浙江康盛堂大药房连锁公司经营战略研究企业经营战略管理是企业发展之本，在市场经济条件下，对企业经营活动起到指导作用，是合理调配各项资源并充分发挥作用的重要保障。它明确与否关系到企业的经营成败。在医药零售行业中，企业经营战略主要体现为药品平价经营策略，服务差异化经营策略和集中某一类消费者的专业化药店策略。目前，药品零售市场的政策环境、药品分类管理政策的加快推进、医保政策的收紧等都在一定程度上影响了药店的发展，同类零售企业门店扩张加速，另外经品模式同质化现象严重、药品差价缩小、打击回扣和终端费用的减少，药店行业竞争同趋白热化。一、浙江康盛堂大药房企业的经营现状营销管理能力通过有形资源与无形资源的不断融合而产生，使企业能够利用洞察力和智慧创造并利用外部的机会，建立持久性的优势，康盛堂原有的营销方案在 2002 年—2004 年期间还是比较有效的，主要是采取开业前宣传、全场促销活动、会员制积分、节只活动、媒体宣传等做轰动效应，以开架自选销售为卖场的营销方案比较有效，但是，自 2005 年以来，“药房自选超市”、“平价药房超市”等特色严重被同行同质化，不再有较强的营销竞争优势，又找不到新的营销方案，使公司的营销管理一度限于困惑之中（一）硬件上门店布局按照要求划分为处方药区、非处方药区、非药品区(主要是保健食品类产品)及中药材区。大多数的门店采用闭架式和开架式相结合的方式经营。处方药区、中药材区用闭架式。非处方药区、非药品区用开架式，在药店设有休息台，供顾客休息或等候。门店的入口设有咨询台，由医生提供健 康、购药方面的咨询，店内环境效果较好，就目前而言在同行还属静列。（二）软件上采取了营业员岗位制、柜组长代班制、店长负责制等方案，但是，就目前看存在有营业员职责不清楚，店长、柜组长工作多数没头序，整体店内卖场管理工作流程性不强，造成很多时候意外事件较多，比如：争拉顾客、卫生保持不好、货位出现缺货，现场督导不到位等问题。由于历史的原因，过去医药零售是由国家各级医药公司来经营，医药连锁经营在我国也只是近十年才发展起来的模式。2000 年，国家才放开跨省经营连锁的政策。因此，国内的医药连锁企业在采购管理上还处在较初级的水平，在采购模式、信息化管理、价格管理、商品管理、物流管理上都存在不少问题。 康盛堂也存在这个问题，由于目前整个公司整体销售额较小导致采购规模也比较小。即使是目前全国最大的医药连锁零售企业“老百姓”，其一年的零售额仅为 18 亿。这必然限制了其采购的规模。同时由于历史的原因，医药生产企业的药品销售是按区域代理的形式来进行管理。这也限制了康盛堂大药房连锁进行全国统一采购的能力。在采购管理上康盛堂还没有成体系的管理模式，仍是采用开放的管理方法，没有完全实现集中采购。目前康盛堂采取的是由各级省级公司负责本地区的药品采购与配送，少数优势产品实行全国按需配送，各门店也可以在当地实行部分药品本地化采购，这种采购不能完全统一，配送不能实现，在医药零售行业不仅是康盛堂面临的最大难题，也是整个医药零售连锁行业普遍面临的困境。二、康盛堂大药房经营战略选择现将康盛堂经营战略的选择按实施的难度进行分类分析，共分为四类。第一类包括：①、增开加 盟店，形成大型药品超市连锁，加大了采购环节的话语权；②、以健康为主线扩大经营产品，③、打造药学服务特色，④、降低价格，⑤、加强成本管理。以上五种，实施起来具有几个方面的特点，易于实施，便于操作，实施成本低，实施时间短，而且效果易于显现。建议康盛堂可以马上进行实施。第二类包括：①、增开控股店，②、使用利润点和赢利模式能力，③扩张网点，增加规模，④进行平价药店加诊所组合开发。以上四种较第一类实施难度要大一些，开发门店需要大量的资金，而实施使用利润点和 PB 赢利模式能力需要大量的资金，而且需要一定的关系资源，和企业的经营实力，但是回报大，利润稳定，而这一药店盈利模式是以后的药店经营的发展趋势，这四种策略的效果显现需要更长的时间，滞后性强，考虑康盛堂可以实施但必须准备足够的资金后实施。或在第一类经营战略实施成功后进行。第三类包括：①、与上游供应商结盟，②、寻找战略合作者，增强企业抗风险的能力，③、兼收购一家些中小型连锁公司扩大规模，④、加强人员开发。第三类较以上实施难度会更大，对康盛堂的经营状况的改善会有更大的推动作用，效果明显，他是一个有利有弊的经营战略，它的弊端在于是康盛堂在经营上的主动权下降，如遇供应商结盟会使康盛堂在采购上相对的失去主动权，长期会使企业在采购上依赖于结盟企业，使自己采购能力反而下降，建议在采用结盟时至少要与两家企业结盟。在收购活动时首先他需要大量的资会，其二还需企业有一套行之有效的管理方法。这些对康盛堂类收拾相当高的要求的。在企业发展到一定规模的时候可以采用。或者在以上两类进行策略成功后实施。在加强人员开发方面，也会出现时间长，效果不易显现，实施难度大，主要在实施的过程中会对一部分 人有利，而另外一些人不利，造成关系紧张，但是实施资金要求不高，对企业的发展很重要，从长远考虑康盛堂应该实施这一策略。第四类是：与医疗构合作实施难度大，成功性可小，但是可以尝试。因此，现阶段浙江康盛堂大药房经营战略思路应是：首先实旌第一类战略和加强人员开发经营战略，再实施第二类战略。最后实旌第三类战略。三、浙江康盛堂大药房战略实施方案如果行业内企业众多，且每个企业市场份额数量都很小，限于企业实力相当，此时企业一方面应努力扩大市场份额数量，另一方面应努力提高市场份额质量，数量和质量同时兼顾。就必须将一部分的资源用于提高市场份额的质量，用优良的产品，优质的服务提高顾客的满意水平，增加顾客的重复购买率，树立良好的口碑。目前浙江康盛堂大药房所面临的本地小企业众多，公司应在提高服务的满意度上尽力做好，有利于目前企业环境。如果行业内企业较多，一些企业市场份额较大，而另外一些企业市场份额较小。使用大量促销或大幅度降价提高市场份额数量，一方面企业根本承受不起，另一方面还会受到大企业的强力阻击。小企业应将重点放在市场份额质量方面，从产品、服务、沟通等多方面入手提高顾客满意度，巩固自己的阵地，．并以自己良好的顾客基础逐步扩大市场。市场份额的数量只是影响企业产品盈利能力的因素之一。如果企业顾客的满意度、忠诚度高，说明企业满足顾客需求能力强，市场份额质量高，此时可考虑开发更多的市场，以充分利用企业的能力和市场资源。市场份额数量越大，顾客就越多，所需的资源就越多。当浙江康盛堂大药房要发展时，要求有足购的资金供应，以备市场份额扩张之用。表明只有市场质量高时，才是最有利于浙江康盛堂扩张的时机。参考文献： 〔1〕柏润.医药零售市场经营管理技术及经营模式探讨[J].中国医药导报.2011(28)〔2〕朱毅朝.医药零售业的经营困境和对策分析以深圳市医药零售市场经营情况为例 [J].卫生经济研究.2016(07)〔3〕姜秋红,仰炬.美国连锁药店的历史、现状及发展趋势[J].上海医药.2015(04)〔4〕仰炬,张朋柱.我国医药零售企业国际比较与对策研究[J].商业研究.2015(06)〔5〕邹时荣.后 WTO 我国医药贸易战略调整[J].商业时代.2016(36)〔6〕张景军,尹晓东,张天龙.论天津市药品零售连锁企业的现状、发展趋势及其监管[J].天津药学.2015(04)