西南大学培训与继续教育学院课程考试试题卷课程名称【编号】：跨文化人力资源管理【1300】 A 卷考试类别：大作业 满分：100 分一、名词解释题（任选 2 道题目作答，每小题 10 分，共 20 分）1、跨文化人力资源管理: 跨文化人力资源管理是指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、融合、保持、培训、开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。2、年功序列制: 年功序列制是建立在为组织的工作时间和个人资历、而不是绩效或其他特征基础上的员工基本报酬制度和晋升制度。二、问答题（任选 2 道题目作答，每小题 20 分，共 40 分）2、试评价霍夫斯蒂德的文化维度理论。答：文化反映在人们生活的各个方面:人们看待世界的方式以及他们在世界中的作用;人们的价值,即人们如何对待善和恶;人们的集体信仰:人们如何对待对和错;人们的艺术表达:人们如何看待美和丑。文化虽然基本上蕴藏在人们的内心世界里,但可以通过社会产物和社会制度成为明确的东西,进而加强人们的内心程序。如同任何一种理论体系，霍夫斯蒂德文化维度也存在缺陷,自然也招致很多批评。最著名的 批 评 当 属 伦 敦 大 学 皇 家 霍 洛 威 学 院 的 BrendanMc-Sweeney 教 授 , 在 题 为“ Hofstede's Model of Na-tional Cultural Di"erences and Their Conse-quences: A triumph of faith - A failure of anal-ysis”(霍夫斯蒂德文化差异模型:信任的胜利,分析的失败)一文中,McSweeney 认为,霍夫斯蒂德的研究是建立在一些本身存在缺陷的假说之上进.行的，IBM 公司的员工不可以完全代表他们来自的国家。该文对至关重要的四个假说进行了检验,得出的结论是:这些假说本身存在缺陷,所以说，霍氏的国家文化描述是无效的,并且极具误导性。瑕不掩瑜，霍夫斯蒂德在跨文化管理研究领域做出的贡献是开创性的，对后来学者从事跨文化管理的研究方法产生了非常深远的影响。尽管他的研究不是最全面的，其中既缺乏俄罗斯和许多东欧国家的资料，也没有我国大陆地区的有关数据。但后来他接受了一-些学者用中国人的价值观(儒家文化的价值观)进行跨文化研究后对其理论提出的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个维度:长期观念/短期观念,对中国(主要是大陆地区)与西方国家的文化维度进行了比较研究。4、外派人员出发前的有效培训项目应包括哪些组成部分。答：(1)文化意识培训:(培训内容:东道国的情况介绍;跨文化的技能训练。)(2 )语言培训(3)安全培训(4)实际生活情境帮助(5)实地访问等。三、案例分析题（共 2 题，每小题 20 分，共 40 分）跨国公司 SD 高管人才的聘用之难1 SD 公司的基本信息 1.1 公司经营的概况 - 1 - SD 集团在韩国发展已经有 100 多年的历史，业务比较多元化，是韩国最大的财团之一，是一家享誉全球、很有竞争力的跨国公司。SD 中国公司设立于 1995 年，是一家总部在韩国的集团全资在华投资企业，主要生产基础设施机械用品等产品。SD 集团的中国区总部设在北京，其生产企业分布于徐州和苏州等地。集团注重产品质量，始终坚持以诚信为本，也为公司在业内赢得了良好的口碑。集团在中国区的销售额从 2001 年到2013 年的公司销售额和产量一直是直线上升，中国区业绩在集团各大区中排首位。自1995 年以来，该公司在中国的发展已经从初创阶段步入正常经营的比较成熟的阶段，连续 10 多年在中国市场排名行业前三，目前在中国的员工有 2300 多人，占集团全球员工总人数的 20%左右。在中国的营业收入达到 520 亿元，占集团在全球总收入的 15%左右。目前在中国设置了 300 多个销售网点，设备销售累计 13 万台。了保持或提升公司的业绩，高层管理人员的配备是一项重要的管理举措。1.2 韩国高管离任与公司人员的构成根据 2009 年的数据，SD 公司中国区所有的高管都由韩国总部直接外派来华。部门负责人 50%以上由韩国人从集团外派，集团外派人员的工作周期基本上是 4 年。其余部门负责人为本土人才，这些本土部门负责人 90%以上基本都有十年以上的在 SD 公司的工作经历，由内部培养不断晋升，外部招聘的比例不到 10%。现任的韩方朴总任期届满，即将启程回国。而公司也没有从韩国再派他人的计划，而是要通过中国的猎头公司填补高管职位之缺。1.3 公司人才本土化战略的背景 在 SD 集团，对于外派到其他国家的管理人员，支付给他们的费用包括基本工资、驻外奖金、各种津贴，税差和分红等。此外，还要支付住房、就医、子女就读国际学校等诸多的福利，总体费用很高。因此，可以说，每一批外派人员的实际和潜在的费用都是一笔庞大的支出。在跨国公司人力资源管理实践中，母国公司派到东道国的高管人员的薪酬往往都很高。 跨文化的冲击对外派员工生活和工作的影响是多方面的。一个在国内业绩出色的部门经理可能因为不了解东道国的风俗习惯和文化特征而丢失客户。朴总（上面提到的 4年任期届满的韩方高管人员）在中国的这四年里，也不少与中国客户打交道，每次谈公事时他总需要带着翻译，难免影响办事效率；而每次饭局上也总多少会有些因语言不通而造成尴尬。另外，相对于外派人员来说，由于文化等差异，本土人员更了解中国的市场，对岗位适应程度更高，在和政府打交道等方面更加了解中国的国情。 同时，引进本土人才对树立 SD 中国公司“本地企业”的形象、提升它在中国的影响力也有积极的作用。跨国公司在海外建立分公司的初期，选派母国人担任海外分公司高管的好处之一是，可以保持公司的“外国形象”。因为，在有些国家，外国形象有利于公司市场营销战略的实施。但是，很多跨国公司的运作路线显示，在海外分公司进入了稳定期之后，聘用较多的当地管理者代替总公司的外派人员，很有必要。除了东道国管理人员熟悉当地文化与商务活动的规则与方式外，他们还熟悉当地市场和消费者的消费行为，这些都使得他们能够迅速进入角色。此外，东道国的管理者可以帮助跨国公司与当地雇员、消费者、政府机构和社区建立更加和谐的关系。因而，很多跨国公司在进入稳定期后，会努力打造“本地企业”的形象。跨国公司的这种摒弃民族偏见、任人唯贤大胆起用本土优秀人才的做法也会取信于东道国，使东道国政府比较容易认可跨国公司- 2 - 的经营行为，民众更易接受该企业的产品和服务，有助于跨国公司在东道国树立“本地企业”的形象。因此，早在 2010 年，集团总部在 SD 中国公司就积极地推行人才本土化战略。2 SD 公司高管人才本地化首选战略—空降 既然跨国公司高管人才本地化已成为一种趋势。那么，如何本地化？SD 公司首先想到的是空降。公司首先将目光投向那些具有外资企业工作经验的中国人。但此种策略能否成功呢？ 2.1 第一位本土化高管的空降与流失 公司空降高管的事情还要追溯到金总任职前的韩国崔总时期，也就是 2010 年。当时的崔总认为，要高管本土化，还是要首选在中国其他外资企业工作过的人。于是，他派人通过猎头公司物色到一位在美资企业的中国区人力资源总监—李先生。 李总来到 SD公司后，了解到公司对他的期望，公司希望通过他这位本土的人力资源副总裁能够实施集团制定的本土化战略，从外部引入更多优秀的本土人才。 但是，入职没多久，李副总就碰到了十分尴尬的事情。按照组织结构，新任的中国区人力资源副总裁李总应该直接向中国区总裁崔总汇报。当李副总第一次来到崔总办公室交流工作，向他汇报时，由于崔总裁是韩国人，虽然已经外派到中国十多年，但是主要的工作语言还是韩语，中文和英语都没有达到顺利沟通的程度。李副总从美资企业过来，主要使用的语言是中文和英语。他们两人无法直接进行沟通。因此，以后每次李副总和崔总汇报工作时，都需要翻译，这件事情让李副总一直觉得很郁闷。公司也帮李副总找了韩语老师开始学韩语，崔总也在中国学过中文，但二人不管用中文还是韩文沟通，都还是磕磕绊绊的。由于语言的问题，有时李副总觉得想要实施的一些工作不能很好地对崔总表达。更重要的是每月的公司高管会议，除了李副总是中国人，其他都是韩国人，会议语言也是韩语，所以他每次自己要带一个翻译。除了这种正式的沟通的语言障碍之外，非正式的沟通就更加费劲了，韩国人和韩国人之间在会议休息中可以一起喝咖啡，互相聊天，下班之后一起喝酒，而作为中国人的李副总感觉要使自己融入到他们韩国人圈子里还是非常吃力的。直到一天晚上，李副总正在家中沙发上看着报纸时，突然接到了一个电话。打电话的是一家猎头公司。电话里对方直接向李副总提供另一家美资公司的全球人力资源副总裁的职位，请李先生考虑。这个职位各方面的诱惑都比较大。通过一番攀谈之后，李副总发现这个职位对自己更合适。想想自己目前在 SD 的困境，这半年多来，自己始终感觉无法融入到韩国人的圈子中去，而猎头公司提供的这个职位恰好可以帮助自己摆脱目前的困境。又与妻子商量，他也得到了妻子的支持。经过一段时间的慎重思考，他和这家美资公司进行了面谈，双方都感觉满意之后，他终于做出了决定。 于是，李副总向 SD 中国区总裁提出了辞职申请。 2.2 继续空降外部高管人才 在 2012 年初，公司又从德国一家汽车企业重金招聘了王先生（中国人），担任中国区本土人才最高的职位--营销高级副总裁。王先生拥有清华大学的工科学士学位，同时还拥有中国人民大学的 MBA 学位。王副总作为本土级别最高的本土高管，在 SD 公司很是吸引眼球，不管是韩国人还是中国人，都在观望着这位王副总，看他能创造出什么骄人的业绩。但当时 2012 年，公司的经营受到中国宏观经济政策等方面的影响，SD 公司的市场份额一直在下滑。所以王副总应该是临危受命，承受着很大的压力。 - 3 - 在王副总的工作汇报体系中，王副总直接向中国区总裁金总汇报。下属的部门负责人中有部分韩国人和中国人，在工作中也出现了让王副总感到尴尬的事情。 有一次，他在工作中发现了一份市场部未经他同意而执行的文件，这令他很生气。他把市场部部长（一位韩国人）叫到了办公室，问道：“这份计划书并没有经过我这里，没有我的签字，为什么擅自执行?”市场部部长很抱歉的答道：“王副总，很抱歉。因为这份文件比较急，我的中文又很差。如果直接与您沟通，可能会耽误时间。我就直接向金总裁汇报了。是我疏忽了，那时候忘了跟您打声招呼。”“哦，是这样。你先回去吧，以后记住要事先跟我说一声，避免类似事情的发生。”由于总裁和部分部门负责人都是韩国人，沟通比较方便，王副总发现有时候下属还是会越级汇报，没有经过他而直接到中国区总裁那汇报，他感到很不舒服。这样，王副总也开始动起了跳槽的念头。后来他目睹的一件事情让他更是想着要离开 SD 公司。 事情是这样的。在当年的秋天，转眼就是中国的国庆节了，要放七天假。可公司里却没有外面那种大节日前的气氛。这一天午饭后，王副总在办公区的楼道里向自己的办公室走去，看到市场部的小马和韩方的一位部长说话。他经过时听到了两人的对话。原来，小马已经定好了晚上从北京到安徽的票，准备回家。早上他带着收拾好的行李拿到公司，准备下午早一会儿下班直接到火车站。小马对市场部负责人韩方部长说下午会早一点走，回老家。市场部部长一下子显得很生气，他说你们中国人的国庆节和我们韩国人没有什么关系，就是要过节了，我们的工作还是要正常进行的。小马一下子觉得很委屈，他觉得明天就是国庆节了，今天下午早一点下班到车站对工作没有什么大的影响，韩方部长却不能理解。 来自德资企业的王副总当时虽然只是经过，但两人说的话他听得很清楚。他进了自己的办公室后站在窗前皱起了眉头。在接下来的两个小时里，他眼前时常晃动着小马当时被拒绝时难过的表情。在王副总看来，这也太不人性化了！看来，这个韩资企业对待员工离欧美很多大企业实行了家庭友好型（family-friendly policy）管理取向相差太远。在王副总任职不到一年的时间里，由于市场环境等影响，公司业绩并没有明显好转，加上其他原因，使他感到工作的压力很大。不到一年的时间，王副总也向公司提出了辞职申请。在接连两任副总裁离职后，地区总裁开始考虑内部晋升的路子。问题：1、 SD 公司为什么要进行高管人才的本地化？（20 分）答：鉴于外派员工关键岗位需要管理当地员工，属于当地分公司的中高层管理者，当地员工会提拔基层管理者甚至中层管理者，所以打开新的职业发展通道还要兼顾外派员工与本地员工的职级的兼容性。根据外派员工职级上高于本地员工和逐步减少外派岗位进行岗位本地化的思路。2、 跨国公司高管招聘与国内人力资源中的招聘有何区别？（20 分）答：跨国公司外派员工的选拔主要有四种基本方法：即民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法等，一般外派员工的选拔或根据其在总部的业绩和经验，经过测评能胜任外派的工作，同时也要考虑个人和家庭的意愿来进行选拔工作。外派员工一般分为分公司总经理、各业务线负责人、技术指导者或者管理者。不同的外派员工的选拔标准标准应该是不一样的。外派员工的理想状态是融入当地的社会和文化，但是反过来也存- 4 - 在“反文化冲击”的现象，及外派员工归国后无法适应母公司的工作节奏和文化氛围，还有就是外派时间较长员工往往在海外晋级的空间较好，寄希望于自己在海外“建功立业”后回国“论功行赏”，这就提高了外派员工的职业期望，而且加大了其实际能力与期望的落差。管理好外派员工的归国期望很重要，需要在外派员工归国之前，多花点精力帮助外派员工建立对自己工作及职业发展的现实期望，也要帮助尽快实现归国后的角色转换。现实中，很多企业都缺乏具有外派工作经历的跨国管理者，所以未来这些方面的高层管理精英估计将非常抢手，因此外派员工的职业生涯管理对跨国来说是一个非常值得研究的课题，这关系到关键人才的流失。内人力资源中的招聘会着重考虑企业发展方面，对也未来的效益，而会忽略从业人员的其他需求。海外公司建议还是选择本人才的本地化，这样有利于公司的团结，和今后发发展。- 5 -