中小企业如何引入六西格玛管理体系摘要：20 世纪 90 年代发展起来的 6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现顾客满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过 程设计，并对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制，简称 DMAIC 改进流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。关键词：质量改进，质量管理，顾客满意，竞争力质量改进是致力于增强满足质量要求的能力的活动，持续的质量改进是质量经营的核心内容之一，也是组织长期成功的必由之路。质量改进可针对产品、过程或体系，着眼于质量形成的全过程，其基本程序是 PDCA 循环。质量改进有多种方法和组织形式，其中六西格玛管理、 QC 小组活动近年为企业广为采用并取得显著效果。六西格玛管理自上而下，以一种系统、集成的改进方法，致力于全部组织业务流程的突破提升而被许多过去及现代企业管理所应用。一、六西格玛概述（一）六西格玛的涵义六西格玛概念于 1986 年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。西格玛（σ）是数量统计中表示“标准差”，用来表示数据相对于平均值的分散程度，评估产品和过程特性的波动大小。西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。下表显示了不同西格玛水平时的合格率和百分机会缺陷数。六西格玛质量水平意味着一百万次出错机会中有三点四个缺陷的可能。西格玛水平与合格率及缺陷数之间的关系（分布中心漂移±1.5σ）西格玛水平合格率（%）百分机会缺陷数（DPMO） 1.0 30.23 6977002.0 69.13 3087003.0 93.32 668104.0 99.379 62105.099.97672336.099.999663.4（二）六西格玛的目标实施六西格玛并不是一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性的改进和创新，使过程趋于目标值并减少波动达到又精又准，追求零缺陷，追求完美。第二六西格玛方法绝非仅仅应用统计技术解决问题，而是一种系统、集成的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和信息技术等。第三六西格玛文化和战略，将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其战略目标。(三)六西格玛管理的核心特征六西格玛管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不像想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。六西格玛正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。因此，六西格玛管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。二、六西格玛管理的实施（一）六西格玛管理的组织要实施六西格玛管理，首先要创建一个由高层领导推进的、以黑带团队为基础的六西格玛组织体系，并确定各关键角色及其责任。高层领导：高度认同、大力推进、热情激励和带头参与。倡导者：发起和支持六西格玛项目，以战略视角对六西格玛进行全面部署、资源配置和过程监控。业务负责人：作为六西格玛项目相关的过程管理者，支持和配合项目团队，落实和保持改进成果。资深黑带：高层领导和倡导者的高级参谋，负责培训指导、协调管理。 黑带：在倡导者及资深黑带的指导下，组织、管理、激励、指导六西格玛项目团队开展工作，使项目获得成功。绿带：黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，是六西格玛最基本的力量。（二）六西格玛管理的推进步骤企业推行六西格玛一般可分四个阶段，导入期、加速期，成长和成熟期，大约可能用 5-6 年的时间完成从导入到成熟的全过程。在六西格玛推进的过程中，第一阶段都会遇到三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧，技术力量的不足等），管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策，变革动力等），当推进的动力难以抵御这三方面阻力的全力进就会出现“关键转折点”。如果不能有铲地霎时动力、降低阻力，六西格玛管理就会在某一阶段“夭折”。而如果成功地超过这些转折点，六西格玛就能在企业深入、持久地开展下云，为企业创造越来越多的效益，创建越来越强劲的成功能力。导入期：又可分为起步、培训与改进初中、坚持不懈与获得成功等步骤。起步意味着获得高层领导的支持和承诺，确定了倡导者、资深黑带这样的推动者，并将六西格玛定为公司的战略举措，或制订了一个具体的六西格玛推进行动计划，拟订了首批项目和黑带培训种子人选，有了初期投入的财务预算。将六西格玛的培训与项目实践交替推进，即：在阶段性的培训之后紧接着开展阶段性的项目改进，循环进行。在首批黑带和绿带培训完成后，应有一部分的项目已经完成，也会有一批项目正在进行中。只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。加速期：第一年导入期的成功之日，也正是新的转折之时。虽然经过第一轮项目工作，企业获得了初步的结果，但如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的游行而走向失败。在这一点上应当形成制度，加速实施，使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。成长期：对一个导入并成功地实施了约两年六西格玛后的企业，仍然会出现“断流”的趋势。所有实施六西格玛的企业都会遇到这样的困难，其中的一个原因是经营环境总在不断变化，总有新技术 、新方法和新政策等出现。为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的应用，促进创新和新市场的开发。成熟期：最后一个转折也许是最困难的转折，关键是要强化人们观念和行为方式的改变，将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，成为组织运营的基因。要将六西格玛与各项战略、管理体系和改进方法整合，建立高度整合的持续改进和知识分享方法系统，高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系。三、六西格玛管理方法在现代企业管理的应用 精益与六西格玛在中国一航的最早引入是在 2000 年前后，当时是应美国波音公司和美国通用电气公司等客户要求并在其协助下开展的。2002 年初中国一航总经理刘高倬先生访问美国 GE 公司，发现GE 已经将六西格玛变成企业的“DNA” 和文化，成为其持续快速发展的“秘密武器”。因此他决心请GE 公司协助中国一航推广六西格玛管理。2002 年 6 月 27 日，中国一航的六西格玛绿带推进试点班在北京成功举办。随后一航党组扩大会议决定在总部成立六西格玛办公室和六西格玛培训中心，以质量为切入点开展推进试点，并追求文化的提升。这一重大决定，开辟了中国一航管理创新的新篇章。2003～2005 年是中国一航六西格玛的加速成长阶段。到 2005 年，中国一航六西格玛项目的应用范围已经向设计、采购、财务、从事、试验试飞、客户支援、售后服务等领域拓展，形成了覆盖 67 个专业，覆盖飞机、发动机、机载、武器的设计、试验、制造、装配 60 余家单位的推进格局。2005 年，中国一航推进团队在加速六西格玛推进拓展的同时，开始精益六西格玛应用机制的探索工作，并取得了显著的成效。2006 年中国一航第六次年会议正式提出：“以 6S、信息化和数据管理为基础，以精益六西格玛为管理创新的主线，融入知识管理、矩阵管理等，全面推进管理创新，形成具有中国一航特色的精益六西格玛体系，提升集团文化”的战略思维。2006 年 6 月中国一航领导班子新老交替，林左鸣同志就任中国一航党组书记、总经理。新的领导团队在强调继续推进应用精益六西格玛改进内部流程的同时，引进“综合平衡计分卡”等管理方法，目的是推进集团战略转型，通过“专业化整合、资本化运营、产业化发展，市场化改革、国际化开拓”，加速集团发展。经过七年努力，中国一航不仅为中国军队提供了 90%的新型航空装备和系统，实现了中国军用航空装备相对于国际先进水平由“望尘莫及”到“望其项背”的跨越式发展；而且在民用飞机产业和非航空产品制造等方面也得到长足发展。2007 年中国一航被评为中国 500 强“具价值企业”和“2004-2006 年中央企业任期考核业绩优秀企业”。参考文献〔1〕马林主编：《CEO 质量经营》，中国科学技术出版社，2014 年第 1 版。〔2〕余锋：《精益六西格玛在英格索兰的应用》，《中国质量》，2013 年第 5 期。〔3〕唐晓芬：《六西格玛核心教程》-黑带读本(修订版)，中国标准出版社，2011 年第 1 版。〔4〕布鲁，容冰：《六西格玛》，中信出版社，2011 年第 1 版。