吉大《管理学概论》第十三章 绩效评价

发布时间:2024-04-23 09:04:00浏览次数:15
吉大《管理学概论》 第十三章 绩效评价360 度反馈法360 度反馈法概述360 度反馈评价,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而 360 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价 ,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360 度反馈(360°Feedback) 360 度反馈也称全视角反馈,是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。作为一种新的业绩改进方法,360 度反馈评价得到了广泛的应用。世界 500 强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前,国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是,有一些公司斥巨资进行 360 度反馈评价,却收效甚微,甚至适得其反造成评价者和被评价者关系紧张,给公司带来了不利的后果。360 度反馈评价在国内也被称为 360 度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许,正是这个差别造成了 360 度反馈评价在中国“水土不服”。因此,国内公司在引进、实施 360 度反馈评价时,一定要特别谨慎。评价目的60 度反馈评价的主要目的,应该是服务于员工的发展,而不是对员工进行行政管理,如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明,当用于不同的目的时,同一评价者对同一被评价者的评价会不一样;反过来,同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当 360 度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时,评价者所做出的评价会更客观和公正,被评价者也更愿意接受评价的结果。当 360 度反馈评价的主要目的是进行行政管理,服务于员工的提升、工资确定等时,评价者就会考虑到个人利益得失,所做的评价相对来说难以客观公正;而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此,当公司把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理时,一方面可能会使得评价结果不可靠,甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价;另一方面,被评价者很有可能会质疑评价结果,造成公司人际关系紧张。究竟是把 360 度反馈评价用于员工的发展,还是对员工的行政管理,当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议,尽量把 360 度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把 360 度反馈评价用于管理人员的发展时,其投资收益比是相当可观的。这并不是说不能把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候,一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候,告诉员工评价结果将用于员工的发展,而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理,否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。同时,要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低,最好不要引进360 度反馈评价对个体员工进行评价;也许公司可以考虑引进 360 度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价,以帮助提高内部员工的信任程度。问卷设计360 度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供 5 分等级,或者 7 分等级的量表(称之为等级量表),让评价者选择相应的分值;另一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看,可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为,也可以是比较共性的行为,或者二者的综合。目前,市场上常见的 360 度反馈评价问卷都采用等级量表的形式,有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行 360 度反馈评价有两个优点。第一,成本比较低。美国 CCL 公司提供的 360 度评价问卷,包括 1 份自评问卷,11 份他评问卷,其价格只有大约 200 美元。国内的赛思博公司也提供专业的 360 度反馈评价问卷和配套的软件,其价位也不是很高。第二,实施起来比较容易。采用现有的 360 度反馈评价问卷,公司所需要做的事情就是购买问卷,发放问卷,然后将问卷交给供应商统计处理,或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是,这种方法也有其不足,最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为,与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密,加大了结果解释和运用的难度,会降低360 度反馈评价的效果。因此,一些公司开始编制自己的 360 度反馈评价问卷。采用这种方法要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作,抽取出典型的工作行为,编制评价问卷,对评价结果进行统计处理,并向被评价者和评价者提供反馈。 采用这种方法所编制的问卷,能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关,使得评价结果能更好地为公司服务。但是,这种方法对人力资源部门的技能要求比较高,同时其成本也要比购买成熟的问卷高。在实际工作中,越来越多的公司开始采用折中的方案。即先从外部购买成熟的问卷,然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组,判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度,保留关联程度比较高的行为;然后,再根据对职位的分析,增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式,既能降低成本,同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。评价者在进行 360 度反馈评价时,一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者,确实扩大了信息搜集的范围,但是并不能保证所获得的信息就是准确的,公正的。同样,虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实,但是更真实的评价并不一定就是更有效的。在 360 度反馈评价的过程中,受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响,可能会导致所获得的评价结果是不准确的,不公正的。从信息层面来说,评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解,也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价,也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息,或者了解的信息是不全面的,会使评价结果出现误差。从认知层面来说,由于对人的评价是一项复杂的活动,需要评价者正确地获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息,来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动 ,只是根据他们对被评价者的整体印象,而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。从情感层面来说,评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了维护自己的自尊,一般的评价者在评价时,会给自己较高的评价,而给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时,倾向于把成功归因于自己的能力,把失败归因于外部环境的限制;而对他人进行评价时,倾向于把成功归因于外部环境,把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工,既是合作者,又是竞争者,考虑到各种利害关系,评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如,可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价,给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。由于以上原因,如果不对评价者进行有效的培训,会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性,在进行 360 度反馈评价之前,应对评价者进行选择、指导和培训。 360 度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价,但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者 ,一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样,也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价,可以让被评价者确定由谁来对他(她)的哪些方面进行评价。比如,对于被评价者的客户服务意识,可能由客户来评价更合适;对于被评价者的人际关系,可能由同事来评价更合适。在评价之前,还要对评价者进行指导和培训,让评价者对被评价者的职位角色有所了解,让评价者知道如何来做出正确的评价,让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候,最好能让评价者先进行模拟评价,然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误,以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。结果反馈虽然评价是 360 度反馈评价中的重要一环,但是 360 度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩,在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面,应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈,指出他们在评价过程中所犯的错误,以帮助他们提高评价技能;另一方面,应该向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然,最重要的是向被评价者提供反馈。在评价完成之后,应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家,根据评价的结果,面对面地向被评价者提供反馈,帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好,哪些方面还有待改进,该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果,找出评价结果的差异,并帮助被评价者分析其中的原因 。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议,可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况,然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然,如果公司有着良好的信息共享机制和氛围,也可以让员工在专家的辅导下,自由地就评价结果进行沟通交流。实施 360 度反馈评价,是一项系统工程,需要投入大量的财力和人力,首先必须获得高层管理人员的支持。此外,最好让高层管理人员能公开承诺公司引进 360 度反馈评价是服务于员工的发展,而不是服务于公司的行政管理需要,以获得员工的信任和配合。公司在引进 360 度反馈评价法时,一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。但是,我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把评价结果服务于公司的行政 管理,会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此,即使是由公司的人力资源部来运作整个项目,也应该挑选评价者和被评价者非常信任,并且对 360 度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名,由谁来负责整个项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作,公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任,应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。 第十四章 管理创新管理创新什么是管理创新经济学家约瑟夫·熊彼特于 1912 年首次提出了“创新”的概念。   通常而言,创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织,可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。   管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即,富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候,他们通常指的就是要激发创新。   管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。   烽火猎聘认为有三类因素将有利于组织的管理创新,它们是组织的结构、文化和人力资源实践。   1)从组织结构因素看,有机式结构对创新有正面影响;拥有富足的资源能为创新提供重要保证;单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。   2)从文化因素看,充满创新精神的组织文化通常有如下特征:接受模棱两可,容忍不切实际,外部控制少,接受风险,容忍冲突,注重结果甚于手段,强调开放系统。   在人力资源这一类因素中,有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展,以使其保持知识的更新;同时 ,它们还给员工提供高工作保障,以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑;组织也鼓励员工成为革新能手;一旦产生新思想,革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。管理创新的基本理论依据要有效地进行管理创新,必须依照企业创新的特点和基本规律,因此,管理创新要依据之下基本的理论。1、企业本性论   追求利润最大化企业是现代社会的经济主体,是社会政治,经济和文化生活的基本单元。现代社会是以企业为主宰的团体社会。企业没有利润,怎样体现自己的生命意义,又怎样追求自己的价值,这是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。   2、管理本性论   “企业本性论”指明了企业生存的目标。怎样实现这一目标 必须靠科学的管理。通过加强基础管理和专业管理,保证产品质量的提高,产量的增加,成本的下降和利润的增长。这是企业管理创新的又一依据。    3、员工本性论   “员工本性论”明确创造利润这一企业本性, 认识到实现企业本性要靠科学的管理,根据市场和社会变化,有效地整合企业内部资源,创造更高的生产率,不断满足市场需求,是管理创新的常新内容。但这还不够,还必须明确管理的主体。在构成企业的诸多要素中,人是最积极,最活跃的主体性要素,企业的一切营运活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素,又是管理的主体。这是企业活力的源泉所在,也是管理能否成功的关键。   4、国企特性论   国有企业是国有资产的运营载体,当前在国民经济中占有主导地位,是一种“特殊”的企业。政府要依靠和发挥国有经济的作用,通过国有企业实现宏观调控,与外资企业抗衡,稳定市场秩序,维护公开,公平的市场竞争,保证经济社会发展目标的实现。改革只会改变国企承担社会目标的形式和某些内容,但决不会改变其承担社会目标的职能,也不会改变经营者所面对的较之私人企业更多的管理难 题。管理创新的内容管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。按业务组织的系统,将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。以企业职能部 门的管理而言,企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。   管理创新的内容也可以分为三个方面:   1)管理思想理论上的创新;   2)管理制度上的创新;   3)管理具体技术方法上的创新。   三者从低到高,相互联系、相互作用。管理创新的必要性1、知识经济和现代科学技术的要求   2、市场经济和激烈的市场竞争的要求   “以产定销”的计划经济时代已经成为过去,信息化为经济市场化,国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统 EDI,使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化,资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战,又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。   3、企业现状和深化企业改革的要求   管理要合理组织生产力,同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展,生产关系大变革的环境之中,处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益,经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来,即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。
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