项目管理中的费用控制研究我国目前的总承包工程建设模式主要是实行项目经理负责制，国内的项目控制模式主要是在项目经理统一领导下，围绕质量、进度和费用所进行的统筹控制，已形成了初步的控制体系，在一定意义上说正在向国外工程公司先进的项目控制模式进行过渡。一、费用控制综述费用控制是项目控制最重要的岗位之一。我们这里所说的费用控制并不是国内通常所说的费用计算，如工程(预)结算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，其费用内容主要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更管理，索赔管理等。设计及采购阶段是对项目的费用影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备的选型将影响到项目投资的 80％以上，因此，对这两个阶段的费用控制尤为重要，而不应是简单的对施工费用的控制。财务费用控制属于内部控制的范畴，最初是从内部牵制、会计控制发展起来的。内部控制在美国的发展过程基本上代表了现代财务控制演变与发展的主要过程。随着信息系统、控制论等在企业生产管理中的应用，许多产品和工程需要大规模的分工与协作并辅之以极其复杂的系统管理和控制才能有效完成，在内部控制整体框架形成的同时，内部财务费用控制已从针对单项经济业务分别实施相对独立的控制，转向对组织整体实施系统控制发展，开始形成涵盖范围更广、运行更严密的综合性财务费用控制系统。二、费用控制的原则（一）、重要性原则财务费用控制应重点关注重要业务事项和高风险领域，在全面控制的基础上突出重点，以实现内部控制的效率。对重要经济业务和存在重大风险的领域实施重点控制，将其风险控制在合理的范围内，保证企业经营目标的实现。工程施工是建筑施工企业的主营业务，在项目施工实施财务费用控制，有利于降低经营风险，顺利实现项目目标和经营风险。（二）、项目全员控制原则项目施工质量、成本的财务控制是一项综合性很强的指标，涉及构成项目施工的所有要素及项目组织中的各个部门。（三）、实时原则财务费用成本发生过程控制的时段越短越好，即做到边干边算，实时控制。但工程施工机械 化程度低，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面采集和反馈信息不易做到 。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本费用核算。某工序的施工方案初步确定后，必须实时对成本进行优化。整个项目的施工成本费用核算分析过程时间不宜拖长，否则达不到控制的效果，容易造成成本费用失控。（四）、财务控制目标风险分担的原则财务费用控制目标风险分担的原则即责、权、利相结合的原则。在项目施工质量、成本的过程控制中，人人都负有相应的责任。为了明确职责，应将项目施工成本指标按岗位设置情况逐步分解 ，分解后的指标应落实到每个人头上，防止人人都有责任又人人都不管的现象。风险分担就是从这个角度出发。在给予责任的同时，必须赋予相应的权利利益。保证质量、成本、费用控制有效。三、项目费用管理的内容项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要内容包括：项目费用估计；项目费用预算；项目费用控制。四、影响项目费用的因素影响项目费用的因素有：项目工期；项目质量；项目范围；项目使用资源的数量与单价。五、项目费用控制的依据（一）、项目承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本目标，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益 （二）、施工成本计划施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件（三）、进度报告进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。（四）、工程变更 在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。（五）、其他有关施工组织设计、分包合同文本等。 六、项目费用控制措施工程项目费用就是“既开源又节流，既增收又节支”，主要从三大方面来进行管控，即：组织措施、技术措施、经济措施。（一）、组织措施项目部要建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有交的激励和惩戒措施，通过责任权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。（二）、技术措施经济合理的施工组织设计要根据工程的特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场，采用先进的施工方法以和施工工艺，不断提高工业化，现代化水平。注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻 “至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工。在施工过程中严格按照施工工艺标准施工，认真熟悉图纸。做到一个序质量验收合格再进入下一道工序，层层把关。严格执行材料领发制度。（三）、经济措施人工费控制管理：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用：合理堆置现场材料，避免和减少二搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合使用材料，综合利用一切资源。机械费控制管理：主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。参考文献〔1〕刘间之．项目管理中的 PDCA 循环控制．经济师，2011．〔2〕丁元霖．中级财务管理．上海：立信会计出版社，2010． 〔3〕周朝琦，候龙文，孙学军．目标成本管理．经济管理出版社，2010．〔4〕陈瑾颖．试论加强建筑企业财务管理．建筑经济，2013．