0124《战略管理学》2016 年 6 月期末考试指导一、考试说明该课程为闭卷考试，满分为 100 分，考试时间为 90 分钟，考试题型包括以下几种：单项选择题；多项选择题；判断题；简答题；分析题；案例题。二、重点复习内容第一章 走近战略管理学一、基本概念1、战略指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。企业战略为指导企业整体工作、决定企业生存与发展命运的方针、方式和计划。2、战术是手段、措施、方法。3、战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。4、战略管理是指在有关战略的活动中，通过一定的程序和技术，争取最优效率和效果的过程。5、战略管理学是指对战略管理实践活动模式、规律、方法和技术等问题的系统性研究。二、为什么要学习战略管理学？三、如何学习战略管理学？第二章 战略管理学 ABC一、战略管理学基本概念二、战略管理三步曲主要研究内容由战略制定、战略实施和战略评价三步曲组成。三、战略管理的演进长期规划时代，始于 1950 年代初，止于 1960 年代初。战略规划时代，从 1960 年代初至 1970 年代初，持续 10 年左右时间。战略管理时代，发轫于 1970 年代初，至今仍在发展之中。四、战略管理学派战略管理学派有 10 个： 设计学派、计划学派、 定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派（the Environmental School）和结构学派。这 10 个学派，还可以再分为三类：说明性学派、描述性学派和综合性学派。5、战略管理中的常见错误与效率原则五、战略管理中的常见错误与效率原则1、战略管理中的常见错误：（1）利用规划战略的便利，获取决策权和资源控制权；（2）仅仅为了满足人事安排和制订规章的需要而进行战略规划；（3）从确定使命到制定战略，转变过程太快；（4）没有把计划向员工通报, 致使其仍然工作在茫然之中；（5）最高管理层凭直觉行事，很多决定与正式计划相矛盾；（6）最高管理层不积极支持战略制定工作；（7）没有把战略目标作为绩效衡量的标准；（8）只把战略制定工作交由“制定者”来做，而不是让全体管理者都参与其中；（9）未能让关键员工全面参与战略制定过程；（10）未能营造支持变革的合作氛围；（11）忽视战略规划的必要性与重要性；（12）因事务缠身而不能进行或没有足够的精力开展战略制定工作； （13）所制定的战略过于正式，以致于抑制了灵活性和创造性。1 C．关系营销D．文化营销7．企业把废气、废渣、废液中的有效成分分离出来加以利用，变废为宝，这种物力资源战略属于（　）A．自主开发资源战略　　　　　　B．综合利用资源战略C．培植资源战略　　　　　　　　D．联合开发资源战略8．企业文化的规范作用指（　）　　A．企业文化能增强企业的内聚力　　B．企业文化能规范职工群众的行为，成为职工遵守的准则　　C．企业文化能减少职工之间、各部门之间的摩擦和内耗　　D．企业文化是企业管理的灵魂，决定着企业行为的方向9．某厂得到银行的 5 年期贷款 800 万元，年利率 8％，如果按复利计算则 5 年后还款总额 P 为（　） A．P=800（万元）　　　　　　　　 B．P=800×5×1.08（万元）　 C．P=800×1.085（万元）　　　　　 D．P=800×0.85（万元）10．某出口企业的产品质量按照国外客户提出的标准进行设计和生产，该企业采取的质量标准战略属于（　）A．用户满意标准战略　　　　　　 B．国外先进标准战略C．竞争质量标准战略　　　　　　 D．目标市场所在国的国家标准战略11．企业幔层文化表现为( ) A．产品形象、外观、包装等设计情况 B．职工共同的价值观、理想、信念、经营哲学等 C．企业的组织形式、规章制度、生产方式、道德规范等 D．厂区厂貌文明环境情况等12．企业通过成立股份有限公司发行股票筹集资本，这种筹资战略属于( )A．资本积聚战略B．负债经营战略C．合资经营战略D．股份经营战略参考答案：1、B 2、B 3、A 4、D 5、C 6、D 7、B 8、B 9、C 10、A 11、C 12、D二、多项选择题1．稳定型战略的特点有( )A．对企业现有的市场领域实行收缩、调整和撤退B．继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务C．继续追求与过去相同或相似的经济效益目标D．力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位10 E．在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进2．企业对产品进行市场细分应遵循的原则有( )A．市场特性的可衡量性B．市场开发的效益性C．进入市场的可行性D．市场保持的稳定性 E．细分标志的动态性3．目标市场应具备的条件有（　）　　A．该市场有一定购买力　　B．该市场竞争对手很多　　C．该市场有一定的尚未满足的需求　　D．该市场位于大城市　　E．本企业在某些方面具有一定的优势，有能力进入该市场4．以下激励办法中，属于荣誉激励的是（　）　　A．劳动者被评为企业先进工作者　　B．劳动者获得“三八”红旗手称号　　C．劳动者得到丰厚的奖金　　D．劳动者获得“五一”劳动奖章　　E．劳动者被评为国家级劳动模范参考答案：1、BCDE 2、ABCE 3、ACE 4、ABDE三、判断题1．阻击式防御战略是一种主动的、积极的防御战略。　　（　）2．现代产品是一个整体的概念，包括三个层次，即产品核心层、产品价格层和产品附加利益层。　　（　）3．符合性质量战略指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产的战略。　　（　）4．由企业不同管理层次人才所占比例形成的人才结构被称为人才能级结构。（　）参考答案：1、对 2、错 3、错 4、错四、简答题1、公司层战略中的一体化战略的基本假设、目的是什么？答题要点：基本假设：长期看好这一产业链，否则不论什么样的一体化战略，都会使企业陷得更深、风险更大；目的：一是寻求业务的发展，拓展业空规模；二是加强对产业链的控制，达到垄断的目的。请根据以上要点展开论述。2、为什么说成本领先战略更应该理解为价格领先战略？ 答题要点： 这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的，成本领先实际上应该是价格领先，理由有三：⑴ 真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品的价格；⑵ 成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本上的优势。11 ⑶ 成本优势不仅可以体现在价格上，即成本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销的壁垒，这正是受这一概念误导的例子。3、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？答题要点： 公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。请根据以上要点展开论述。五、分析题1、某公司的 BCG 分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题？（注：图形大小表示业务所需的现金流量，形状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。）参考分析：该企业的问题在于明星业务过多，而金牛业务不足，企业可能会出现现金流不足的情况，从而导致明星的培育资源不足，最终可能因现金流断链而危及业务的生存。相关的解决措施可根据以上问题来提出，请大家自行完成。六、案例题1、阅读以下案例，分析评价燕京啤酒的并购行为，总结由此得到的战略启示？案例：山东并购遭遇巨亏 燕啤欲借茶饮料翻身山东阴影“我们目前的精力主要放在如何减亏和扭亏上。”10 月 24 日，北京通泰大厦 17 层，北控执行董事副总裁白金荣对旗下控股公司燕京啤酒的前景露出一比急迫。2001 年，一向被北控引为自豪的“宝贵一族”燕京啤酒遭遇资本尴尬：虽最终净利润为 1.9 亿港元，但比 2000 年下降 23.4%。相对市场份额明星问题瘦狗金牛高中低高中低产业增长率ABCDEFG12 在白金荣看来，燕京啤酒 2001 年的业绩受损，与山东三家企业有直接的关系。2001 年 1 月，燕京啤酒股份有限公司与山东曲阜三孔啤酒签订协议，投资 12 亿元控股52%，成立燕京啤酒曲阜三孔有限责任公司。这是燕京继 2000 年 8 月建立山东莱州啤酒有限公司和 12 月底建立燕京啤酒山东无名股份有限公司后，在山东的第三家啤酒厂。在燕啤看来，燕京此举是牵制青啤，但是燕啤却为此付出了“两败俱伤”的代价。三孔和无名仅仅是个县级市，市场容量有限，但燕京啤酒却在这里大规模的扩建，导致产能过剩。据不完全统计，燕啤并购三孔和无名共投入 2.15 亿元，并共承担了 5 亿元的债务。一位知情人士透露，燕京啤酒投资建设三孔的一个新车间就花费了一亿元左右的巨资。结果，2001 年三孔亏损 1500 万，无名亏损 1600 万，莱州亏损 1900 万，总计 5000 万元。白金荣透露，北控要求燕京啤酒今年至少减少亏损 3500 万，其中三孔达到不亏，无名减亏 1000 万，莱州减亏 1000 万。燕京啤酒 2002 年中报显示，燕京啤酒在山东的业绩还未占到主营业务收入的 10%以上，而且山东业界人士反映，燕京啤酒与青啤的价格战还在继续。这多少表明，燕京啤酒要想达到减亏 3500 万的目标还有很长一段的路要走。并购陷阱与青啤、华润相比，燕京啤酒在资本并购上一直谨小慎微。尽管白金荣称之为“积极而稳妥”，却无法躲避其对资本玄机把握缺失的另一面。2002 年中报显示，燕京啤酒在北京的主营业务收入高达 86713 万元，而湖南、江西与内蒙三地的收入仅仅是北京的 1/3 左右。有分析人士评论，燕京啤酒业绩依赖于北京，充分说明燕京啤酒几年来在战略布局上的失误。“燕京啤酒收购企业绝大部分是避开竞争激烈的沿海发达地区，集中在湖南、江西等消费容量有限的地区。”并且，这些企业不仅没有形成互为呼应的链接，甚至发生“内讧”的情况。比如山东三孔和无名，二者仅仅相距 50 公里，而啤酒市场营销的合理半径是 150 公里。此外燕啤“并购速度”也广为业界诟病。自 1997 年在国内 A 股上市至今，燕京啤酒已经从股市募资近 24 亿元，但在并购上的投资不足一半。反观青啤、华润、哈尔滨啤酒等企业，却在此期间纷纷抢占市场制高点。如今，青啤已经打进北京、华润固守天津伺机进犯，而哈啤刚刚宣布并购唐山等三家啤酒厂，总经理李文涛扬言“打开华北市场”。面对对手大兵压境，白金荣的策略是，燕京啤酒一要固守北京大本营，守住北京也就保住了燕京；二要勇敢地“走出去”，有选择地实施并购，以缓解北京压力；三是大力拓展海外市场。据透露，燕京啤酒今年还计划考察 10-15 家规模较大、市场前景较好的企业，并争取与其中的 2-4 家企业进行合作。日前，燕啤已把福建惠泉啤酒收归旗下。饮料地位等同啤酒？10 月 16 日，燕京啤酒发行总额为 7 亿元的可转债，遭到市场人士的非议。理由之一是，燕京啤酒并不缺钱，发行可转债是否有恶性圈钱的动机？2002 年年报显示，燕京啤酒的净资产负债率仅为 12%左右。白金荣的回答是：“这 7 个亿的资金有两个用途，一个是用来回购燕京啤酒有限责任公司的资产，另一个是用来发展茶饮料业务。”白介绍，回购主要是针对 3 家关联公司，具体涉及燕京啤酒（莱州）有限责任公司80%的股权、燕京啤酒（赤锋）有限责任公司的 60.19%股权以及燕京啤酒（曲阜三孔）52%的股权。此外，燕京啤酒还投资控股上海海虹集团常熟海虹酒业有限公司并将其更名为“燕京啤酒（常熟）有限责任公司”。除这些并购所需 2 亿多资金，剩余的不到 5 亿元资金将有相当一部分用来拓展燕京啤酒的新业务茶类饮料。但白金荣拒绝透露具体投资数额。13 白金荣表示，燕京啤酒已经获得 180 亩的用地，专门用于“燕京”品牌茶饮料的生产和开发。“我们本来计划与日本麒麒合作，但麒麒索取利益太多，合作没有成功。”白金荣说，“燕京啤酒决定自己做大茶饮料。”但对于做到什么程度，以及有何具体计划，白金荣表示还有待于考虑，但预测“未来饮料的地位将与啤酒一样”。事实上，在燕京啤酒的主营业务里，矿泉水的重要程度排在啤酒之后。2002 年中报显示，矿泉水产能 5 万吨左右，收入 1320 万元，盈利近 700 万元。虽然如此，与啤酒的125292 万元收入相比，仍不足为道。有人评论说，燕京期待饮料能给其带来可观贡献，至少需要 3 年时间，这还没有把激烈竞争的投资风险的因素考虑在内。参考分析：燕京啤酒的并购行为是典型的伪战略，即为了市场份额而损害了企业价值。这一案例说明企业往往会迷失在表层问题上，若没有从理论根源上把握企业的战略行为，就容易落入伪战略的陷阱。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！14 2、提高战略管理效率的原则：（1）要使战略管理过程尽可能简单化和非程式化。要去掉专业术语和难懂的规划语言。（2）规划的表述主要采取文字叙述加数字说明的形式。（3）要欢迎坏消息。（4）要建立一种可理解战略管理的作用和根本目的的组织文化。（5）要关注战略管理的心理、社会和政治维度，及其信息基础和管理程序。六、战略管理的层次战略管理共分六个层次：企业哲学、公司层战略、业务层战略、战略基石、战略风险、职能层战略。企业哲学是最深层的问题，它决定了其它战略管理问题，公司层战略决定了业务层战略的具体形式，公司层战略与业务层战略共同决定了战略基石，战略基石决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同决定了职能层战略，职能活动围绕着充实战略基石规避战略风险而展开的。七、公司层战略、业务层战略和职能层战略1、公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化业务间如何进行协同。2、业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。3、职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。第三章 确立组织使命与目标一、大海行舟使命与目标的意义组织的使命与目标，对于组织的运营和运营组织的员工而言，具有三方面的意义。1、是定义方向；2、是规定业务；3、是统一观念。二、组织使命的表述1、使命表述的特点：第一，高度概括。第二，以客户为中心。第三，反映社会政策。2、使命的构成要素：可以归纳为九个方面：（1）客户；（2）市场；（3）产品或服务；（4）关键技术；（5）增长与盈利；（6）经营理念；（7）自我认识；（8）人力资源；（9）社会责任。三、组织目标的制定1、组织目标的特点与构成组织目标，通常具有以下特点： （1）具体、合理、明确；（2）可操作、能量化、易测度；（3）一致、有序、协调；（4）挑战性、开拓性；（5）激励性。具有以下几方面的作用：第一，为组织配置资源提供依据。第二，促进组织内部不同部门之间工作的协调与配合。第三，形成组织中各项制度和机制建立的基础。2、制定组织目标的作用3、制定组织目标的原则：制定组织目标的原则有五种，分别是：（1）重要性原则；（2）现实性原则；（3）具体性原则；（4）协调性原则；（5）激励性原则。四、一个组织在制定使命和目标时应该考虑哪些因素？（1）组织在制定使命和目标时要考虑以下方面：客户；市场；产品和服务；关键技术；增长与盈利；经营理念；自我认知；人力资源和社会责任。（2）组织的使命应该具备以下几个特点：高度概括；以客户为中心；反映社会政策；语言2 简明易懂。（3）组织制定目标时要注意以下几点：具体、合理和明确；可操作性和可测度性；内容一致、有序和协调；具有挑战性和激励性。第四章 环境因素分析：机遇与挑战一、环境因素分析概述1、一个组织的环境（environment），是指对组织的绩效起重要影响的外部因素或力量。正如一位作家所说，“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境”。2、组织主要环境因素：在本书中，组织环境因素将分为以下五类加以讨论：（1）宏观经济因素；（2）政治与法律因素（3）社会因素；（4）技术因素；（5）市场竞争因素。3、环境因素的特点4、环境因素分析过程二、五种环境因素解析组织面临的环境因素一般有宏观经济因素、政治与法律因素、社会因素、技术因素和市场竞争因素五种。三、环境因素分析方法环境因素的分析，有专门的技术和方法。比较重要的有波特五种竞争力模型、外部因素评介矩阵和竞争态势矩阵。此外还有 PEST 分析、四链模型、竞争者分析、战略集团分析、市场能力分析和客户分析等多种方法。第五章 系统因素分析：优势与弱点（上）一、系统因素分析概述1、关键系统因素组织关键的系统因素，可以分为七个方面。首先是组织资源。第二是核心竞争力。第三是价值链。第四是组织结构。第五方面的因素是组织管理。第六方面是创新能力（研究与开发）和学习能力。第七方面是组织文化。2、系统因素分析的重要性3、系统因素分析过程二、组织资源1、组织资源是指一个组织所拥有的资产（assets）、技术、技能和能力（capabilities）的总和。2、资源分类：我们可以从不同角度对资源分类，比如分为人力资源、物力资源、财力资源和信息资源四类。也可以为分为有形资源和无形资源两大类。3、资源与组织能力有形资源与无形资源整合在一起，形成“合力”。这种“合力”，就是一个组织因为拥有资源而具有的“能力”。三、核心竞争力1、核心竞争力应该是一个组织中最重要、最突出的能力，即具有战略意义的能力。3 2、资源与竞争优势资源对组织的竞争优势具有决定作用。在起决定作用的资源中，无形资源的作用更大。其中，作用最大的当属人力资源。3、什么是核心竞争力核心竞争力，是组织的战略资源。具体而言，核心竞争力是指能够为组织带来比较竞争优势相对于竞争对手的优势的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。4、核心竞争力的判断标准。 有研究者在总结他人成果的基础上，提出了四项判断标准。这四项标准是：有价值、稀有性、难模仿、无替代。1符合这四项标准的资源和能力，才能够形成核心竞争力，使组织获得持久性的竞争优势。四、价值链1、“价值”活动，是一个以价值为纽带的链条，即价值链。2、所谓价值活动，是指一个企业或其他类型的组织所从事的、在物质上和技术上有清楚界限的一系列活动。这一系列活动，是创造对客户有价值的产品的基础和前提条件。五、组织结构1、组织利用资源生产产品或服务的基本模式，称为组织结构。2、常见的组织结构有简单结构、职能结构、分部结构、事业部制结构与联合结构，以及矩阵结构和多维结构等模式。近期以来，组织结构又有新发展，出现了扁平化组织、哑铃型组织、网络型组织、虚拟组织和无边界组织等多种形式。第六章 系统因素分析：优势与劣势（下）一、组织管理1、一个组织中的基本管理活动，一般可以分为人力资源管理、生产作业管理、财务管理和信息管理四种类型。2、人力资源管理人力资源是一个组织中最重要的资源，而人力资源管理是一个组织中最重要的管理活动。包括：第一，员工激励。第二，沟通管理。第三，团队工作。第四，工会关系。3、生产作业管理生产作业，或称为生产运作，是组织中最主要的活动，同时也是最重要的活动之一。生产作业管理，就是对加工或操作过程予以指导和控制，把投入要素转化为最终产品或服务的活动。生产作业管理系统由投入、生产操作、输出和联系消费者（或客户）和外部环境的信息流组成。4、财务管理5、营销管理营销管理，是发现、预期、确认、创造并满足客户或消费者对产品和服务需求的一系列活动。一般而言，营销管理要发挥以下五种职能：（1）市场调查（2）消费者分析（3）销售计划（4）销售活动6、信息管理人力、物力、财力和信息，通称为世界四大资源。信息管理是组织优势与劣势的决定因素。二、创新能力与学习能力创新，就是创造出新的事物。新事物能够带来新机会。谁首先拥有新事物，谁就最早获得14 新机会。三、组织文化(重点内容)1、所谓组织文化（organizational culture），是指一个组织中全体成员共享或认同的基本观念、价值趋向和行为模式。组织文化，往往会打上组织创始人和组织使命的深刻烙印，长久保持，世代相传。组织文化有两个属性。一个是强度，另一个是整合度。2、组织文化，特别是强势的文化，对组织有重要作用。首先，可以提高成员对组织的认同感；其次，能够为组织成员提供行为选择的坐标系；第三，有助于促进组织成员行动的一致性；第四，有利于组织的稳定；第五，有利于组织战略目标的实现。四、系统因素评价与因素整合分析1、建立内部因素评价矩阵分五步完成：（1）确定关键内部因素。（2）为每一个因素分配权重。（3）为每一个因素评分。（4）用评分乘以其权重，即得到每一个因素的加权分数；（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。2、SWOT 分析，是对组织存在的优势与劣势、面临的机会与威胁进行整合分析的方法。在SWOT 中 ， S 代 表 优 势 （ Strengths ） ； W 代 表 劣 势 （ Weakness ） ； O 代 表 机 会（Opportunities）；T 代表威胁（Threats）。第七章 战略制定：程序与技术一、战略制定程序1、战略制定的历程一项战略的制定或形成，通常要经历四个阶段：（1）战略思想的形成阶段萌发和树立制定、实施以及评价战略的基本思路与准则；（2）战略因素分析阶段分析与战略管理活动相关的内部与外部因素，明确组织的优势、劣势、机会与威胁；（3）战略整合阶段在综合评估战略因素的基础上，设计出可供选择的战略方案；（4）战略决策阶段比较研究战略备选方案，决定组织当前采取的战略。2、企业组织战略制定工作方式分为四种第一种是“自上而下方式”。第二种是“自下而上方式”，即从先民主后集中方式。第三种称为“上下结合方式”。第四种为“战略小组方式”。3、战略方案制定程序是指组织制定具体战略方案的先后次序。大型事业部制企业的战略，根据管理层次，可以分为总公司战略、事业部战略和职能部门战略。根据战略的性质，可以称为总体战略、经营战略和职能战略。二、整合阶段战略制定技术在因素分析阶段环境因素和系统因素分析，常用的分析技术有波特五种竞争力模型、外部因素评价矩阵（EFE 矩阵）、 竞争态势矩阵（CP 矩阵）、 PEST 分析、客户分析、竞争者分析、内部因素评价矩阵（IFE 矩阵）等多种。战略整合阶段的任务，是制定出备选的战略方案。主要技术包括：（1）威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵；（2）波士顿咨询集团业务组合矩阵；（3）内部和外部因素组合矩阵；（4）竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMA 矩阵）；(5) 战略地位与行动评价矩阵。三、决策阶段战略制定技术战略管理的效率与成功，主要取决于战略决策者的洞察能力、判断能力和整合能力，而不是技术。但是，如果战略决策者能够熟练运用分析技术，或者能够运用分析技术的分析结5 果，那一定会如虎添翼。在战略决策阶段也有一种使人如虎添翼的工具，称为定量战略规划矩阵。四、波士顿咨询集团业务组合矩阵（分析题重点内容,掌握其用法） BCG 矩阵的具体构成是：以“市场份额”为横轴，以“产业增长率”为纵轴，作矩阵图。其中，“相对市场份额”，是指一个分机构或 SBU 在本产业的市场份额与该产业最强大竞争者所占市场份额之比。矩阵图分为四部分，即四个象限，分别表示四种类型的业务状态。四个象限的涵义分别是： 第 I 象限，问号（Question marks）高增长，低相对市场份额。位于这一象限的业务单位，通常对现金的需求量大而创造现金的能力小。对于这样的独立业务单位，是加强、实施市场渗透，市场开发或产品开发等强化战略，还是出售？有问题需要回答，因而得名“问号”。 第 II 象限，吉星（Stars）高增长，高相对市场份额。第 II 象限中的业务单位处于“双高”状态，可谓“吉星高照”，是实现长期增长和获利的最好时机。应该向“双高”业务单位大量投资，以保持和加强其主导地位。同时，可以考虑实施前向、后向和横向一体化、市场渗透、市场和产品开发等战略，扩大业务规模，提高生产能力。 第 III 象限，奶牛（Cash cows）（直译为现金奶牛）低增长，高相对市场份额。今天的“肥牛”，很可能是昨日的“吉星”。处于这一象限的业务单位，创造的现金往往大于需求，就像奶牛吃的是草，挤出的是牛奶，因而冠以“现金牛”名称。对于仍然强壮的“现金牛”业务单位，应继续保持其优势地位。可以考虑实施新产品开发、本产业多元化经营等战略。对于开始变得虚弱的“现金牛”，则要考虑采取缩减或剥离措施，逐步退出产业。第 IV 象限，瘦狗（Dogs）低增长，低相对市场份额。处于“双低”状态的业务单位，就像流落街头的“瘦狗”一样没有价值。这类业务单位，往往面临被清算、剥离或逐步削减的命运。对于“瘦狗”还不宜“一视同仁”，要分别对待。如果是刚刚沦落为“瘦狗”，缩减战略可能是最优选择。通过减少资产和降低成本等措施，有可能使濒临死亡的“瘦狗”重新活奔乱跳起来，成为有活力、能赢利的“壮犬”。第八章 选择战略：类型与特点一、波特基本竞争战略迈克尔·波特指出，竞争战略就是“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。” 在波特看来，“最好”的战略尽管为数众多，但可以概括出三种基本的战略模式：成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。1、 成本领先战略所谓总成本领先战略，或简称为成本领先战略，是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。成本领先战略这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的，成本领先实际上应该是价格领先，理由有三：⑴ 真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品的价格；⑵ 成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本上的优势。如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略，都需要额外的成本与费用，如果企业不具备成本优势，只能把这种额外的支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中的任何一方，而不管转嫁给哪一方，这一战略都将失效。6 ⑶ 成本优势不仅可以体现在价格上，即成本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销的壁垒，这正是受这一概念误导的例子。2、 标新立异战略标新立异战略，即差异化战略，是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。在标新立异战略指引下，企业将针对客户（或消费者）普遍珍视的若干因素，选择其中力所能及者，力争做到在产业内别具一格。3、目标集中战略目标集中战略，又译目标集聚战略或专一经营战略，是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。目标集中战略有两种形式：（1）成本集中战略在细分市场上针对成本要素中的差异性采取行动；（2）差异化集中战略发现并满足细分市场上客户的个性化需求。二、一体化战略1、所谓一体化战略，是指企业（或其他组织）出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。基本假设：长期看好这一产业链，否则不论什么样的一体化战略，都会使企业陷得更深、风险更大。目的：一是寻求业务的发展，拓展业空规模；二是加强对产业链的控制，达到垄断的目的。2、通过与外部组织或机构结合扩大规模，通常有三种形式：（1）前向一体化战略，是指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略；（2）后向一体化战略（backward integration strategy），就是沿着物流链向后延伸业务的战略；（3）横向一体化战略，是指在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的一种战略。三、多样化经营战略多样化经营战略（diversification strategies），又称为多元经营战略，是指企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略。多样化经营战略主要有两种形式：集中多样化和横向多样化。四、增强型战略增强型战略（intensive strategies），或者称为加强型战略，是旨在增强现有产品或服务市场能力的战略，即通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间。增强型战略，可以分为三种类型：市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。五、退出型战略退出型战略（exit strategy），是指企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营失败、收益水平偏低或预期前景不佳的市场中退出，或者出于发展战略的需要而放弃部分经营项目的战略。退出型战略主要有三种形式：紧缩战略、剥离战略和清算战略。第九章 实施战略：预备与行动一、实施战略的基本问题实施战略，或称为战略实施（strategic implementation），是按照确定战略方案采取行动，7 最终实现既定战略目标的过程。实施战略的行动开始之前，首先需要明确三个基本问题：（1）主体谁来实施战略？（2）内容实施战略有哪些工作要做？（3）方式如何做好战略实施工作？二、实施战略的组织结构实施战略，必须考虑战略计划与组织结构的协调与配合问题。首先，战略计划的实施必须依托一定的组织结构。其次，组织结构对战略计划的实施具有促进或阻碍作用。第三，组织结构必须随着战略计划的变化而变化。三、实施战略中的重组与流程再造1、实施战略，有时还需要对组织进行两方面的改造。一是重组，二是流程再造。2、流程再造（reengineering），是指重新设计和构建工作、岗位、生产过程或业务流程。简而言之，流程再造，就是对业务流程进行全新设计和根本改造。再造流程的主旨是降低成本、提高产品质量、升级服务水平和加快生产速度。3、要进行流程再造的原因：流程再造，一般不会改变组织的结构，也不意味着一定会减少工作岗位或裁减员工。再造的对象，主要是企业分部或分公司收缩、调整或撤消。流程再造是实施扭转战略的有效方式。通过再造流程，能够突破组织长期形成旧规则或旧制度。流程再造不是“微调”，而是要“换频道”；假定面对是一家新公司，所要做的工作，是为这家新公司设计和建造工作秩序。克尔·哈默认为，流程再造应该遵循以下七项基本原则：（1）围绕结果、而不是任务来组织。（2）让需要这个流程产出的人执行该流程。（3）把信息处理工作纳入到产生该信息的实际工作中。（4）对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理。（5）把平行活动联结起来，而不是整合其结果。（6）把决策点放在工作执行地点，把控制植入工作过程之中。（7）一次就在信息源头把信息捕捉住。四、实施战略的资源配置实施战略，是发生在组织中的重大事件，对于资源的需求势必会产生重要影响。如何做好资源配置工作，对于战略实施的成败具有至关重要的意义。要做好资源配置工作必须考虑（1）资源配置的效率；（2）资源配置的风险；（3）年度资源配置。五、实施战略的保障与动力第十章 战略实施：评价与控制一、战略评价与控制1、战略评价与控制（strategic evaluation and control），是指按照一定标准，考察并判断战略活动绩效水平，必要时采取纠正措施，以便有效实现战略管理目标的过程。正确的战略能够为组织带来巨大的收益和广阔的发展空间。2、战略的评价与控制，或者说一般的评价与控制过程，按照以下程序展开：第一步：决定评价项目。第二步：确定评价标准。第三步：评价实际绩效。第四步：将实际绩效与既定标准进行比较。第五步：采取纠正措施。二、战略评价标准战略评价标准归纳为五种：（1）适应性；（2）可行性；（3）可接受性；（4）风险性；8 （5）竞争性。三、战略评价技术主要介绍三种技术：获利能力评价技术、股东价值评价技术和高标定位评价技术。四、控制的结构与机制控制发生在战略、战术和作业三个层次，即形成战略控制、战术控制和作业控制三种类型的控制形态。五、战略控制的方式战略控制方式，是指在战略控制过程中，战略管理人员所采用的控制手段和方法。不同的战略控制方式，有不同的控制重点，进而会产生不同的控制效应。按照控制进行的时间、控制的内容和控制的主体，可以把控制的方式分为多种类型。三、重点习题一、单项选择题1．在经营战略管理过程中，企业首先要进行的是（　）A．战略制定 B．战略环境分析C．战略决策D．战略实施2．在下列情况中，供方处于不利地位的是（　）　　A．供方企业数量少，实行高度集中控制　　B．供方只向少数几家企业提供产品　　C．供方提供的产品可替代程度低D．供方实现向前一体化的可能性大3．关于战略经营领域（SBA），下列说法正确的是（　）　　A．只有“明星”SBA 实现了理想的环境引力与企业实力的平衡　　B．环境引力大、企业实力小的 SBA 被称为“奶牛”SBA　　C．“难点”SBA 的环境引力与企业实力实现了平衡，但属于失败的平衡　　D．“瘦狗”SBA 指环境引力小与企业实力大的 SBA4．企业以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本而采取的市场营销谋略是（　）A．绿色营销　B．关系营销C．顾客满意营销　D．文化营销5．某电视机生产企业本年度销售量为 130 万台，上年度销售量为 100 万台，则此时该企业的产品最可能处于（　）A．投入期　B．成熟期C．成长期D．衰退期6．企业以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本而采取的营销策略属于( ) A．顾客满意营销 B．整合营销9