把实际工作中出现的问题作为案例，交给受训学员研究分析，培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法。 6 / 12  编写案例步骤（重点掌握）：明确问题或情景；收集案例细节资料：研究文件、访谈参与者；概括事件的轮廓，把细节和证据联系起来；案例管理的相关问题：选择媒介、如何练习；准备所需要的案例资料；检测；定稿。 案例研究的实施步骤（了解）：步骤：）指导员向参加者简单介绍下列知识：个案研究法的背景、方法大意、特色；应用时注意的问题及应用后能达到的效果；计划安排）通过自我介绍，互相认识并熟悉，培养友好、轻松的氛围 ）分三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长 ）分发个案材料 ）参加者熟悉个案，主持人解释参加者对个案的质询 ）各组分别讨论个案，找出问题的症结所在 ）各组找出解决问题的策略 ）挑选出最理想、最恰当的策略 ）全体讨论解决问题的策略 ）指导员进行整理总结。 案例分析法的优点（了解）：提供了一个系统的思考模式；在案例研究的学习过程中3接受培训可得到另一些有关管理方面的知识于原则；有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决；正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会；容易养成积极参与和他人学习的习惯；直观；填补理论于实践之间的空白；激发创造力3寻求多种解决方式；对实际生活加以回顾3不必修改任何显示中的个人；通过思考讨论和反馈加深理解；强调复杂问题通常需要较多的行动；学习者通过表达其观点，锻炼了表达及交流能力；有助于打破成见和僵化的态度；提供了从学习到改变行为的过渡；可用于探讨更广泛性的主题3如：方针的设计和执着；加强和突出主题的技巧。 角色扮演的具体操作（了解）：准备阶段：确定学习主题，如提高商业谈判技巧；设定演出角色，指派演员，如客户和销售员；设定演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等；分组，最好以  人一组为佳；摄影机测试、布景试验。实施阶段：开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期目标；正式开始前作些活动，培养学习人员间轻松的气氛；决定各角色具体任务及担任者；实际演示，各成员根据分配的角色开始演示；演出结束，观察员针对各演示者存在问题进行评论；讨论后重新演出，或重播录像，对问题再予以确认。 在职培训（重点掌握）：在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法，它是指管理者在日常工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种培训方法。 在职培训的具体操作（了解）： 准备阶段：了解员工的基本情况；制定在职培训计划 。 实施阶段：沟通，传授工作技巧、知识，让员工进行具体操作，评估效果。在职培训的公司化：将在职培训应用到全企业，使在职培训的公司化。它可以弥补日常工作中管理者的诸多不足，避免管理者在工作任务繁重的情况下忽视对员工的在职培训。 在职培训的基本方法（重点掌握）：）个别计划法：该方法是最广泛、最实用的一种培训方法，因材施教。）职务分配法：让员工针对某一课题进行研究、学习。）外派法：让员工针对某目标外出学习。）参加特别培训：实施短时间的突击培训。 在职培训的实施要点（了解）：管理者应有的观念，在职培训应有的原则，在职培训应有的技巧，指导者的条件，在职培训的反省，在职培训中可能存在的问题。  师徒制（了解）：是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。 18. 成功的师徒制条件（了解）：、自愿匹配 #、事前培训 $、高级主管的支持 %、允许重新匹配。 师徒制培训的主要缺点（了解）：）容易形成非正式组织。让一般员工担当导师的角色，在管理当中自然会出现一个额外的，非正式的工作职责，这样就会出现一个非正式的组织。）容易产生依赖思想。产生原因：学生方面：对导师的信任；老师方面： 7 / 12 推卸责任，不尽本职。 师徒制实施时必须注意的问题（了解）：） 自愿匹配。自由择师、自由纳徒是保证师徒制发挥其功效的基本前提。）事前培训。在建立指导关系之前，双方必须对各自的角色有明确的认识，因此有必要事前对双方都作出必要的培训。）高级主管的支持。企业高层当初选定这一培训方案说明主观上对师徒制的重视。在指导者与被指导者关系磨合的过程中，作为领导必然充当“润滑剂”的作用。）允许重新匹配。当发现错误的匹配应该立即调整。当师生关系完成任务后应该允许自由选择是否全身而退。 行动学习 法 概念 和步 骤（ 了解）：行动学 习法产 生于 欧洲，英国瑞文斯 （++(）教授是其重要创始人。这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。步骤如下：（）遇到问题或挑战（）小组成员从不同角度分析问题团队内外（）团队提出解决问题方法（）团队有权力采取行动和实施计划（）团队在解决问题中对学习的承诺（）帮助团队平衡解决问题和学习 组织发展概念、分类及基本方法（重点掌握）：组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。通过长期的努力来改进和更新企业组织的过程，从而实现更有效和更协调的管理。分类（客户）：个体有效性、双方或三角关系、团队或群体、群体间关系、整个组织。基本方法：）收集信息的方法 ）角色分析技术 ）角色谈判技术 ）总部分部之间关系）组织镜像干预 ）碰头会。 组织发展过程（了解）：进入和签约；诊断；计划和实施变革；评价并制度化。 组织发展模式（重点掌握）：实验室训练；行动研究；调查和反馈；社会技术。 组织发展收集信息的方法（了解）：问卷调查法；访谈法；公众意见法（非结构化群体访谈法）；民意调查法；拼贴法（围绕一个主题拼贴）；绘图法（绘一副个体生活面貌或组织特性的画）。 新员工社会化的概念及六个维度（了解）：行为有效性：个体完成要求工作任务的程度。技能：员工建立起成功和满意的关系。政治：个体获得组织内部权力结构的信息 ，了解其运作。语言：员工获得同工作相关的技术性语言，以及懂得组织特有术语等知识。组织目标和价值：理解组织运作的规则和原理，以及组织对员工的期望。历史：认识组织的传统、习惯、信念和典礼仪式，理解组织特定事件发生的原因。  员工导引的含义及目的（了解）：员工导引是有计划、系统地向新员工介绍他们的工作职责、组织期望、政策、工作过程以及组织文化的培训方法。目的： 提供关于公司和工作的信息；教授必要的工作和安全技能；明确员工必须的态度；理解事情在组织中的运转过程；明确管理者和其他员工在工作中的角色。第七章 人力资源开发 人力资源开发（重点掌握）：组织为员工提供学习必要能力的机会，为满足当前和未来工作的需要而制定的一套系统、有规划的活动。 人力资源开发基本流程（了解）： 8 / 12  自我开发（了解）：自我开发是被开发者向开发目标自我努力的学习、实践过程，也是被开发者自我提高与自我发展的过程。 职业的概念（了解）：人们在社会生活中所从事的、以获得物质报酬为自己主要生活来源，并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。 职业生涯（重点掌握）：个人通过从事工作所创造出的、一个有目的的、持续一定时间的生活模式。具体含义如下：个人从事的：职业生涯对个人的独特性，每个人都是独特的。工作：可以为自己或他人创造价值的活动，有偿无偿。创造出：是一个人愿望与可能、理想与现实之间平衡的产物。有目的：生涯对个人是有意义和价值的。持续一定时间：持续一生的过程，是内在和外在力量交互作用的过程，不是一个选择结果，是事情发生的过程。生活模式：生涯与成人所有生活角色都交互在一起，不仅仅是一个人的事情。 职业生涯战略（重点掌握）：增加现有工作的竞争力；增加工作参与（长时间努力工作）；技能开发（通过培训和工作经验）；机遇（自我推荐、网络等）；支持关系的开发（顾问、赞助商、同辈）；树立形象（给人以成功者形象）； 组织政治。  职业生涯开发与管理主要理论观点（了解）：职业选择理论（结构取向）；特质—因 素 07$0& 理 论 ； 人 格 类 型 *(&088- 理 论 ； 职 业 锚 6$&理论；职业生涯阶段理论（过程取向）。"/- 的职业生涯发展观；9:# 的职业生涯发展阶段理论；9/( 的职业生涯发展阶段理论；"$的职业生涯发展阶段理论；!/1#&0: 的职业生涯发展阶段；%1 的职业生涯发展阶段理论；+%&、;:、"1-(&、*0(& 的认知信息加工（6*）理论；信息金字塔。职业生涯管理模型。 个人职业生涯开发模式（重点掌握）：）了解自我：价值观澄清（选择你的价值观、珍爱你的价值观、实践你的价值观）；更积极的思考自己；提高自我认识的方法（反思和讨论、把过去发生的事情及其感受进行联系，完善与职业生涯有关的自我认识））理解我的各种选择：了解职业、教育、休闲。要对待各种选择持积极态度；提高选择信息的质量 理解各种选择：更好的思考各种选择，使用各种信息 ）生涯决策：沟通：收到了理想和现实之间存在差距的信息；分析：加深对自己和职业等信息的认识；综合：先尽可能的寻找能消除差距的各种选择，发散的寻找解决问题的办法（细化）；再把选择减缩到  到  个（具体化）评价：权衡对自己和对他人的价值<各种选择进行排序<挑选最佳选择，并挑选备选第二选择。执行：把第一选择作为目标；关注有利于实现目标的具体积极事情。职业生涯决策改进：（再循环） ）执行（思考我的生涯决策）。 9 / 12