中国企业跨国并购的现状及原因分析一、并购及跨国并购的概念并购是两个或两个以上的企业结合在一起，企业的资源支配权随之发生转移的经济行为，分为兼并(mergers)与收购(Acquisitions)。兼并，含有吞并、吸收、合并之意。通常它有两个层次的涵义。狭义的兼并指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。广义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。兼并企业获得了对目标企业资产的部分或全部的支配权 ，因而就发生了企业间的结合。这种结合包括以资产取得为表征的吸收合并，也包括几个企业合资建立新公司的经济行为。在吸收合并的过程中，大多数情况下是通过取得一个企业的股份而获得其支配权 ，这种方法有通过友好协商方式而取得的，也有通过敌意收购而实现的。不管方式如何变化，资源支配权的转移是兼并的共同特征。收购，是指对企业的资产和股份的购买行为。收购涵盖的内容较广，其结果可能是拥有目标企业几乎全部股份或资产，从而将其吞并；也可能是获得企业较大一部分股份或资产，从而控制该企业；还有可能是仅拥有一部分股份或资产，而成为该企业的一个股东。二、中国企业跨国并购的分析(一)中国企业跨国并购的优势所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，可以指一个企业有别于其竞争对手的任何优越的东西，这种能力有助于实现企业的主要目标即赢利。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是竞争优势的来源具有广泛性，明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，只有这样才可以扬长避短。1.要素优势。我国企业虽然资金缺乏，技术上也落后于跨国公司，但有相对廉价的劳动力资源，原材料的采购成本也比较低，因此，我国企业可以充分发挥要素的比较优势，降低企业的生产成本，从而提高企业的竞争力。2.劳动密集型行业和部分资本密集型行业优势。经过 20 多年的改革开放，我国已经形成了一批优势行业和产品。我国纺织、煤炭、建材、有色等行业在世界上具有相对优势，占有较大的市场份额。我国纺织服装占世界贸易总额的 13％，已连续多年居世界首位。因此，可以利用制造规模和制造能力，以国内市场为依托，通过国际市场的进～步拓展，参与市场竞争，逐步确立起全球制造中心的地位。3.本地市场优势。我国企业由于是在国内生存和发展起来的，因此对国内的人文和民族特点、政治经济环境、法律、法规、政策等各方面比外国公司有着更多的了解，而跨国公司则面临本土化的问题。同时，我国企业已经在国内建立起了较为完备的生产体系和市场营销网络，可以充分利用这种优势，去和跨国公司抢占市场。(二)中国企业跨国并购的劣势 1.产业集中度低，规模不经济。虽然自改革开放以来我国经济持续增长，主要产业的集中度上升，规模经济状况有所改观，但从总体上说，我国主要产业的企业规模仍然普遍偏小、产业集中度过低、生产要素配置过于分散、缺乏规模经济。如我国汽车整车厂有 120 多家，前 13 家企业的总产量还达不到美国通用汽车公司的 1／4，整车厂零部件自制率仅在 50—60％左右(国外汽车厂零部件大都已实行全球采购)。由于规模不经济，使得我国主要产业部门的企业缺乏基本的整合市场能力，导致重复生产、重复建设、过度竞争的状况十分明显，造成资源配置的损失与浪费。2.缺乏跨国并购经验和并购战略需要的人才。目前中国企业实施跨国并购，在投资组合策略、资本结构、资本运营方面与拥有长期丰富经验的欧美企业相比显得稚嫩的多；而且相关专业人士的缺乏也是全方位的。3.公司治理结构不完善，管理水平低下。作为我国经济支柱的国有企业虽然多年改革，有些也实行了股份制改造，但尚未真正建立起产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，主要是政企不分、产权结构不合理、激励机制不完善、约束机制的弱化等等问题，严重制约了企业发展与竞争力的提高。三、对中国企业跨国并购的建议跨国并购的意义并不仅表现在经济层而，更具有重大的政治意义。政府职能部门要从战略高度对待中国企业跨国并购问题，在保障有需求和有能力的企业走出去的同时，从根本上创造良好的政策法律环境，为中国企业跨国并购的健康发展提供强有力的宏观支持。（一）加强对国际商业、法律环境的研究首先要成立专门的跨国并购管理机构，及时协调国家发改委、商务部、人民银行、财政部等相关部门的工作，为中国企业提供跨国并购的政策支持和咨询服务。二要适当放松对企业的金融控制和外汇管制，给予国内企业必要的海外融资权，鼓励企业开拓国际化融资渠道，并提供必要的政府担保。三要给予税收优惠政策，在避免双重征税的前提下，可采用多层次差异性税收政策，鼓励国内企业积极开展海外经营活动，鼓励其用投资利润进行再投资。（二）提升自身核心竞争力国内企业必须努力练好内功，全面提高自身技术水平，培育并掌握世界先进的技术水平。跨国公司全球生产网络使单个企业产品之间的竞争变成一个价值链与另一个价值链之间的竞争，产品价值链的竞争力已成为一组相关的核心竞争力的组合。随着技术的不断进步，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化，价值链的可分性越来越强，结构也更复杂，因此要加入跨国公司国际生产网络，必须培育和提升核心能力，在跨国公司生产体系中合理定位，加强对企业核心竞争力的培育和管理，突出有竞争力的主营业务，把经营重点聚集到价值链上优势最大的环节上，把优势做大、做 强、做精，把比较优势发挥到极致：同时，要努力创新，超越原始设备制造，向价值链中下游自有品牌制造移动，争取在战略环节上掌握支配权。（三）中国企业跨国并购的跨文化整合所谓“跨文化整合”就是指在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合。除了企业的个性特色，跨文化整合往往要触动不同文化在地区层面、国别层面和民族层面上的东西，这些往往是企业核心价值观的根基，因此跨文化整合要面对价值观的巨大差异是不可避免的。文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据相关调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异则位居首位”。在跨国并购交易中，跨国文化的差异更大，社会环境更加复杂可能导致整合失败的因素更多，如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施‘走出去战略’面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此 ，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。参考文献：〔1〕周春生，《融资、并购和公司控制》北京大学出版社；2011（10）.〔2〕姚战琪，《跨国并购与国际资本流动》经济管理出版社；2012（13）.〔3〕韩世坤，《二十世纪九十年代全球企业并购研究》人民出版社；2012（3）.