00054 管理学原理简答题：简述管理的基本特征。答：(1)管理是一种社会现象的和文化现象。(2)管理的主体是管理者。管理者的第一责任是管理一个组织;管理者的第二个责任是管理管理者;管理者的第三个责任是管理工作和工人。(3)管理的任务、职能与层次。管理的任务是设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出,实现既定的目标。管理的职能有五个,即计划、组织、人员配备、领导、控制。一个组织通常划分成三个层次,即上层管理、中层管理、基层管理。(4)管理的核心是处理好人际关系。简述管理学的特点。答：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。其特点是：（1）一般性；（2）多科性；（3）历史性；（4）实践性。简述管理的两重性。答：管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性:一方面,管理是由许多人协作劳动而产生的,它是有效组织共同劳动所必需的,具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面,管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此,它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。简述系统的特性。答：(1)整体性;(2)目的性;(3)开放性;(4)交换性;(5)相互依存性;(6)控制性。简述系统的观点。答：(1)整体观点。(2)开放性与封闭性的观点。(3)封闭则消亡的观点。(4)模糊分界的观点。(5)保持体内动态平衡的观点。(6)信息反馈观点。(7)分级观点。(8)不断分化和完善的观点。(9)等效的观点。科学管理理论的要点。答：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率；②为了提高劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”；③要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化；④实行有差别的计件工资制；⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命；⑥把计划职能同执行职能分开,变原来的经验工作方法为科学的工作方法；⑦实行职能工长制；⑧在管理控制上实行例外原则。霍桑实验得出了什么结论？答：（1）职工是“社会人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度；（4）存在着霍桑效应。简述管理过程学派的基本观点。答：(1)管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程。(2)管理过程的职能有五个，即计划工作，组织工作，人员配备，指挥(指导与领导)和控制。(3)管理职能具有普遍性。(4)管理应具有灵活性。简述战略管理的特点。答：（1）系统性；（2）长远预见性；（3）对外抗争性；（4）灵活应变性。简述全面质量管理的特点。答：（1）以顾客为关注焦点；（2）领导作用；（3）全员参与；（4）过程方法；（5）管理的系统方法；（6）持续改进；（7）基于事实的决策；（8）与供方互利的关系。简述卓越绩效标准的核心价值观。答：（1）领导作用；（2）以顾客为导向；（3）有组织的和个人的学习；（4）尊重员工和合作伙伴；（5）灵敏性；（6）关注未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）重在结果和创造价值；（11）系统观点。影响管理道德的因素有哪些？答：（1）管理者个人特征；（2）组织结构；（3）组织文化；（4）道德问题的大小和严重强度；（5）管理者所处的道德阶段。简述计划工作的基本特征。答：（1）目的性；（2）主导性；（3）普遍性；（4）经济性。简要说明管理中计划工作的意义。答：（1）弥补不肯定性和变化带来的问题；（2）有利于管理人员把注意力集中于目标；（3）有利于更经济地进行管理；（4）有利于控制。简述计划工作的程序。答：（1）估量机会；（2）确定目标；（3）确定前提条件；（4）确定可供选择的方案；（5）评价各种方案；（6）选择方案；（7）制订派生计划；（8）用预算形式使计划数字化。简述限定因素原理的基本内容。答：（1）限定因素指妨碍目标得以实现的因素；（2）限定因素原理指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案；（3）限定因素原理是决策的精髓。目标的性质有哪些？答：组织的目标具有独特的属性——SMART 特性，即具体明确、可以度量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定。具体表现为：（1）目标可以分为突破性目标和控制性目标；（2）目标是分层次的；（3）组织具有网络性；（4）目标具有多样性；（5）目标具有时间性；（6）目标具有可考核性。简述目标的作用。答：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。简述目标管理的特点。答：（1）目标管理是参与管理的一种形式；（2）强调“自我控制”；（3）促使下放权利；（4）注重成果第一的方针。简述目标管理的局限性。答：（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；（2）没有把指导方针向拟订目标的各级管理人员讲清楚；（3）目标难以确定；（4）目标一般是短期的；（5）不灵活的危险。简述波特提出的五种竞争力量。答：（1）行业内企业之间的竞争；（2）购买者议价力量；（3）供应商议价力量；（4）潜在替代产品开发；（5）潜在新竞争者的进入。企业核心能力的表现有哪些？答：（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新产品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出快 速反映；（7）准确迅速满足顾客定单的系统；（8）整和各种技术创造新产品的技能等。集中化战略依据的前提是什么？答：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上消耗国那些有较宽业务范围的竞争对手。简述预测的作用。答：（1）帮助我们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低程度；（2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；（3）事先了解计划实施后可能产生的结果。简述预测的步骤。答：（1）提出课题和任务；（2）调查、收集和整理资料；（3）建立预测模型；（4）确定预测方法；（5）评定预测结果；（6）将预测结果交付决策。简述正确决策的特征。答：（1）有明确而具体的决策目标；（2）以了解和掌握信息为基础；（3）有两个以上的备选方案；（4）对控制的方案进行综合分析和评估；（5）追求的是最可能的优化效应。简述决策有效性的标准。答：（1）最优标准；（2）满意标准；（3）合理标准。最优决策需要满足的条件是什么？答：（1）问题清楚明确；（2）目标单一明确；（3）所有方案已知；（4）偏好清楚、已知、稳定；（5）没有成本时间约束。简述德尔菲法的要点。答：（1）记名投寄征询意见;（2）统计归纳；（3）沟通反馈意见；（4）多次反复。简述组织工作的特点。答：（1）组织工作是一个过程；（2）组织工作是动态的；（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。影响组织结构选择的因素有哪些？答：（1）技术；（2）外界条件；（3）组织的规模；（4）组织的生命周期；（5）组织的战略。组织工作的原理有哪些？答：（1）目标统一原理；（2）分工协作原理；（3）管理宽度原理；（4）责权一致原理；（5）集权与分权相结合的原理；（6）稳定性与适应性相结合的原理。简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。答：扁平结构的优点有：（1）有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，有利于选择和培训下属人员；（2）信息纵向流通快，管理费用低；（3）由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性。扁平结构的缺点有：（1）由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；（2）管理宽度的加大，增加了同级间相互沟通的困境。简述高耸结构的优缺点。答：高耸结构的优点有：（1）管理严密；（2）分工细致明确；（3）上下级易于协调。高耸结构的缺点有：（1）管理人员越多，协调工作增加；（2）在管理层次上花费的设备与开支、时间、精力增加；（3）上下级意见沟通和交流受阻；（4）上级对下级的控制更难；（5）影响下级人员的积极性和创造性。简要说明部门划分应遵循的具体原则。答：（1）部门力求最少；（2）组织结构应具有弹性；（3）应确保目标的实现；(4)各职能部门的指派应达到平衡；（5）检查部门应分设。简要说明影响管理宽度的主要因素。答：（1）管理者与其下属双方的能力；（2）面对问题的种类；（3）组织沟通的类型及方法；（4）授权；（5）计划；（6）组织的稳定性。简述直线型组织结构的优缺点。答：直线型组织结构的优点有：（1）结构比较简单；（2）？责任和职权明确（3）作决定较容易和迅速。直线型组织结构的缺点有：（1）组织规模较大时由一个人承担所有管理职能比较困难；（2）管理人员离职时难以找到替代者；（3）部门协调性差。简述职能型组织结构的优缺点。答：职能型组织结构的优点有：（1）充分发挥职能机构专业管理的作用；（2）减轻了上层主管人员的负担。职能型组织结构的缺点有：（1）多头管理不利于明确划分职责与职权；（2）横向联系差；（3）对环境发展变化的适应性差，不够灵活；（4）不利于培养上层管理者。简述直线——参谋型组织结构的特点、优点和缺点。答：直线——参谋型组织结构的特点有：（1）实行专业化管理；（2）组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；（3）实行高度集权。直线——参谋型组织结构的优点有：（1）能对本部门进行有效管理；（2）呢每个实行统一指挥。直线——参谋型组织结构的缺点有：（1）下级部门的主动性和积极性受到限制；（2）部门之间互通情报少；（3）上级的协调工作量大；（4）难于培养全面性管理人员；（5）组织系统的适应性差。简述矩阵结构的优缺点。答：矩阵结构的优点是灵活性、适应性强。其缺点是稳定性差、双重领导。如何处理好三种职权关系？答：（1）注意发挥参谋职权的作用。应注意:第一参谋应独立提出建议；第二直线主管不为参谋左右。（2）适当限制职能职权。第一要限制职能职权的使用范围；第二要限制级别。请简要说明有效授权的要求。答：（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。简述集权与分权的标志。答：（1）决策数目；（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。集权制组织具有哪些特点？答：（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。 分权制组织具有哪些特点？答：（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少；（3）在同意规划下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。影响集权与分权程度的主要因素有哪些？答：（1）决策的重要性；（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好；（3）组织的规模；（4）组织的历史；（5）最高主管的人生观；（6）获取管理人才的难易程度；（7）手段；（8）营运的分散化；（9）组织的变动程度；（10）外界环境的影响。简述实现员工活性化的途径。答：（1）营造促进活性化的文化；（2）组织职位的成功设计；（3）选拔适合活性化文化的员工；（4）对员工进行不懈的培训和教育；（5）建立促进活性化的考核评价制度。简述委员会制的优点。答：（1）集思广益；（2）协调；（3）防止职权过于集中；（4）下级参与管理；（5）加强沟通联络；（6）代表集团利益；（7）有利于主管人员的成长。简述委员会制的缺点。答：（1）耗费时间和成本高；（2）妥协与犹豫不决；（3）职责分离；（4）一个人或少数人占支配地位。简述董事会的职能。答：（1）受托管理；（2）决定企业公司的目标；（3）挑选总经理；（4）核实计划与检查成果；（5）批准预算；（6）维持公司长期稳定；（7）决定利润分配；（8）通过有见解的质询来检查计划与经营情况。正确利用委员会必须重视哪些问题？答：（1）权限与范围；（2）规模的确定；（3）选择委员；（4）议题的选择；（5）主席的选择；（6）决议案的审核。简述六西格玛的六步法。答：（1）确定你所提供的产品或服务是什么；（2）明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；（3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；（4）明确你的过程；（5）纠正过程中错误、杜绝无用功；（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。简述业务流程再造的特点。答：（1）思维模式的彻底改变；（2）以过程为中心进行系统改造；（3）创造性地应用信息技术。简述选聘管理人员的具体条件。答：(1)管理愿望；(2)管理能力。分析选聘管理人员应注意的问题。答：(1)选聘的条件要恰当；(2)主持者要有较高的素质和能力；(3)注意候选人的潜在能力；(4)正确对待文凭与水平的关系；(5)敢于启用年轻人。内升制选聘主管人员的优缺点是什么？答：优点：（1）由于对机构中的人员有较充实可靠的资料,因而易于判断其是否适合干新的工作；(2)组织内成员对组织的历史和现状比较了解,能较快地胜任工作；(3)可激励组织成员的进取心,努力充实提高本身的知识和技能；(4)工作有变换机会,可提高组织成员的兴趣和士气,使其有良好的工作情绪；(5)可使过去对组织成员的训练投资获得回收, 并可判断其效益如何。缺点: (1)所能提供的人员有限, 尤其是关键的主管人员。当组织内有大量空缺职位时,往往发生“青黄不接”的情况。(2)会造成“近亲繁殖”。(3)组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。简述外部招聘主管人员的优缺点答：优点:(1)有较广泛的来源来满足组织的需求,并有可能招聘到第一流的人才。(2)可避免“近亲繁殖”,可以给组织带来新的方法。(3)可避免组织内没有被提拔到的人的积极性受挫,避免因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。(4)由于应聘者大多数有一定的经验，可节省培训的时间和费用。缺点:(1)由于不了解应聘者的实际情况,不容易对应聘者作出客观评价,有时会造成很大失望。(2)应聘者对组织的历史和现状不了解,需要有一个熟悉的过程。(3)如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平,前途失去信心。简述管理者考评的必要性和要求。答：管理者考评的必要性是：（1）通过考评可以了解管理者的工作质量；（2）考评是选拔和培训管理者的需要；（3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要；（4）考评是奖励的合理依据。管理者考评的要求有：（1）考评指标要客观；（2）考评方法要可行；（3）考评时间要适当；（4）考评结果要反馈。做好主管人员培训工作应注意哪些问题？答：（1）培训工作必须与组织目标相结合；（2）上级主管人员必须支持并参与培训工作；（3）教员问题；（4）学习是自愿的；（5）培训内容必须满足受训者的需求；（6）培训方法必须有效；（7）理论与实践必须相结合。简述领导工作的作用。答：（1）更有效、更协调地实现组织目标；（2）有利于调动人的积极性；（3）有利于个人目标与组织目标的结合。简述利克特的四种管理模式。答：（1）利克特提倡职工参与管理,认为有效的管理者是注重于面向下属的,他们依靠信息沟通,使所有各个部门像一个整体那样行事。（2）群体的所有成员实行一种相互支持的关系。（3）利克特假设了四种管理方式,以此作为研究和阐明他的领导原则:管理方式Ⅰ为“利用的——命令的”；Ⅱ为“温和——命令的”；Ⅲ为“商议式”；Ⅳ为“集体参与的”。（4）利克特发现,那些用管理方式Ⅳ去从事管理活动的主管人员,一般都是极有成就的领导人。简述菲德勒权变理论内容与结论。答：（1）菲德勒提出的随机制宜理论意味着领导是一种过程,在这个过程中,领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的作风和个性,以及领导方法对群众的适合程度。（2）对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上下级之间的关系。（3）结论：按三维结构模式，根据这三种因素的情况，领导者所处 的环境从最有利到最不利，共分成为八种类型。其中三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境，领导这所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。领导者应具备哪些修养？答：（1）懂得领导者的知识；（2）移情作用；（3）客观性；（4）自知之明。团队给组织带来的好处有哪些？答：（1）协同过程设计或问题解决；（2）客观分析困难和机会；（3）促进跨职能的沟通理解；（4）质量和劳动生产率的提高；（5）更大的创新；（6）运营成本的减少；（7）增加对组织使命的承诺；（8）对变化更灵活的反应；（9）人员离职流动率及缺勤率的降低等。团队给个人带来的好处有哪些？答：（1）问题解决技能的提高；（2）个人交往能力的提高；（3）对业务过程理解的加深；（4）培养未来领导叫色的新技能；（5）工作生活质量的提高；（6）满足感和认同感；（7）感觉自己参与团队完成的事情远大于个人所能。简述沟通的目的与作用。答：沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。沟通的作用是：（1）使组织中的人们认清形势；（2）使决策更加合理和有效；（3）稳定员工的思想情绪。简述正式沟通的优缺点。答：（1）优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。（2）缺点：刻板，沟通速度慢，存在信息失真或扭曲的可能。简述非正式沟通的优缺点。答：（1）优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快。（2）缺点：难于控制，信息容易失真，可能导致小集团、小圈子而影响组织的凝聚力和人心稳定。选择沟通方法应考虑的问题有哪些？答：（1）沟通的性质；（2）沟通人员的特点；（3）人际关系的协调程度；（4）沟通渠道的性质。简述沟通的原则。答：（1）明确性原则；（2）完整性原则；（3）使用非正式组织的原则。有效沟通的要求是什么？答：（1）力求表达清楚；（2）传递力求准确；（3）避免过早评价；（4）消除下级人员的顾虑；（5）主管人员必须积极进行沟通联络；（6）对情报沟通过程加以控制。简述非正式沟通的类型。答：（1）集群连锁；（2）密语连锁；（3）随机连锁；（4）单线连锁。简述“经济人”假设的观点及其管理方式。答：（1）多数人十分懒惰, 他们总设法逃避工作。（2）多数人没有雄心大志,不愿负任何责任,而心甘情愿地受别人的指导。（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的,必须用强制、惩罚的办法, 才能迫使他们为达到组织的目标而工作。（4）多数人干工作都是为了满足基本的需要,只有金钱和地位才能鼓励他们工作。（5）人大致可分两类:多数人都是符合上述设想的人；另一类人是能够自己战胜自己,能够克制感情冲动的人,这些人应承担管理的责任。基于这种假设所引出的管理方式是,组织以经济报酬来使人们服从和作出绩效,并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工,其管理的重点在于提高效率,完成任务。其管理的特征是订立各种严格的规范,加强各种法规和管制。为了提高士气,则用金钱刺激,同时对消极怠工者严厉惩罚,即采用“胡萝卜加大棒”的政策。简述需求层次理论。答：（1）需求层次理论是美国心理学家马斯洛提出。（2）他认为人类的需求是以层次的形式出现的,由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求,依次为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。（3）当一组需求得到满足时,这组需求就不再成为激励的因素。简述双因素理论。答：（1）美国心理学家赫茨伯格通过调查发现,人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等,如果得到满足后就不会产生不满；得不到满足则会产生不满。他把这类因素统称为“保健因素”。（2）他还发现人们对诸如成就、赏识(认可)、艰巨地工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意；得不到满足也不会产生不满,他把这类因素统称为“激励因素”。（3）他认为保健因素不能直接起激励职工的作用,但能防止职工产生不满的情绪；激励因素才能使职工产生满意的积极效果。简述期望理论。答：（1）期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。（2）其基本观点是:人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。（3）他认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积。用公式表示为:激励力=期望值×效价。（4）因此,为了激励职工,主管人员应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度,另一方面帮助职工实现其期望值,即提高期望值的概率。简述归因论。答：（1）归因论是美国心理学家凯利等人提出的。（2）其基本观点是:人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个要素,即努力、能力、任务难度,以及机遇。这些因素可以按以下三个方面来划分：A.内因或外因；B.稳定性；C.可控制。（3）人们把成功和失败归因于何种因素,对以后的工作态度的积极性有很大影响。（4）归因理论有助于主管人员了解下属的归因倾向,以便正确指导和训练正确的归因倾向,调动下属的积极性。主管人员如何进行有效的激励？答：主管人员要进行有效的激励，必须做到：（1）坚持物质利益原则；（2）坚持按劳分配原则；（3）随机制宜，创造激励条件；（4）以身作则，发挥榜样的作用。比较一般控制与管理控制的异同。答：相同点是：（1）同是一个信息反馈过程；（2）都有两个前提条件。 不同点有：（1）一般控制较简单，管理控制很复杂；（2）一般控制中的反馈信息是简单的信息，而管理控制中的反馈信息是一个信息流或信息集；（3）一般控制的目的是维持现状，管理控制的目的是管理突破。简述直接控制的优点。答：（1）在对个人委派任务时能有较大的准确性；（2）可以加速采取纠正措施并使其更加科学有效；（3）由于提高了主管人员的素质,减少了偏差的发生,也就有可能减轻间接控制选成的负担,节约经费开支。（4）直接控制的心理效果也就给人以深刻印象。要使控制工作发挥作用，控制工作应满足哪些要求？答：（1）论证必要性；（2）组织落实；（3）进行“诊断”；（4）治疗过程；（5）克服阻力；（6）在新的水平上控制。简述管理突破的步骤。答：（1）促进管理方式的变革；（2）导致阻截结构扁平化和沟通水平化；（3）触发业务流程再造；（4）在先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织竞争力的有利武器。简述控制工作的原理。答：（1）反映计划要求原理；（2）组织适宜性原理；（3）控制关键点原理；（4）例外情况原理；（5）直接控制原理。简述预算的不足之处。答：（1）容易导致控制过细；（2）容易导致本位主义；（3）容易导致掩盖效能低下的缺点；（4）最大缺陷也许是它缺乏灵活性。简述计划评审技术的特点。答：（1）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理；（2）帮助管理者进行计划，掌握全局，找出主要矛盾。抓住关键环节；（3）能有效地对工作进度进行控制；（4）为选择最优方案创造条件；（5）工程项目复杂，其优点越显著。简述计划评审技术的优点和局限性。答：优点是：（1）它促使主管人员进行计划工作；（2）促使主管人员将计划的拟定工作交给下级去做；（3）促使主管人员把注意力集中在可能需要要采取纠正措施的关键问题上；（4）从某种意义上说, 它是一种前馈控制；（5）使具有分网络的整个各网络系统有可能在恰当的时间针对组织的恰当职位和管理层次提出报告并为采取的行动施加压力。局限性：（1）很难对具体的作业时间估计很准确；（2）网络复杂时，调整网络计划和寻找关键路线需花费大量时间和人力；（3）虽推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。简述管理信息系统对组织和管理的影响与作用。答：（1）促进管理方式的变革；（2）导致组织结构扁平化与沟通水平化；（3）触发业务流程再造；（4）建立和保持组织的竞争优势。论述题：联系实际试述掌握管理二重性的意义。答：管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性:一方面,管理是由许多人协作劳动而产生的,它是有效组织共同劳动所必需的,具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此,它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。掌握管理的二重性,对于学民产管理学和从事管理工作具有重要意义。(1)从二者结合的角度看,管理的二重性体现了生产力和生产关系的辩证关系。这有助于我们认真总结我国在管理中的正反两个方面的经验教训,更好地发挥社会主义制度的优越性。(2)从管理的自然属性角度看,发达国家成熟的管理理论、技术和方法是人类长期从事管理实践的产物,是人类智慧的结晶,是全人类共有的财富。因此,我们应当注意学习、引进国外有益的管理理论、技术和方法。(3)从管理的社会属性角度看,我们要科学地鉴别哪些内容与社会制度有关,哪些是纯粹的技术和方法问题,从而准确揭露资本主义的剥削本质。(4)从管理理论本身看,要结合实际,随机制宜地学习和运用。联系实际说明。试述法约尔的管理过程理论的主要内容。答：(1)企业职能不同于管理职能, 任何企业都有六种基本活动或职能,即技术、商业、财务、核算、安全和管理。管理只是基本活动之一,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,而较上层的主要能力是管理能力,而且随着其地位的上升,其管理能力越重要。(2)管理的必要性和可能性。企业对管理知识的需要普遍的,应尽快建立管理理论并在学校中进行管理教育,使之能起到技术教育那样的作用。(3)管理的十四项原则是:分工;职权与职责;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;报酬要公平;集中化;等级链;秩序;公正;任用期稳定;首创精神;集体精神。但要懂得得如何加以运用。(4)管理要素。管理者的职能又是由五个管理要素(或职能)组成的,包括计划、组织、人员配备、领导、控制。法约尔的贡献在于,对管理组织和管理过程进行系统地、独创地研究,特别是对管理组织和管理过程的职能划分理论,对后来管理理论的研究和发展具有深远的影响。试述泰罗科学管理理论的要点及其现实意义。答：(1)泰罗的科学管理原理是管理发展史上第一个有影响的、系统的管理理论,标志着管理学的形成。泰罗是古典管理理论的代表人物之一。(2)泰罗科学管理原理要点是：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率;② 为了提高劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”;③ 要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化;④ 实行有差别的计件工资制;⑤ 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命;⑥ 把计划职能同执行职能分开,变原来的经验工作方法为科学的工作方法;⑦ 实行职 能工长制;⑧ 在管理控制上实行例外原则。(3)结合实践论述其意义。试述管理中计划工作的重要性。答：(1)计划工作是指根据组织内外部的实际情况, 权衡客观需要与主观可能, 通过科学地预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及目标实现的方法。(2)计划工作要解决“5W1H”的问题,即解决做什么, 为什么要做, 何时做, 何地做,何人做,以及如何做。(3)计划工作有四个方面的特征,即目的性,主导性,普遍性，经济性。(4)计划工作的意义有：①弥补不肯定性和变化带来的问题；②有利于管理人员把注意力集中于目标；③有利于更经济地进行管理；④有利于控制。(5)联系实际说明。试述目标管理的优缺点。答：(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织所面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标,分别制订目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据。(2)目标管理存在以下优点:① 有助于提高管理水平, 即有利于各方面的管理。②有利于暴露组织结构中的缺陷。③有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。④有利于进行更有效的控制。总之,目标管理是全体成员都关心组织的整体目标,从而得到一种组织的活力与生机,大大改善了组织的素质,若在管理上严格按照目标的完成情况进行考核,就有利于消除平均主义的弊病。(3)目标管理还存在以下缺点:① 目标管理的理论、作用等还未得到普及和宣传。②适当的目标不易确定。③目标一般是短期的,可能会是短期目标与长期目标相互脱节。虽然目标管理在现代管理中还存在一些欠缺,但一旦被主管人员所认识,并在此基础上灵活运用,那么,目标管理在现代管理过程中还将起到很大的作用。试述计量决策方法及其优缺点。答：计量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法。它的优点是:(1)提高了决策的准确性、最优性、可靠性。(2)可以使决策者从常规决策中解脱出来,集中精力于关键、全局性的重大战略决策,从而提高决策者重大战略决策的正确性和可靠性。它的缺点是:(1)对于许多复杂决策,直到今天仍未有可用的简单可行的数学手段, 决策问题中的有些变量根本无法定量。(2)数学手段本身太深奥难懂,很多决策人员并不熟悉,掌握也不容易。(3)采用数学手段或计算机,花钱多,所以只用于重大决策上,而不直接用于一般决策问题。试述委员会制的优缺点。答：(1)委员会制是指组织中的某项职权由两个或两个以上的主管人员来行使。(2)委员会制的优点有：①集思广益;② 协调;③ 防止职权过于集中;④ 下级参与管理;⑤ 加强沟通联络;⑥ 代表集团利益;⑦ 有利于主管人员的成长。(3)委员会制的缺点有:① 耗费时间和成本高;② 妥协与犹豫不决;③ 职责分离;④ 一个人或少数人占支配地位。(4)联系实际说明。比较个人管理与委员会管理的效果。答：（1）个人管理的优缺点。优点是:权力集中,责任明确,行动迅速,效率较高。缺点是:一个人的知识、智力、才能毕竟有限,因此难免有考虑不周之处；如果职权落在不合适的人的手中,必然导致专制和滥用职权。（2）集体管理的优缺点。优点是:集思广益,决策问题考虑比较周详,可以避免个人滥用职权现象；能够代表各方面的利益；可减轻主要负责人的负担；有利于信息沟通；激发参与管理者的积极性。缺点是:行动迟缓,效率低下；责任常不明确,大家决定,大家负责,实际上是谁都不负责；难以考核管理者的绩效。（3）比较。个人管理与集体管理各有利弊,但可以看出集体管理(即委员会制)在组织的高层管理中,尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的,个人管理(即个人负责制)则在执行决策的效率方面占绝对优势。因此,在具体的管理实务中,对这两种不同的职权分配体制,正确的选择应是实行两者的结合,即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。试述人员配备的原理。答：(1)职务要求明确原理。指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。(2)责权利一致原理。指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使主管人员的责权利相一致。(3)公开竞争原理。指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人间鼓励公开竞争。(4)用人之长原理。指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大收益。(5)不断培养原理。指任何一个组织，越是想要使主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受训练和进行自我培训。试述如何处理直线人员、参谋人员和职能人员的关系？答：（1）三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是基本权利，参谋职权仅仅意味着协助和建议的权力，职能职权是直线职权的一部分，也有直线职权的特点， 但范围小于直线职权，主要解决怎么作和何时做的问题。（2）注意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作；发挥参谋作用应注意：参谋独立地提出建议，直线不为参谋所左右。（3）适当限制职能职权的使用：限制使用的范围（如何做，何时做），限制使用的级别，职能职权不应越过上级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。试述人员配备工作在管理五大职能中的地位及其重要性。答：(1)管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。(2)人员配备是管理五大职能系统的一个子系统。它与其他四大职能间存在着系统的联系:具体指,目标与计划是组织结构设计的依据,而现有的预期的组织结构决定了所需主管人员的数目和种类;人员配备的适当有利于做好指导和领导工作,同样,选拔优秀的主管人员也会促进控制工作,人员配备要求采取开放的系统方法。因此,人员配备与管理的其他职能有机地联系在一起。(3)人员配备的重要应体现在两个方面:首先,它是组织有效活动的保证(需展开);其次,它为组织的发展做了准备(需展开)。(4)可联系实际说明。试述领导工作的原理。答：（1）指明目标原理，指指导与领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。(2)目标协调原理，指个人目标与组织目标越能取得协调一致，人们的行为就越会统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果越好。(3)命令一致原理，指主管人员在实现目标过程中下达的命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越少，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。(4)直接管理原理，指主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而指导与领导工作就会更加有效。(5)沟通联络原理，指主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越会成为一个真正的整体。(6)激励原理，指主管人员越是了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越能调动下属积极性，使之为实现目标作出更大贡献．试述管理方格理论的五种典型管理方式。答：布莱克和穆顿于 1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目的表示主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度。分析了五种典型的管理方式：（1）1.1 型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型管理”。（2）9.1 型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至于干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。（3）1.9 型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否得到满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。（4）5.5 型方式：表示即对工作关心，也对人关心，兼而有之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。（5）9.9 型方式：表示对工作和对人都极为关心，这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难出现纯之又纯的典型领导方式。试述领导艺术及其基本内容。答：(1)领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现。主管人员要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧,才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍而实现组织的目标。(2)决策艺术。领导者要及早察觉组织发展的有利与不利条件,依靠自己的周密考虑和集中群众的正确意见,作出既有事实根据又先于别人想到的不寻常的战略决策,促使组织取得重大成就与改进。(3)用人艺术。具体体现在:用人之长,使每个职工在各自的工作岗位上兢兢业业,积极进取,使每个职工的长处同集体和别人的长处相得益彰;使每个人的短处同集体和别人的长处结合起来而不至于有损于组织;营造一种组织气氛;凡能做出显著成绩的人,都会受到应有的尊重和提拔;能顺利履行职责,依靠和运用平凡人的聪明才智作出不平凡的业绩,促进组织目标的实现。(4)授权的艺术。根据具体情况,把不同程度的领导权力下放给下级有主管人员或其他人员,并对其进行指导与监督,即有利于提高下属的积极性、 主动性,又有利于上级领导人集中精力研究,解决主要问题。(5)智慧和激励的艺术。主管人员要及时、有效地对下属进行沟通,既是对所属人员进行必要的教育,减少不必要的命令,在实践中树立和维护必要的权威,激励的制度方法要灵活多样。(6)集中精力抓主要环节的艺术和领导变革的艺术。主管人员要善于抓主要矛盾并加以解决,要因势利导,正确处理变革中的新问题。要对自己的领导职能有正确认识,领导就是服务, 注意自己的自然影响力的提高。(7)结合实际论述。试述有效沟通的要求。答：由于组织成员的知识、经验、职位(工种)、对事物的看法等方面的不同,所以对同一消息可能有不同的看法和理解。做到以下几项要求,将会有助于改进我们的沟通联络工作并提高效率。(1)力求表达清楚。任何人发送情报都应该遵循明确的原则,使接收者容易理解。否则要纠正由此产生的错误结果往往需要花费高昂代价。(2)传递力求准确。处于组织沟通中心的主管人员,起着接受和传递信息的作用,快速处置人员和联络人员同样也起到这样的作用。他们要接受从上级、同级和下级送来的各种情报,然后再把这些情报改编成适合于他们的上级、同级和下级各自熟悉的语言,向他们传递;但是不能因此而使情报“失真”。(3)避免过早的评价。一些管理学者在论述情报沟通障碍时着重指出,情报沟通的障碍与其说是在交往中采取固执不变的立场,还不如说是过早地对情报沟通进行评价。这种评价会使情报沟通停顿,使情报传递人员产生手足无措的感觉。应以不带任何成见的态度听取情报传递人员的意见,这样才能完全地传递和接受全面的情报。(4)消除下级人员的顾虑。要做好情报工作,必须依靠下级。在许多情况下,级说出事情的真相,因而有意把上级领导引向错误的方向。(5)主管人员必须积极进行沟通联络。尽管有时信息情报会同时而来使主管人员感到头痛甚至烦恼,但是主管人员必须积极地给予沟通,利用各种渠道,保持他们的畅通无阻,同时还要改掉工作中的弊病。(6)对情报沟通过程加以控制。在每个组织中所有人员都明白对情报沟通的控制有实际困难。为了对一个坚强的、先进的主管部门有利,必须控制住情报的公开和秘密程度,在对沟通情报过程加以控制时,各级主管人员要注意到应当把交给上级的报告以及与上级一起举行的例会进行统计,在同一时间内这些报告的频率应当相等。试述沟通联络的形式。答：(1)正式沟通与非正式沟通。正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流;非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。(2)上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是指下级的意见、信息向上反映;下行沟通是组织中的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通;平行沟通是指组织中各平行部门或人员之间的信息交流。(3)单向沟通和双向沟通。从发送者与接收者的地位是否变换的角度来看, 两者之间的地位不变是单向沟通,两者之间的地位不断变换是双向沟通。(4)口头沟通和书面沟通。口头沟通就是指人们之间的言谈,或通过别人打听,询问其他人的情况,也可以是委托别人向第三者传达自己的意见等;书面沟通则是用图、文的表现形式来联络沟通。(5)用含蓄的形式进行沟通。用含蓄的形式也就是所谓“弦外之音”,或用非语言的某些重要方法来沟通。(6)快速处置人员和联络人员。前者主要的责任是帮助信息接收者选出一些适宜于优先处理的事情。这样做不以弥补情报沟通不佳的缺陷。联络人是充当了信息发出与接收者之间传统信息的中间人,从而节约了时间,为了使接收者更好地理解信息,他们还负有解释信息的责任。试述控制工作的重要性。答：(1)组织的一切活动都是为了实现组织的目标。目标确定后,为使各部门和成员的工作有助于实现目标,就需要有控制工作。(2)控制工作的含义:即主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价,并采取相应纠正措施的过程。(3)控制工作的重要性体现在:任何组织、任何活动都需要进行控制,由于主、客观原因,主管人员的预测不可能完全准确,制定的计划在执行过程中可能会出现偏差,还会发生未曾预料到的情况,因此需要加强控制工作。(4)控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所出的地位及其相互关系上。控制工作通过纠正编差的行动与其他四个管理职能紧密地结合在一起,使管理过程形成了一个相对封闭的系统,不仅可以维持其他职能的正常活动,而且在必要时,还可以采取纠正编差的行动来改变其他管理职能的活动。(5)结合实际说明。试述控制工作的要求。答：(1)控制工作作为管理的一项职能,是指主管人员对下属的工作成效进行衡量、测量和评价,并采取相应纠正措施的过程。(2)控制系统应切合主管人员的个别情况。控制系统和信息是为了协调每个主管人员行使其控制职能的。因此, 所建立的控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性,使他们能够理解它,进而信任它并自觉运用它。(3)控制工作应确立客观标准。有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。在每一种情况下,标准都应是可以测定的和可以考核的。(4)控制工作应具有灵活性。控制工作即使是在面临着计划发生了变动,出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下,也应当能发挥它的作用。(5)控制工作应讲究经济效益。控制所支出的 费用必须是合算的。如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来检查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因,那么它就是有效的。(6)控制工作应有纠正措施。一个正确有效的控制措施除了应能揭示出哪些环节出了差错,否则这个系统就等于名存实亡。(7)控制工作应具有全局观点。对于一个合格的主管人员来说,进行控制工作时,不能没有全局观点,它要从整体利益出发来实施控制,将各个局部的目标协调一致。(8)控制工作应面向未来。一个真正有效的控制系统应能预测未来,及时发现可能出现的偏差,采取措施,调整计划,而不是等出了问题再去解决。 (9)结合实际论述。