探讨 21 世纪企业人力资源管理探讨 21 世纪企业人力资源管理内容摘要新时期对民营企业的人力资源管理策略提出了更高的要求，然而我国民营企业的人力资源管理还在起步阶段，管理方式和管理思维上还有很多的不足，这势必将严重影响我国民营企业的发展。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的、科学合理的人力资源管理系统。无论是哪种类犁的民营企业，其人力资源管理大多都存在着这样或那样的问题。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，已成为当前我国中小民营企业迫切需要解决的问题。本文对人力资源管理进行了概述，分析了我国民营企业人力资源的现状及问题，并以 A 企业为例，对其人力资源管理存在的问题提出了一些建议。关键词：人力资源；人力资源管理；薪酬管理；民营企业I 探讨 21 世纪企业人力资源管理员工将寻求更高层次得满足。即当物质需求得到满足后，员工同样渴望得到精神层面上的满足。不同类型的员工的工作动机会有所不同；同一员工在其职业生涯的不同阶段所追求的目标也不尽相同。然而，民营企业在员工激励上往往采用单纯的以物质激励为主，过分强调员工工作动机就是为了获取物质报酬。没有将物质激励和精神激励结合起来。由于激励机制不完备，虽然在员工激励过程中企业耗费不少，但却达不到理想的激励效果，员工积极性调动不起来，不利于员工在企业发挥潜能。此外，由于缺乏明确的奖惩标准，赏罚不分，大锅饭、浑水摸鱼的现象严重，导致分配制度的不公正，许多员工都为此伤心的离开。2.3.4 培训体系不健全民营企业往往对员工培训不是很重视，对员工的培训没有规划性。由于企业培训是西方的舶来品，这使得民营企业在开展员工培训时，往往流于形式。此外，企业对于员工的培训缺乏针对性，往往是一培训了，所有部门的员工都要参加，不管培训内容与本职工作是否相关，这样即浪费员工的精力，又影响了企业的工作效率。另外，员工培训后的评估环节往往是民营中小企业缺失的，经常是培训课结束后培训就结束了，至于员工从中学到了什么，效果怎么样，都没有形成相应考核体系，培训就像走个过场，真正重视的人不多。培训环节的缺失是中小企业在外企和大型企业之间对人才失去竞争力的主要环节。7 探讨 21 世纪企业人力资源管理3 A 企业人力资源管理分析3.1 A 企业简介A 企业是一家小型民营塑料厂，成立于 2006 年，合资入股。有两个生产车间和办公室，A 企业现有职工 23 人，主营业务是生产农用塑料。该企业没有独立的人力资源管理部门和专业的人力资源管理人员，人力资源管理工作主要由企业厂长和副厂长负责。3.2 A 企业人力资源现状企业属于典型的小企业。其运营模式和组织结构基本上还处于企业创业初期时的模式。企业制定的人事管理方案是：主管生产的副厂长负责管理两个车间的岗位安排、考核等管理工作；会计负责全厂的工资奖金和简单福利的发放。重大的人事安排(如聘任、解雇员工等)由厂长决定。随着企业的发展，生产副厂长主管的生产任务和技术问题日益复杂，在管理人力资源管理事务上显得有些力不从心。同时，随着企业业务的增加，通过私人网络进来的员工增加，但流动性较大。而企业的中高层领导文化水平较低，企业的整体技术水平落后。在员工的薪酬方面：车间员工实行计件工资法，办公室人员实行固定岗位工资制，此外，对所有员工辅以岗位津贴、福利津贴。由于A 企业的资金回笼速度比较慢，在企业内没有实行奖金制度。在招聘及培训员工方面 ：企业没有正式规范的招聘制度、对员工的培训仅限于师徒培训。在绩效管理上： A 企业没有系统的绩效考核制度，仅对车间工人的产成品质量和耗材量进行控制，并以此作为奖罚的依据。[1]3.3 A 企业人力资源管理存在的问题当前，A 企业处于企业生命周期的发展阶段初期，企业的组织结构安排比较合理，能够适应在激烈的市场竞争环境下快速反应、成本低等特点。在当前阶段，企业没有人力资源管理部门，由高层领导和管理人员共同担当人力资源的管理角色是可以的。但由于没有一个独立的、能完全行使责任的人力资源岗位职能，现有的行政部存在一些问题，如行政和人力资源的职能不分，决策的随意性和主观性强，人事任免、升降的责权不明确，缺乏客观、公正，没有任何一项明确的、直接与人事挂钩的考核指标和办法等等。[2]3.3.1 绩效考核制度不完善没有完整系统的绩效考核、管理制度，对员工的绩效评估主要还是基于完成眼前任务的工作量来衡量，其标志主要是即时的工作效率，而对完成任务的质量和长久效应没有科学地进行评估。中层、基层领导者和员工仅仅是根据上级部门领导的安排完8 探讨 21 世纪企业人力资源管理成自己的本职工作，只要不存在质量问题就是万事大吉。上层领导往往通过对员工的总体印象来评估个人成绩，片面性较强。无法对员工的日常工作进行有效的评价和激励，管理者也缺乏对考评的有效理解；奖惩与员工的实际工作绩效脱节，对于人员的贡献不能正确地评估，致使工作积极性和满意度降低。考核标准往往是由厂长等少数几个人确定的，其他人员不能参与该指标的制定，该指标完全是“拍脑袋’’决策的结果。这种决策很可能脱离实际，企业在执行薪酬方案时不得不随时修正，随意性太强[3]。3.3.2 没有规范的招聘制度员工流动性大。企业招聘人员凭主观印象就可以决定企业是否聘用某位员工或者是否把其提升到某个工作岗位，招聘人、选拔人以及对人的评价都是由“老板’’说了算，进行人员选拔时只侧重于应聘人员的能力是否满足职位要求，而忽略了应聘者的个性、兴趣、愿望是否与公司特征和要求的结合。员工较多是通过私人网络招进的，多是高层管理人员的亲属朋友，内部关系比较混乱，容易内讧，对其能力并不太了解，在工资标准的确定、奖金福利、提拔等方面缺乏公正性，也使得公司内部成员关系复杂化、庸俗化，形成公司内非生产性消耗，不便于进行科学化地管理和指挥。影响了其他员工的工作积极性，从而影响了企业的正常发展。3.3.3 激励制度不完善A 企业的薪酬制度虽然注重公平，但显得有些缺少激励性，福利体系不完善。员工的薪酬基本实行固定薪酬，之后工作做得好坏与否均不影响薪酬，这在一定程度上形成了“平均主义一、“大锅饭”；同时，固定薪酬没有上升空间，也不利于调动员工的工作积极性。在薪酬总额中，固定薪酬所占比重过大，绩效薪酬起不到足够的激励作用，使得部分员工产生惰性心理，即使工作不够努力，仍然可以拿到他们能够接受的薪酬。同时，工作积极性、工作能力较高的员工，由于绩效薪酬制定的标准不足以拉开他们与其他员工的薪酬差距，工作积极性随之降低，不愿再努力创造高业绩。在工资结构中没有考核工资(按月或季度发)，所以也就谈不上对工作的日常考评，公司的考评体系形同虚设；短期激励不足，不能将有限的资金在工资、奖金、福利等方面，根据员工的偏好和需求进行有效地设计和配置，使其发挥最大的效能；还存在拖欠工资现象，打击了员工的工作积极性。在福利方面，所做的唯一一点也只是在重大节日为员工发放一些副食品等，而这一点点东西同样没有差别，所有人都是一样的[4]。9 探讨 21 世纪企业人力资源管理3.3.4 对企业员工培训部到位在组织内部员工培训开发方面空白，缺乏完善的培训制度，只关注人才的使用，不重视人才的培训和开发，导致员工知识和技能得不到及时的提升，后劲不足。由于培训并不产生直接经济效益，因此企业管理者对培训的随意性比较大，对各岗位人员的培训需求缺乏主动、系统的整理、分析，认为只有新员工才需要培训，培训内容并没有针对在职职工，管理层的素质培训严重缺乏，针对具体岗位的专业培训不够，主管厂长没能有效承担起岗位专业培训的责任。无论是从事生产，还是负责管理等任何工作，都只能是“在干中学”，甚至是个人慢慢摸索学习，这种情况严重影响了公司的日常生产和经营。由于过分强调培训的短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。3.3.5 没有确立自己的企业文化作为一个刚刚建立、发展的企业，A 企业还没有确立自己的企业文化，员工看不到清晰的组织愿景，企业的规章制度也不完善，一些决策、奖惩往往凭经验，或参考其他企业，主观性比较强。在多数员工“混日子”，得过且过的氛围下，一些积极的员工做出了成绩非但得不到应有的嘉奖，反而经常会被身边的同事“誉”为出风头、抢大家饭碗，遭到冷嘲热讽，使得他们的积极性受到严重打击，甚至最终迫使他们选择离开。所以，企业对员工的凝聚力比较低，员工对企业的归属感不高。3.4 A 企业人力资源管理的改善建议企业树立人力资源管理观念，正确认识人力资源管理对实现企业战略目标的重要意义。树立“以人为本”的观念，关心、爱护员工，为他们着想，而不能觉得是自己给他们创造了工作机会，拿钱就得干活；实施参与式管理，在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者在平等的地位上研究和讨论组织中的重大问题，使员工在与自己相关事务的决策上享有一定的发言权，从而为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。3.4.1 加强绩效管理 建立绩效考核制度，形成企业绩效管理体系。要想做好企业的绩效管理工作，应该注意做到：注重沟通和共识，调动员工积极性，让员工认同评估体系；避免复杂化，注重有效性；认识到绩效管理是一个循环往复的过程，应该保持持续改进的信念。对A 企业的不同岗位在分析工作目标和工作职责的基础上，制定绩效计划并要得到管理者和员工的共同认可。然后开展绩效实施与辅导、绩效评估和反馈面谈。通过一个绩效管理周期，对反馈出来的问题进行调整处理。结合 A 企业的特点，绩效管理主要针10 探讨 21 世纪企业人力资源管理对关键环节进行，如对员工使用生产原材料的考核、产品数量以及合格率的考核、生产过程安全考核等。同时，注重在组织内培养规范的绩效考核氛围，对员工实行3600 绩效考核，多方位反映员工的工作业绩、人品、工作潜能等，为其晋升、个人职业规划及企业人力资源规划提供依据。3.4.2 规范招聘程序，丰富招聘方式规范招聘程序，丰富招聘方式。员工大都是通过私人网络进入企业的，因此要规范企业的用人制度，借助合同、劳动法和经济法等法律工具对其约束。企业逐渐形成规范的招聘及工作制度，主要面向社会进行招聘，不能单凭介绍甚至以貌取人，要注重其操作技能。根据 A 企业的现状，应该招聘一位有知识背景的专业技术人员，协助生产副厂长的技术工作。此外，A 企业的市场面还较窄，建议应该招聘一位能力强的市场开拓者，针对企业特征进行市场开拓，为企业的发展做好铺垫。3.4.3 建立健全的激励机制完善对员工的激励措施。根据双因素理论，认为对员工的感情投入是促进其工作的激励因素。因为尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些固定收入常常被员工视为应得的待遇，长此以往激励效用便不再明显；而激励因素是与业务绩效紧密相关的，同时较高的激励因素的比例还可以降低民营中小企业效益不佳时高人工成本的资金风险。因此，对员工的个人关心能达到非常好的激励作用。这可以通过以下途径实现：企业为每位员工买一份保险、数额不大，但显出企业对员工的关心来达到激励效果；对企业车间员工实行宽松的工作时间要求，主要以工作量作为主要考核项目；企业设置弹性化的福利，一定范围内最大限度地满足员工不同的需求。良好的福利有时比高工资更能激励员工。一方面可以增加企业凝聚力、提高员工士气，另一方面也是企业以人为本经营思想的重要体现，提升企业形象。还可以节约成本、吸引人才[5]。企业进行薪酬管理的根本目的是让员工对薪酬满意，使其能更好的工作。员工对薪酬管理的满意度越高，薪酬的激励效果越明显，员工的工作绩效越高，这是一种正向循环。薪酬首先是作为满足人们生理需要的一种方式，解决生存问题；同时，金钱又代表了身份和地位，成为社会中的一种价值信号，可以满足人们受尊重的需求，正是薪酬的这一性质决定了其在激励中的长期和广泛有效性。但单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性。完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性，这样就会避免员工因为内部分配不公而离职。在获得该员工所11 探讨 21 世纪企业人力资源管理从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求的基础上，确立该岗位在企业中的价值，这个价值就是该员工的基本工资。从薪酬结构上看，增加薪酬中的激励成分，不能让员工吃大锅饭，要通过薪资上的差距体现出贡献上的差距，可以通过以下几种途径：加大绩效工资和福利的比例；加大浮动工资的比例；把员工作为企业经营的合作者；以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。将现金性薪酬和非现金性薪酬合理结合。现金薪酬包括工资、津贴、奖金、“红包”等；非现金薪酬则包括企业为员工提供的所有保险和福利项目、实物奖励和娱乐消费，给员工创造一个舒适的工作、生活环境，逢一些重要的节日给员工发一些礼品等，这让员工感到特别有归属感。车间计件工资制体现公平和多劳多得，使员工自发积极工作。对办公室一般管理人员实行固定岗位工资加加班补贴、岗位补贴和长期工作补贴。对两位副厂长进行培训投入，给予学习深造的机会；对技术骨干，给予其晋升的空间。在企业发展一定阶段，考虑给予其股权期权，将其利益与企业的利益统一，更大的激发工作积极性。3.4.4 完善企业培训体系重视对员工的培训。培训既可以使员工获得知识技能，提高员工工作效率和增强公司的竞争力，也可以满足员工自身发展的需要，振作士气，减少人才流失。当前制约 A 企业发展的主要因素是企业自身素质较低，在技术、管理上都比较低。所以，企业要制定培训计划，在了解企业的培训开发需要基础上，进行岗位、职务分析，确定培训对象，制定培训方案，包括培训目标及衡量评价培训效果的标准，采取合适的培训方式。对员工实行“一竖一横”的培训，一竖指对不同级别的人员，从企业的负责人到中层管理者、技术骨干，再到生产工人，针对不同的部门、不同的职位设置不同的培训方式，并且对各种培训设计培训效果评估体系，做好反馈工作，根据结果实行调整和提高。对于新入厂员工，应该从基础抓起，按照企业的实际需要并且根据人力资源部门制定的标准招聘来合格的员工，并且对他们进行必要的岗前知识技能培训，使其熟悉工作要求，了解公司规章制度，掌握从事本行业所必需的知识和技能，尽快溶入组织。对于老员工而言，定期的对他们进行相关知识技能培训是必不可少的。企业不能把对员工的培训当成是一种负担，而应该认识到这其实是一种“双赢”的模式。企业的高层领导要进行管理知识培训，主管领导进行专业技术及管理知识培训，尤其生产厂长要进行专业技术的培训。在基层员工中，不仅要有师父带徒弟的培训，还要组织行业新技术学习、技术比赛等培养员工的技能，通过此提高员工的技术水平，提高工作效率。新近人员既要进行专业技能培训，也要进行企业文化、规章制度、工作职责等培训[6]。12 探讨 21 世纪企业人力资源管理3.4.5 建设企业文化，增强企业凝聚力管理者要认识到，并非只有大企业才需要企业文化，企业应该结合自身特点建立属于自己的优秀的企业文化，制定一个美好的远景规划，以培养员工共同的价值观念，企业文化可以通过一系列管理行为来体现，如战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性、建立完善的企业规章制度等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。13 探讨 21 世纪企业人力资源管理结 论人力资源管理在我国还是一门新兴的处于发展之中的学科。随着时代的变迁、社会的发展，人力资源领域的理论与实践都将面临着变革，民营企业在人力资源管理中会不断遇到新的问题，这些问题的解决需要结合企业的实际情况不断进行研究探索，这是一条艰辛与漫长的路。整个中国民营企业人力资源发展与管理，相对于其它经济实体，确实存在不足，但我们要看到它也存在优势。我们坚信在中国经济发展越来越健康的今天，民营企业只要能把握有利时机，它的明天会更美好!总之，只有结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。14 探讨 21 世纪企业人力资源管理参考文献[1] 庄卫民.关于中国人力资源战略的若干思考.人口与经济,2009:12-16.[2] 魏中奇.中小企业发展的国别比较.北京:中国财政经济出版社,2010.20-21.[3] 张清华.知识经济时代的人力资源管理.工业技术经济,2008:30-31.[4] 梁春梅.中小企业人力资源管理内外部环境分析.山东商业职业技术学院学报,2010:7-9.[5] 汪雪峰.员工持股计划及其在我国的实践.企业天地,2009:10-12.[6] 颜爱民.人力资源管理理论与实务.中南大学出版社,2011.30-33.15 探讨 21 世纪企业人力资源管理目 录内容摘要........................................................................................................I引 言...........................................................................................................11 人力资源管理概述......................................................................................21.1 人力资源及人力资源管理的含义..........................................................21.1.1 人力资源的含义........................................................................21.1.2 人力资源管理的含义..................................................................21.2 人力资源管理的功能和目标.................................................................21.2.1 人力资源管理的功能..................................................................21.2.2 人力资源管理的目标..................................................................31.3 人力资源管理的重要性.......................................................................31.3.1 人力资源管理是企业生存和发展的根本保证..................................31.3.2 有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率............................41.3.3 有利于减少劳动耗费，提高经济效益............................................42 我国民营企业人力资源管理现状分析.............................................................52.1 人力资源管理对我国民营企业的重要性.................................................52.2 我国民营企业人力资源管理的外部环境.................................................52.3 我国民营企业人力资源管理存在的问题.................................................52.3.1 “家族化”用人观念陈旧.............................................................62.3.2 薪酬制度不科学........................................................................62.3.3 激励机制不完善........................................................................62.3.4 培训体系不健全........................................................................73 A 企业人力资源管理分析.............................................................................83.1 A 企业简介.......................................................................................83.2 A 企业人力资源现状...........................................................................83.3 A 企业人力资源管理存在的问题...........................................................83.3.1 绩效考核制度不完善..................................................................83.3.2 没有规范的招聘制度..................................................................93.3.3 激励制度不完善........................................................................93.3.4 对企业员工培训部到位...............................................................93.3.5 没有确立自己的企业文化.........................................................10II 探讨 21 世纪企业人力资源管理3.4 A 企业人力资源管理的改善建议.........................................................103.4.1 加强绩效管理.........................................................................103.4.2 规范招聘程序，丰富招聘方式...................................................113.4.3 建立健全的激励机制................................................................113.4.4 完善企业培训体系...................................................................123.4.5 建设企业文化，增强企业凝聚力................................................12结 论.........................................................................................................14参考文献.....................................................................................................15III 探讨 21 世纪企业人力资源管理引 言随着知识经济时代的来临，人力资源已经成为第一资源。人力资源作为知识的载体和知识的创造者、传播者、应用者和发展者，能否有效地开发与管理，决定了组织竞争力的强弱，这已成为共识。人力资源己成为经济社会发展的重要而稀缺的战略资源。我国中小型民营企业是伴随着改革开放的进程一步步发展起来的，多年来，我国中小型民营企业经历了从有中国特色社会主义经济的有益补充，到社会主义市场经济的重要组成部分的过程。我国中小型民营企业从无到有，从弱小到壮大。成为推动经济增长、增加财政收入、促进就业、活跃城乡市场、维护社会稳定的重要力量，成为国民经济中最为活跃、稳定的经济增长点，是实现我国的强国战略、提高综合国力的一个有效途径。中小型民营企业发展之初，其优势主要表现在规模小、机制灵活，具有一些政策、地区、信息、技术比较等优势，但随着企业规模的扩大、经济体制的转变等，中小型民营企业面临的竞争日趋激烈，原有的管理方式的不足便日益暴露并成为制约其成长的桎梏，其人力资源管理己成为企业发展的瓶颈。所以研究中小型民营企业的人力资源管理问题显得尤为迫切。因此，如何在日益激烈的竞争中获得持续优势，已经引起了民营企业家的广泛关注。1 探讨 21 世纪企业人力资源管理1 人力资源管理概述1.1 人力资源及人力资源管理的含义1.1.1 人力资源的含义“人力资源”这个概念最早是由当代著名管理学大师彼得·德鲁克于 1954 年在《管理的实践》中提出的。人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。人力资源是社会经济发展的主要力量。随着科学技术的发展、知识技能的不断改善，企业对人力资源的依赖程度也越来越高。相关资料显示，在发达国家的生产总值中科技知识的贡献率达 60%一 80%，而作为知识的驾驭者，人力资源已成为企业的首要资源，企业可以通过充分利用人力资源来激发企业的其他资源，从而实现企业的目标。1.1.2 人力资源管理的含义人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织与调配，使人与物保持最佳比例，同时对人的思想、心里和行为进行适当的诱导、控制和协调，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理是企业实施经营战略的一个重要组成部分，是企业发展与成功的关键因素。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业的生存发展有着十分重要的意义，如何加强人力资源的管理，成为企业管理者必须面对和重视的问题。1.2 人力资源管理的功能和目标1.2.1 人力资源管理的功能人力资源管理有以下五个方面的基本功能： ⑴ 获取功能。主要包括人力资源规划、招聘和录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工的素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划开展招募、考核、选拔、录用与配置工作。 ⑵ 整合功能。它是使员工之间和睦相处啊、协调共享、取得群体认同的过程，使员工与组织之间、个人任职与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。 ⑶ 激励功能。它是指依据员工对组织所做出的贡献给与奖惩的过程，是人力资源管理的激励和凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容包括：根据对员工工作绩效考评的结果，公平地向员工提供合理的、与他们各自的贡献相称的工资、奖励2 探讨 21 世纪企业人力资源管理和福利，它的目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。 ⑷ 调控功能。它是对员工进行合理、公平的动态管理过程，是人力资源管理中的控制和调整功能。包括科学合理的员工绩效考评与素质评估：以考绩与评估结果为依据，对员工实行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解聘等。 ⑸ 开发功能。这里所说的开发主要是指对人力资源的质量开发。它是对组织内部员工素质与技能的培养与提高，促使他们的潜能得以发挥，最大限度的实现其个人最大的价值。它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用等。1.2.2 人力资源管理的目标人力资源管理是一项系统的工程，其目标很多，总的来说人力资源管理应达到以下目标： ⑴ 随着现代企业中的人力资本所有者地位的提高，人本管理的理念使得全体员工成为管理活动主体的服务对象，管理活动的成功标志不仅要看原有的企业目标是否实现，还要看员工的个人目标是否实现。只有将企业目标和员工个人目标结合起来，才能增强企业的凝聚力；才能充分发挥全体员工的主动性、积极性和创造性；才能使企业获得长远的发展。 ⑵ 创造理想的企业环境，鼓励员工的创造性、培养积极向上的作风。 ⑶ 创造组织合理，效率高速的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。 ⑷ 提供必要的工作环境，让员工能充分发挥自己的潜力。1.3 人力资源管理的重要性人力资源是企业获得可持续发展核心竞争力的关键所在。有学者指出：“21 世纪的企业竞争，其根本是人才的竞争”。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于企业吸引、利用人才，促进生产经营的发展，调动员工主动性，提高企业劳动生产率，实现企业目标，保证企业获得最大的经济效益有着重要的作用。1.3.1 人力资源管理是企业生存和发展的根本保证竞争力是企业生存和发展的基础，人力资源管理水平的高低，决定企业的竞争能力。以企业战略目标为指导，采用科学的方法合理的使用人力资源，健全人力资源的招募、选拔、培训、评估、激励以及奖惩制度，不断协调员工之间的关系，在空间和时间上使员工、设备和产品形成最优配置，实现职工个人发展与企业发展的统一，从3 探讨 21 世纪企业人力资源管理而为企业的生存和发展奠定坚实的基础，保证生产经营的顺利进行和企业战略目标的实现，正是现代人力资源管理要达到的目的。1.3.2 有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的，如何为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们始终保持旺盛的工作热情，并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果，是企业人力资源管理必须设法做到的。运用各种激励理论调动员工的积极性和创造性，提高员工满意度，是现代人力资源管理的核心问题。1.3.3 有利于减少劳动耗费，提高经济效益合理的组织劳动力，科学的配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济效果，从而使企业的资产保值增值。因此，在市场经济条件下，加强人力资源管理，有助于企业争取利润和价值的最大化。4 探讨 21 世纪企业人力资源管理2 我国民营企业人力资源管理现状分析2.1 人力资源管理对我国民营企业的重要性改革开放以来，民营企业以其快速的发展已经逐渐成为中国当代企业的重要组成部分，中国现有企业千万家，绝大多数都是民营企业，民企在国民经济中占据了重要地位，发挥了重要的作用。民营企业相对于国营企业和外资企业，存在着国家政策、制度的限制，以及没有成熟规范的管理模式等先天的不足，所以人才对于民营企业来说尤为重要。民营企业人才是支撑民营企业发展的关键，也是中国改革开放大潮中具有较强活力的人才群体之一。随着以智力和知识为特征的知识化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势，已由金融资本转变为掌握新知识的具有创造性的人才资源。谁拥有最雄厚、最广泛的人才资源，谁就会在 21 世纪经济赛局中稳操胜券。民营企业面对新的市场变化，想要提高其市场占有率，关键在于充分认识到企业人才资源的重要性，以及影响企业人才的因素，并精心培育企业人才，形成企业参与市场竞争的特色和优势，才能在日益激烈的竞争中求生存、谋发展。2.2 我国民营企业人力资源管理的外部环境近年来，越来越多的外资企业进入中国市场，他们凭借良好的工作环境、广泛的知名度、相对优厚的待遇、出国培训机会等优势吸引了众多高素质的求职者。这使得原本就缺乏高素质人才的民营企业显得更加捉襟见肘，如此激烈的人才竞争，给民营企业的人力资源管理带来了前所未有的压力。随着市场竞争的加剧，国有大中型企业对于人力资源的认识也进一步加深。为了提高自身的竞争实力，凭借其优越的先天条件，加大了对优秀人才的吸引力度。因此，许多民营企业的优秀人才，都在大中型企业优厚条件的吸引下，纷纷转头他们的摩下，这给民营企业在选人、留人环节带来了前所未有的困难。2.3 我国民营企业人力资源管理存在的问题随着经济的发展和国家对民营企业扶植力度的加强，民营企业在我国国民经济中的地位越来越重要。民营企业在取得一定程度发展的同时，也面临着许多制约其发展的因素，其中人力资源管理就是一个重要的因素。民营企业迫切需要调整经营观念和人才意识，建立完整科学的人力资源管理体系，塑造优秀企业文化，提高员工的忠诚度。由于其起步较晚，民营企业的人力资源管理整体水平不高，存在的问题主要表现在以下几个方面：5 探讨 21 世纪企业人力资源管理2.3.1 “家族化”用人观念陈旧在我国大多数的民营企业中，重要职位均由家族成员担任，企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，因此，“家族化”用人色彩浓厚，“任人唯亲”、“任人唯近”的现象普遍存在。管理者在员工的任用上搞内外有别，对于外聘员工的戒备心理很重，往往不会轻易委以重任，并且要经历漫长的考察期，这严重挫伤了外聘员工的工作积极性与主动性，造成许多优秀员工在企业中感到无用武之地，难以在企业中得到发挥，从而使企业失去凝聚力，难以适应市场经济发展的需要。此外，民营企业一般存在短视和功利主义的行为，“以人为本”、“以能力为本”的企业文化没有建立起来，员工被视为成本而非资源，企业对员工重使用、轻培养，员工的积极性和创造性无法被充分调动起来，导致员工流动率居高不下。另外，民营企业大都没有专门的人力资源部门，这也是造成其人力资源管理水平不高的主要原因之一。随着经济全球化浪潮的汹涌到来，以及企业规模的进一步扩大，传统的亲情用人观念将成为阻碍民营企业前进的绊脚石。不摆脱这些“禁锢”，民营企业将难以应对国内外激烈的市场竞争。2.3.2 薪酬制度不科学在上世纪七十、八十年代，进入我国的外企相对较少，而国企员工和公务员的待遇又明显偏低，仅有不高的固定工资。在这样的外部环境条件下，民营企业比较灵活的薪酬制度和较为优厚的待遇就成为其吸引人才的明显优势。然而，随着我国市场经济的不断发展，外企遍地都是，国企的工资制度进行了较大的改革，公务员的薪酬也大幅度的提高，反观民营企业薪酬制度的变化却相对较少，对外缺乏竞争力。在这种情况之下，民营企业偏低的薪酬水平，不仅不能吸引优秀的人材，反而会导致技术骨干和部分中层管理人员的流失。此外，民营企业由一于缺乏科学的薪酬体系，缺少岗位分析，造成重要岗位的薪酬水平与一般岗位的薪酬水平无明显差距，不同岗位的相对价值无法充分体现出来，容易使关键岗位的员工，众生不公平感，影响其工作的努力程度，导致企业整体绩效水平的下降。2.3.3 激励机制不完善激励过程就是一个满足需求的过程。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个需求层次。当较低层次的需求得到满足后，6