《2014 管理心理学案例分析》5.同宿舍全部考上研究生（2006 年）5 月 10 日晚，北京航空航天大学女生宿舍 20 号楼 101 室的 8 个室友全部考上研究生，当晚，她们很高兴地接受了记者的采访。男生宿舍 16 号楼的 414 和 419 两个宿舍的男生也全部考上了研究生。　　6 人被保送本校研究生，11 人考上本校和外校的研究生，2 人出国读研，北航材料学院的三个宿舍爆出满堂红。班主任李岩称在材料学院这种现象还属于首次，三个宿舍的成功得益于宿舍整体的学习氛围。　　宿舍基金免杂事干扰　　“是集体的凝聚力给我们力量”，414 宿舍的胡坤说，宿舍成员的齐心协力节约了很多时间。414宿舍从大一开始就成立了宿舍基金。宿舍基金由舍长负责，每月每人交 20 元钱。基金用来购置大家的日用品，由舍长统一采购。“舍长轮流当，有钱一起用”，胡坤说这种方式减少了宿舍的争端，更节约了时间。　　在保研和考研的关键时期，这种统筹方法让 414 的成员不用为日常琐事操心。他们说这是大家对时间的争取，同时也是亲如一家的直接表现。　　414 和 419 更有不成文的规矩，大四上学期保研成功的成员为考研的成员打水，“从生活上提供最好的照顾”。419 的徐良说，宿舍里保研成功的同学按照考研同学的时间来作息，保证了良好的学习氛围。　　早回宿舍心发慌　　生活上不分彼此，在学习上 414 和 419 宿舍的成员都暗暗较劲。早上 7 点大家起来出门自习，晚上12 点回宿舍。偶尔有人 10 点多回到宿舍，发现宿舍里一片冷清，“想到别人还在学习心里发慌，连觉都睡不好。”李伟说。这种互相比较一直持续了 4 年，胡坤说，这种比较让他们把努力学习变成了一种习惯。　　414 的成员有时在一个教室自习，经常聚在一个角落里讨论问题。他们下了自习，吃完夜宵到宿舍里借着月光继续讨论。419 则把周末作为固定交流时间。　　临近考期，宿舍里互相开小灶成了习惯。李伟跨系考物理，他就成了宿舍里的物理专家。　　资源共享互相鼓励　　101 宿舍有 8 位女生，资源共享成了她们最大的优势。有了“绝密资料”没有人保密。高杰说她们上考研班互相帮忙录音，上自习互相占座，集体讨论时事政治加深学习印象。　　到复习最困难的时候，几个女孩子互相鼓励。安琪说短时间的卧谈会是她们解压的途径。今年元旦，她们给自己放了半天假，一起看电影、吃饭，下午接着精神抖擞地学习。　　保研的赵文月成了后勤保障力量。为了让大家安心考研，她把自己的笔记整理打印，每人发一份，方便大家复习。　　三个宿舍的成员在最后都强调他们并非只爱学习，414 和 419 每个人都参加了社团和学生会的众多活动。而 101 宿舍则贴着投篮冠军的奖状。“好的不仅是学习氛围，还有充满活力的生活。”胡坤这样说道。思考题：1、在紧张考研的过程中为什么会有人觉得“早回宿舍心发慌”？2、根据本案例总结群体风气对个人行为的影响。3、谈谈群体动力在整个事件过程中是如何发挥作用的。6.“挑战者”号事件中的决策行为“挑战者”号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。Ò"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。"挑战者"号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。 20 世纪 80 年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航 　　杨化进入公司四年多了，在公司也算是“元老级”人物了。他原在一家大型物流公司担任副主任，但是由于与前任上级发生了不愉快，便愤然离职，来到了久新物流。杨化在技术上绝对精通，对本职工作也极其认真，交给他的工作总是千方百计、尽心尽责地完成，周围的同事对他的评价都很高。但是前几次请他代理场地负责人时，他都婉言谢绝了，称自己只对技术工作感兴趣，并不想做管理工作。但许多人心里都清楚他这是不满前任负责人的某些做法赌气而不愿意出任代理一职，其实他本人从心里还是希望在事业上取得更大发展的。　　好在前任场地负责人终于调走了，他觉得施展抱负的机会来了。但是，袁总却没有让他接任这个职位，而是让一个他自认为水平不高的人来担任，因此他对此很不满意。第一个希望破灭之后，他又燃起了第二个希望，希望借助此次公司的改革计划而有所作为，结果却又被黄震搞得一塌糊涂。在他心里，黄震可是一个冤家对头。因此，杨化煽动整个技术处的人起来反对黄震。　　黄震与杨化之间的争执　　杨化曾经两次找到袁总反映黄震任意调派技术处人员影响了自己正常工作的问题，说如果黄震不改变做法的话，他本人就辞职。于是，袁大海意识到这一问题已经严重起来。　　为了缓解两人之间的矛盾，袁总也曾与黄震深谈过。但黄震认为他没有过错，因为目前场地的总人员数量是有限的，同时也是紧缺的，如果满足了技术处，就要耽误客户的业务，如果满足了业务处，就要违背公司的规则。但是，他认为，在客户面前，其他一切都是次要的，只有满足客户需求才是重中之重。另外，黄震认为杨化一直对自己有偏见，存有妒忌，在工作配合上也存在着问题，而且他现在所做的一切，杨化并不认同也不配合其工作。如果由杨化继续担任技术处主管的话，将会影响他未来工作的开展，因此黄震认为最好将杨化调走。三、如何解决袁大海开始担心两人之间的矛盾会越来越大，很可能会影响今后的工作，因此解决这一问题成为眼下当务之急。但是怎样协调这两个人之间的矛盾呢？是将黄震撤回原职，重新任命一名场地总负责人，还是将杨化调走呢？如果撤换黄震，场地目前的改革成果将无法维持下去，而且新来的负责人需要较长时间去适应，而场地现在的情况不允许有这么仓促的安排；如果不撤换黄震而是调走杨化，那么技术处又将失去一个既善管理又懂技术的得力人员，而且以前升任场地负责人的机会没有给杨化，袁总已经觉得有点对不住他，如果这次牺牲的又是杨化，是不是太过分了呢？袁总还是想不出万全之策来。思考问题　　1．久新物流公司内部主要冲突是什么？冲突的原因是什么？　　2．假设你是袁总，你会怎样处理这一冲突事件？ 飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在"挑战者"号发射的前 6 个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。 1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。 2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。 3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。 4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。 5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。 6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差。 群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较大的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。这正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。要彻底的改变也非易事。但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。ÒÒÒÒÒ 当然，在"挑战者"号航天飞机项目管理中还存在其他问题。这些也是成为影响的因素。首先是领导者。领导的权威在很大的程度上影响着事件的发展。权威是以服从为前提的，一个领导者自身素质或行为直接与决策的好坏关联。我们在失事调查中可以看出，对于员工们提出的意见，领导者们很少注意或根本不与理会。有些低层领导者只能选择忽视问题以保证自己的利益。这样的情况不能不引起人们的警觉。 然后是沟通方面的问题。罗格斯调查团感到萨科尔公司技术工程师与作出发射决策的宇航局高级管理者之间没有互相交流，即是说，出现的问题信息没有传递。因此问题也就得不到解决了。组织活动离不开沟通，只有组织成员之间的相互协作得以实现才能减少冲突提高管理绩效。由于组织自身的一些因素，极有可能束缚成员间的有效沟通。那么改善组织结构，或者提倡良好的组织氛围创造支持性的沟通气氛，要坦诚相待，设身处地地为对方着想，保持实事求是的态度。耐心听取对方的说明和解释，虚心接受批评和意见。这样的沟通才有意义。 "挑战者"号航天飞机项目的管理给了我们深刻的教训。在分析事件的时候我们不能光从表面入手，要更深层次的进行研究，及时发现问题及时解决。亡羊补牢、因小失大是管理的最大失败。 问题：1、挑战者号决策失误的案例反映了群体决策怎样的特点 2、分析挑战者号决策过程的几个关键节点。7.荷米公司的管理方式 从许多方面来看荷米公司都是一家非常与众不同的企业，这是一家用一个公司外的人的名字命名的公司。20 世纪 20 年代中期年轻的德普瑞从他的继父荷米手中借了一笔钱买下了星光家具公司。为了表达对继父荷米的感激之情，德普瑞将公司改名为荷米公司。 作为一名企业主和管理者德普瑞早期经营和控制企业的方式，与那个时代的其他人没有什么不同。例如他把企业中的工人看做是没有个性也没有姓名的机器，每个工人都很容易被另一个工人替代等。 20 世纪 30 年代中期的一天，一个叫米莱特的工人在工作时意外死亡。年仅 42 岁，因为米菜特是因公死亡，德普瑞感到有必要去看望、安慰慰一下米莱特的妻子。在拜访过程中米莱特的妻子给他 读了一些诗歌。德普瑞被这些优美的诗句深深打动了。当他得知这些诗歌是米莱特所写时，他第一次意识到，他的雇员们不是牛马而是有着情感、理智和才能的有血有肉的人。他当场决定，改变自己的管理思想和管理方式，下决心去了解他的每一位雇员的潜在才能。他还宣布，管理层不是－个特殊阶层，管理是企业内部的每一个人都应参与的职能，因此菏米公司成为世界上第一批采用雇员分红激励计划的公司之一，这种方式激发厂员工参与管理的积极性。 德普瑞把这个传统传给了他的大儿了休斯和小儿子马克斯。休斯和马克斯不但继承并保持了这个传统，而且进一步发展了评价鉴别雇员的方法。在 20 世纪 60 年代早期，公司出售了几条盈利较少的家具生产线。集中力量开拓办公商务家具市场。现在。荷米公司的经营业绩在全球本行业中排名第二． 无论荷米公司怎样发展，在荷米公司中，人始终处于中心位置。例如，对于新雇员的评价标准是基于雇员的个人特质和与他人合作的倾向而不是侧重于他们的技术熟练程度和资历。公司人力资源负责人的职位名称是“人力资源副总经理”。 荷米公司的每个员工都对如何处理公司存在的问题有发言权，但在大多数领域中，管理人员拥有最终的决定权。然而，荷米公司的管理者能在权威和民主间找到一条最佳的均衡线；他们能够保持开放并鼓励员工参与，也能够在需要的时侯作出果断的决策。 例如有一个工人向德普瑞先生反映，有两名生产管理者被不公正地解雇了。德普瑞听取了这个工人的意见然后进行调查最后确认是发生了不公正解雇。德普瑞不但召回了被错误解雇的员工而且还要求那位作出解雇决定的董事辞职。 因为荷米公司的许多业务同计算机行业紧密相连，因此在 20 世纪 80 年代计算机业降到低谷时荷米公司也经历了销售大滑坡〔但是荷米公司并没有因此而裁减雇员〕，公司管理层也没有失去以人为本的文化。90 年代初期，荷米公司从困境中解脱出来后，显得比以往更加强大了。思考题： 1、荷米公司重视每位雇员的价值有没有管理心理学的理论依据？ 2、荷米公司鼓励员工参与处理公司存在的间题是否会削弱管理者的权威？ 3、荷米公司的管理模式在中国企业能否行得通？ 4、荷米公司管理的基本人性假设是什么？8.公司的“破坏者”Edwin ads 阿兹是宝洁公司的前任总裁，他在公司销售产品方面进行过革命性的变革。也许是他在公司内部进行的不断变革使公司总是动荡不定因而使他得到了一个绰号——破坏者。 不断进行变革反映了阿兹的个人风格和管理方式，他对所谓的标准绩效毫无兴趣，公司中有许多关于他苛刻、粗暴对待下级的故事。当阿兹对负责推销 noxzama 护肤霜的经理的经销方式不满时，他的态度非常粗暴，对他们说；你们怎么能让人们这样愚蠢地把事情弄得乱七八糟？”他责备他们达半小时之久直到有人提醒他 noxzama是一种刚开发出不久的护肤霜，派去推销本产品的经理们到任还不满 2 个月。当阿兹对分公司的一条玉兰油生产线的设置有异议时，他就说他们“愚蠢” “无知”，“ 只配去扫厕所”等等。当他对一种洗发液的国外销量不满时他就责备经理们没有创造力。一位与这一事件有关的经理说阿兹一定要他们增加这种洗发液的产量使宝洁的产品打入全球。阿兹对自己的要求也像对下属一样苛刻。他在宝洁公司工作了 40 年，参与了公司的各种决策。他工作认真，废寝忘食，注重质量，关注细节，参与产品从广告到包装颜色的各个方问的策划。他会在深更半夜打电话给下属讨论工作问题，每月都阅读下属向他提交的 120 份报告。经理们对他的反应各不相同。那些被他敲打的筋疲力尽的人离开了宝洁另谋职位。留下来的人说，阿兹推动他们把工作做得更出色。一些害怕他的严厉的人说他只敦促下属集中精力力干他所要求的事情而不注意培养下属自已的创造性思想。对阿兹在宝洁公司进行的变革也是众说纷坛。一方面他消除了一些产品无利润的状况，提高了宝洁化妆品的国际销量。现在宝洁公司的产品一半以上的销量不在美国而在国外。使宝洁成为全球性的公司。另一方面他推行的日常低价策略也使许多人感到惊讶和不理解，但他的营销能力是公认的。1994 年宝洁公司盈利达 22 亿美元，是近 20 年中的最高水平。1995 年阿兹退休，他的职位被分解成了两个职位，保洁公司的两位资深的管理者费波与加戈分别担任公司的总裁和首席执行官。费波和蔼可亲，跟下属能和睦相处，决策之前经常询问下属的意见，经常考虑决策对别人，比如对员工和股东的影响，甚至有时候显得有些腼腆；加戈则更像阿兹，他态度粗暴，缺乏耐心，让人感到害怕。许多人怀疑这两个性格完全不一样的人如何相处使公司正常运转，但是实际上这两个人相处得非常好。费波负责公司的规划和长远发展，而加戈负责公司的日常运作。当加戈缺乏耐心时，费波的温和的个性可以填补他的缺点，使他更容易与人相处。问题:1.当阿兹担任宝洁公司的总裁时，你认为他为什么会有这样的行为方式？2.阿兹的下级为什么会对他的严厉苛刻有不同的反应方式？ 3.费波和加戈的性格炯异，但为什么他们能够和平相处？9.W 电气制造公司的危机张建是一个十分铁腕的人，对于自己认为正确的事情会毫不犹豫地坚持和实施。大学毕业以后，他以出色的成绩和工作能力被 W 公司看重，先后在研发部、人事部和客户部等部门担任职位。2004 年被董事会任命为总经理，张建以为可以大展宏图了。上任伊始，张建就制定了一系列严格的管理措施，例如明确纪律、奖惩分明、工资与个人绩效挂钩等方法改变了 W 公司原有的拖沓、人浮于事的状况。使得整个公司的面貌焕然一新，员工们就像是严格控制下的机器，高效地运转着。年底时，W 公司以其出众的经营状况和令同行难以企及的利润额成为国内电气制造业的佼佼者。张建沉醉于赞美声中，但是他并没有盲目乐观。他知道，在竞争越来越激烈的今天，只有不断发展才能生存。于是，张建故意作出了把战略重点转移到客户的稳定和开发上来，同时大力从外界引进新员工，他相信“外来的和尚好念经”。于是公司的一部分管理费用从研发和生产部门转移到客户部，并且许多新招聘来的员工也在各个部门担任主要职务。张建认为者将给公司输入新的血液，很是得意。其实在此之前，公司内部也不是没有不和谐的音调。张建十分强调自己的权威地位，对于自己的下属特别是广大员工只是“告知“而没有”解释“和”讨论“。他的这种政策让员工非常不满，大家曾多次在会上直接或间接地向张建提出过意见，但是张建根本就不予采纳，而且通过各种渠道对于多次提意见的员工和管理人员报复性的惩罚。但是由于近年来公司在他这种领导方式下发展得较好，所以渐渐也就没有人说什么。张建曾经不止一次地在公开场合表示，他的目的就是要把公司带进世界 500强。但是自从公司大量引进外来人才，并且让他们取代原来的老员工而担任要职后，对张建质疑和反对的声音渐渐响了起来。很多老员工抱怨说自己没有安全感，自己干了这么多年到头来还不如一个新来的。公司里蔓延出一股不安的情绪。张建也觉察到了这一切，他通过给老员工适当加薪的方法，暂时稳定了人心，但是各个部门的要职还是由新人担任。问题出现在上个月，生产部门新任的经理由于和张建顶嘴而被就地免职。事情是这样的：张建为了争取到一个客户而要求生产部门加快生产进度。但是当时生产部已经是超负荷运转了，因为在此之前张建未来争取客户已经给了生产部门很大的压力。工人们已经怨声载道，许多老员工都有辞职的念头，幸亏那位部门经理说服力很强，留下了员工。这次加班无疑是火上加油，部分员工甚至出现了消极怠工的现象。部门经理向张建提出建议说宁可失去一个客户，也不能以伤害员工积极性和影响产品质量为代价。张建对此大为不满，大声斥责部门经理，说他不懂公司经营，说自己干了那么多年都是对的，还没有人说不。要求经理回去好好反思，并且要求他但领生产部全体员工加班加点，以公司利益为重，一定要按时完工。谁知生产部经理也十分倔犟，回去后马上写了一份辞呈，第二天就交给张建。张建看后大吃一惊，他没有想到竟然还有人辞职。但是他不愿意为了一个员工的辞职而改变自己做事的原则，他当天就批准了这份辞呈。他以为这种杀一儆百的做法能镇住大家，稳定住局面。谁知事与愿违，就在生产部经理辞职后一个星期，很多部门的经理也纷纷提出辞职。因为在他们看来，张建仅仅重视客户部一个部门，自己部门的此阿无状况很紧张，加之别的公司发现 W 公司的内讧之后，纷纷向这些部门的精英们抛出了橄榄枝，更加促成了他们辞职的愿望。与此同时，公司许多经营丰富、技术熟练的老员工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的认可，也看不到什么发展前途。这时，张建着急了，他没想到会出现这种情况。要是让他们这些骨干都走了，关系的发展怎么办，但是要留住他们也很难，张建陷入了深深的惆怅之中……思考：1.从张建的管理行为分析张建的个性特征？2.张建的哪些个性弱点引起 W 公司目前的困境和矛盾？3.如果你是张建，你会采取哪些举措挽救目前的局面？10.企业旺旺要靠人才旺旺——旺旺集团的用人之道说起旺旺集团，人们就想起“旺旺仙贝”“ 旺旺雪饼”“旺旺牛奶”等特色产品。回想起十年前旺旺刚刚进入食品批发市场，市场上各个经销商都差不多，没有谁特备好，近十年后的今天，当时称为旺旺产品经销商的商家，经营业绩已在食品批发市场遥遥领先。留住有缘人。旺旺集团广州广州总厂进门处有一个大大的“缘”字，其前面的空白广场就叫做“有缘广场”，慈祥的吴祝和总经理说，这就是旺旺的用人理念之一：相信有缘才在一起。市场竞争激烈，入才流动也快，每个企业都会遇到留住人才的问题。吴祝和总经理说他们厂创业初就已考虑好这个问题，于是提出“留住有缘人”人才来到旺旺集团，说明他与旺旺集团有缘，企业会给予良号的培养和教育。如果他认同企业认同公司文化愿意继续留下来，企业会给予支持、为他们提供发展的空间。当然每个人都有自己的人生规划，人才斜线上升的发展路线与企业金字塔形的管理结构是有矛盾的，越到高层竟争越激烈。如果有员工认为企业没有给他更好的发展天地，旺旺集决不会阻碍他走出去，相反从旺旺集团走出去的人如果在其他地方干得出色，他们也会为他而骄傲的。 鼓励人才一专多能。在旺旺集团里有很多员工都是一专多能、一人多职的。广州总厂的管理部人事组只有两个人，却管理全厂教育训练、人事管理、后勤安排、劳动保险等众多事务。管理部杨初菊经理说：我们很注重挖掘员工的潜能。一般人才到了新的岗位都会有一段适应时间，当他馒慢熟悉了做出成绩绩后，又有余力从事其他的工作时企业会考虑让他多管理一些事以培养员工另一方面的才能。这种用人方式很锻炼人，有了多种技能，员工无论去了哪里都有独当一面的能力。 重用外省人。广州旺旺集团员工中有四分之三是省外人。大部分来自湖南、湖北、安徽等省。吴祝和总经理说这些员工到广州－般都有较明确的目标。或是学技术、或是学管理或是寻找更大的发展空间。归结成两个字“提高”。有了这样的心态，干起活自然就会努力，学起来也用心。相比之下广州或是广东本地人，因为“事少钱多离家近”的择业观，吃苦精神反而差了，不经过历练，怎么会成功？人才尽快本土化。作为一家台资企业的管理人，吴祝和经理说，大家合作得很愉快，我们都是中国人，都是黄皮肤，在用人理念上很相近。目前旺旺集团有 100 名左右的台籍人士，分别在不同的地区负责不同的部门。吴总说，我们信奉用人不疑疑人不用的原则，随着事业的不断壮大，更多的本土人士会走上高级管理岗位，应该放手让更多的本土人士做事，因为我们的目标的人才尽快本土化。问题：1.旺旺是怎样满足人们自我实现需要的？2.旺旺是如何选择员工的，本土化为什么可以激励员工？11.巴斯夫公司：成功源于科学的激励方法巴斯夫公司激励员工的五项原则 ，如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有 1/3 的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120 年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在 35 个国家中拥有 300 多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员 13 万人。巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是： 1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用"委任状"，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 2、论功行赏 每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有 11 家食堂和饭店，每年提供 400 万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984 年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了 7 亿马克的资金，相当于公司销售净额的 3.5%。 5、实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人解决。 巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单的表达出来，那就是"多赞扬，少责备"。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最"优秀"的雇员当然是什么事情也不做的人了。 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近 10 年来销售额增长了 5 倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达 6000 种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。 1、 试分析巴斯夫公司的五项激励原则起到的作用（请结合有关激励理论）。 2、巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法"，给公司带来了很高的效益。你认为在中国企业中能有效的实行吗？12.访问竞争对手美国斯图•伦纳德奶制品商店的经理斯图•伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家、成为主人翁、成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。他经常挑选一个与自己商店的经营相似之处的竞争对手作为访问对象，去访问时不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上 15 个下属一同前往。 为此，他专门设计了这定员 15 人的面包车，当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个"主意俱乐部"，将接受斯图•伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条思想？因为这是访问者回去后必须立即付诸实现的。 虽然斯图•伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题。为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图•伦纳德商店干得好的地方。对于这种做法，他解释说："给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这样的议论：'这些家伙根本不知道该做这个或那个'，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去，因此，我们订一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。 斯图•伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我，基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。 1、 根据文中叙述，分析斯图•伦纳德采取的一套"实地比较法"的依据是什么？ 2、 假如 15 位员工没有一个发现新问题，找出竞争对手比自己商店优越的地方，那么斯图•伦纳德将怎么办？13.大型国企对 EAP 浅尝辄止 国内企业也对 EAP 已有了解，但面对这个新鲜事物，国内企业的管理层很容易三心二意。2002 年，广州一家大型公司因为转型，必须裁掉数百名老员工，这些员工曾是公司元老，为公司的发展立下了汗马功劳。 “对这样的事情，我们的文化决定我们很难处理好。”袁荣亲说，“因为在集体主义文化影响下，公司高层会认定这是丑事，被裁的员工也会认为这是丑事。再加上‘家丑不可外扬’的古训，我们的企业在处理这种事时会出现这样几个特点：隐瞒、遮掩、躲闪……直到最后一刻才公布裁员名单。” 这家公司也不例外，公司高层一直压着裁员名单不公布，结果小道消息盛行，令人人自危，本来裁员只涉及到数百人，但现在数千人都感受到危机，每个人都想方设法打探“确切消息”，无数人送礼、求情以图为自己争取机会。最后，公司的工作效率大大削弱，几近瘫痪。无奈之下，公司高层决定学习外资企业，请来了 EAP 专家组为员工做心理辅导。 作为专家组的成员，袁荣亲说，他非常清楚自己的工作：不是去处理利益，而是去处理情绪。一般说来，怀疑自己将被裁员后，一个人可能会出现以下四种不良情绪：愤怒，“为什么是我？我做了那么多贡献！”；恐慌，“被裁了后，我还能找到什么工作？”；内疚，“我上有老，下有小，我怎么给家人说？”；焦虑，“到底是怎么回事？到底我会不会被裁？”未被裁的员工也要做心理辅导 从这四种情绪出发，EAP 专家组对员工做了以下几点工作： 1.告诉他们，如果事实已定，迅速地接受事实是最好的改变方式。 2.清晰地告诉他们，被裁后自己会得到哪些补偿，而且要具体到何时何地可以以什么方式拿到，“非常具有操作性”。 3.进行必要的离职后培训。多数员工并不知道现在该 怎样找工作，培训主要是教他们如何写简历、如何面试等一些技巧。 4.学习和家人沟通。因为种种原因，许多员工不敢告诉家人自己可能被裁的事实，这样一来，他们就只好自己独自一人承受巨大的压力，丧失了与亲密的人分担忧愁的机会。 对于留下的员工，也必须做辅导，因为即便知道了自己肯定不会被裁员，他们一样会有一些不良情绪，如： 1.内疚，“好伙伴走了，我却留下来。” 2.焦虑，“未来的人会是什么样的？” 3.担忧，“下一个会不会是我？” 4.不适，因为工作调整，一些员工被调离了熟悉的岗位，到新岗位后，这些老员工也成了新手。 5.排斥，新员工到位后，老员工群体会对新员工产生抵触情绪，“就是你们这帮家伙挤走了我的伙伴！” 针对这些情况，专家组为这家公司提供了一套完整的 EAP 方案，“但可惜的是，国内企业容易对 EAP 三心二意，他们开了头就放弃了，没有执行下去，我不知道结果最后如何，但肯定会越来越糟，而不是越来越好。” 14.EAP 帮外资巨头渡难关 国内企业因文化、管理水平等问题，在利益处理上都未必能处理得很合理。但是，那些特别讲究人性化管理的欧美企业，在处理像裁员这样的事情时，一样会遭遇挑战。 2004 年，一家欧洲集团公司进行战略调整，决定在三年内关掉在广东的一家工厂。这家工厂开了 20 多年了，有数百名工人，效益一直不错，工人们干得也卖力。之所以关掉它，不是厂子不好，不是工人干得不好，而仅仅是不适合公司的未来战略。 当年，公司按照正常程序，裁掉了数十名员工。因为非常强调人性化管理，公司较早发布了裁员名单，但事前做了大量的安抚工作，而且公司提供的补偿也很优厚，远超出了法律规定的正常要求，可以保证一个员工在两年内的正常生活。 但是，这次“人性化裁员”仍引发了地震。被裁掉的员工自不必说，那些没有被裁掉但知道自己将来很难幸免的员工也产生强烈的情绪，他们纷纷消极怠工，甚至主动破坏工厂的设备，从而给公司的整个运营带来了不少麻烦。公司虽然决定关掉这家工厂，但仍希望它在 2006 年关门之前保持正常运行，而工人们的消极怠工和破坏行为大大妨碍了这个目标。 并且，2005 年夏天，公司计划裁掉更多的员工，约上百人。集团的管理层非常头疼，很担心员工们闹出一些极端事情，于是，在做第二批裁员前请来了 EAP 专家组来做辅导工作。 先让管理层学会“否定的转移”，吸取以前的教训，专家组在给工人做辅导前，先给公司管理层做了辅导工作，目的是帮助他们理解员工的情绪。 专家组向高层强调，“补偿不是问题，情感才是问题”。因为完善的人性化管理，工人对厂子的认同感非常强，他们对自己能在这个厂子里工作一直引以为傲，而且一直努力为工厂作贡献。所以，工厂对他们来说不只是提供了工资、奖金等生活保障，满足了他们低层的安全需要，也满足了他们高层的归属需要和尊重需要。所以，厂子要关了，对他们来说，像是亲爱的人要死亡；而被裁员，则像是被亲爱的人抛弃。工人的情绪反应，决不只是从利益出发。 并且，集团强大，个人弱小。虽然在集团看来，关掉这个厂子像是对集团的否定。但在员工看来，这是对自己的否定，他们会因此失去价值感、尊严感等，而容易觉得自己一无是处。所以，管理层在做安抚工作时，必须学会“否定的转移”，必须向员工强调“不是你们干得不好，不是要否定你们，而是集团的战略调整，是集团对自己的一次否定”。 这个重要的铺垫工作很快得到管理层的认可。接下来，专家组对将被裁员的工人做了四个步骤的辅导工作。 1.首先通告，他们每个人都有 6 次免费的心理咨询机会。如果他们觉得自己难以化解自己的情绪压力，任何时候都可以得到心理专家的帮助。并且，这 6 次免费的咨询机会，他们的家属也可以享用。 2.提供就职前培训。这些工人在厂子里干了好多年了，长的达 20 多年，少的多数也有五六年，他们以前找工作的环境和现在已经大不一样，这让很多工人觉得无所适从，他们担心自己适应不了现在的社会。对此，EAP 小组将提供一些必要的培训，譬如写简历、网上投递简历、面试等。这一步花了一天时间。 3.帮助员工了解并化解自己的负性情绪。这一点在所有被裁员的员工身上有共性，就是前面的愤怒、恐慌、内疚和焦虑这四种情绪。但这家开办了 20 多年的工厂，还有相当的特殊性，很多人会说“我干了一辈子了，你让我现在到哪儿去？”，“我把厂子当成自己的家里，现在你不仅要把家拆了，还要赶我走，为什么这么无情！”等等。 这是最重要的一步，专家组花了三天的时间，做了大量的集体培训，以化解员工的消极情绪。 被裁工人为“裁员演讲”热烈鼓掌 等做完这些准备工作后，公司迎来了最关键性的时刻：集团在中国分部的老总召开大会宣布裁员的消息。大会用的演讲稿，EAP 专家组事先审阅，并提出了许多修改意见，其终极目标是，这篇演讲稿一定要让工人们感受到，老总是站在他们的角度上，设身处地地为他们考虑的。具体意见则包括以下四个方面： 1.再一次实施“否定的转移”，由老总亲自告诉员工，战略调整是公司的自我否定，是集团的过错，而你们是优秀的，你们不必因此否定自己。 2.公司为工厂自豪，你们也要为工厂自豪。工厂有辉煌的过去，它将被关掉这个事实并不能否定它的辉煌。作为工厂的一员，你们一样不要因此否定工厂。 3.作为老总，“我非常难过”，同时真诚而具体地袒露集团的困难，请大家给予谅解。 4.清晰地透露公司会提供什么补偿，清晰地透露工厂的裁员步骤，如果工人不明白，可以到哪里去了 解具体信息。“信息越少，人们越不安，谣言越容易产生；信息越多，人们越镇定，情绪也越容易稳定。”袁荣亲说。 这篇演讲稿的效果远远超乎了中国分公司老总的预料，等“裁员演讲”结束后，被裁和即将被裁的员工们一起热烈鼓掌，许多人热泪盈眶。工人们纷纷表示，“老总为我们考虑得太多了”。 原来，自我否定占了上风，员工会因为被裁而感到绝望。但现在，自我肯定占了上风，员工们发现，原来自己被裁后还有这么多资源。 公司曾做了最坏的准备，额外请多了几十名保安，还准备好了车辆，如情况失控，起码要保证公司的高层能“逃出”工厂。但这一切都不需要派上用场了。 案例 15该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。思考问题：　　假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何处理王厂长与刘总经理的冲突？案例 16.2006 年 10 月，久新物流公司总经理袁大海正在为一件事情烦恼。技术处主管杨化不满场地总负责人黄震的做法，提出黄震应当改变工作方法。但是，袁总在找黄震谈话后，得到的答案是“不”，而且他还希望杨化调走，否则会影响他的正常工作。今年正是久新物流发展的关键一年，公司内部的矛盾无法得以有效地解决将关系到久新未来的发展。为了这一棘手的问题，袁总已经考虑了一个多星期了，但是仍找不到一个万全之策。　　一、公司背景介绍：久新物流公司是一家集集装箱技术和集装箱货物全球运输的多功能综合性运输服务公司，成立 6年了。公司在本行业中小有名气，经过几年的发展，规模逐渐壮大，职工人数目前在 200 人左右。虽然是私营公司，但由于袁总早年在美国工作过，思想和领导风格上颇受美式管理的影响，使员工们享受着现今国有企业也享受不到的许多好处，如带薪休病（产）假、节假日远途回家探亲可以提前离岗等，员工在上班时间通过互联网查看股票行情，在个人电脑上听音乐、开聊天工具闲聊也是很普遍的事，甚至有人把公司比作“美丽的度假区”。　　但在客户业务方面，袁总的要求却十分苛刻，从良好的客户关系维系到财务走账不能有丝毫马虎，处处都细致至极，这也是公司能一步步从小做大而且声誉良好的秘诀所在。总的来说，久新物流的业务状况一直比较平稳，这几个月正是走货的旺季，订单较多，业务繁忙，集装箱修理及租借工作也比较紧张。　　久新物流公司由财务、场地、销售和人事四个部门组成。由于销售、财务及人事三个部门的工作特性，它们与直接客户以及公司联系紧密，所以从原处开发区的总部搬到了市区的写字楼内，只将场地留在了开发区。场地是公司最大、人数最多的一个部门，但也是情况最为复杂的一个部门。　　久新物流的组织结构如图： 　　公司场地介绍　　久新物流公司的场地实际上是一个负责承揽客户订单并对各种类型、各种情况的集装箱进行维修保养、租赁以及改制等的综合性业务部门，下设业务处、技术处、质检处、安全处等部门。　　技术处的重点工作是对各类型集装箱进行技术修理分析，以做出最全面的处理方案，包括集装箱修理技师、冷藏箱操作技师、框架挂衣箱改制技师等，技术处主管由杨化担任。　　业务处主要以业务小组为单位，负责处理销售部门截获的订单以及客户维系的相关工作。虽然业务处是按照业务小组进行分工，但实际计酬时都是以个人为单位，而且为了节省人员管理与开支的相关费用，其成员多半来自技术处的技师。这是因为虽然技术处的修理与租借部门对质量要求比较严格，但其工作时间非常宽松，完成任务后就可以离职。而业务处为了更好地满足客户需要，保证信誉，时限上和内容上都很严格，经常缺少人手。所以，技术处的人员经常被借调到业务处。业务处的主管目前由黄震担任。　　本来技术处和业务处之间的合作还是比较愉快的，因为技术处的工程师通过参与业务订单，可以根据业绩获得相应的收入，而这比做技术赚死工资要相对容易很多。技术处人员的调派主要由业务处主管根据业务订单的需要向场地总负责人提出申请，再由场地总负责人同技术处主管商议后决定。但是，随着公司薪酬体系的改变以及对修理与租赁这种“前台”部门的重视，业务处和技术处之间产生了摩擦。二、冲突描述　 业务处与技术处之间的矛盾冲突　　2005 年，前任场地总负责人调换工作后，一时没有找到合适的替代人选。袁总认为业务处主管黄震有能力管好场地，因此希望他出任总负责人一职，同时兼任业务处主管。由于黄震此前一直在业务处工作，因此上任后对业务处垂青有加。　　近一段时间以来，公司走货业务频繁，任务比前阵子要重的多，使得修理与租借所需技术人员短缺。这种情况下，技术处主管杨化对人员调派显得越来越不情愿了。与此同时，业务处也急需人手，而公司规定不得从外部临时聘用，这就造成了技术处与业务处之间的人员之争。　　本来这一问题比较好解决，但是由于黄震目前身兼两职：作为业务处主管，如果业务处业绩完成的好，他的奖励提成就比较多；作为场地总负责人，他又有权对本部门的人力资源进行调配，结果就造成黄震强行将技术处的技师调派到业务处。另外，根据新的薪酬体系规定，这种调派属于不正式的职位改变，调派后的技师并不能享受相关的年底报酬提成了。同时，新的薪酬方案中十分重视对技术人员基本待遇的提高，而且年末表现突出的技术人员还将获得一份可观的鼓励奖，因此技术处的员工也不再愿意被转调到业务处帮忙。这使得技术处的员工对黄震意见很大，但大家也是敢怒不敢言，毕竟黄震是袁总手下的一员“爱将”，关键时刻谁都得罪不起，稍有不慎就可能被“穿小鞋”。　　技术处里最为不满的就是杨化，因为原来黄震和他是平级的，现在不仅骑到了他的头上，而且还影响了他本人的正常工作，因此他对黄震的意见相当大。　　场地总负责人兼业务处主管黄震　　黄震进入公司才一年多，但由于工作上比较认真、肯干，为人也比较正直，得到了原场地负责人的赏识，不久就被升为业务处的主管。虽然黄震学历不高，但他却虚心刻苦，做事很讲究门道，时间一长，优点便突显出来，“能力高于学历”这句话用在他身上再恰当不过了。有几次原场地负责人外调时，都是他担任代理负责人，而且每次都得到袁总的夸奖。因此，在原场地总负责人调职后，黄震就顺水推舟地被袁大海任命为正式的负责人，同时兼任业务处主管。　　黄震是个严于律己的人，在管理上也形成了自己的风格，对部门内部所有的人要求也都非常严格，如果谁在工作中犯了错误，他都会严厉地批评，从不许有一丝马虎和不负责任。升任场地负责人后，这块难管的“泥巴地”有了明显的改观。同时，他修改了原有的一些制度，改变了原来的一些工作方法，包括工作的分配、裁减一些临时工并对部分人员进行了工作调动、严格规范作息和奖惩制度等等，这在某种程度上触犯了一部分人的利益。　　但是，总的说来，工作的计划性、质量、进度等都得到了提高，原来的人浮于事等不合理现象减少了，整个场地部门的效率有了改进。　　技术处主管杨化