浅析企业人才招聘中的问题与对策 “选人、用人、育人、留人”构成了现代企业人力资源管理的四大基本职能，作为四大职能之首的人员招聘和选拔直接影响企业人力资源的输入和引进质量。当前人力资源配置的社会化市场化程度不断加深，员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出。那么，怎样及时找到合适人才、提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率，是任何企业都在招聘工作中面临的巨大挑战。一、人员招聘中存在的常见问题（一）人员招聘缺乏规划，对岗位分析没有全面认识目前很多企业在招聘前，没有结合企业的发展战略制定出合理的人力资源规划，只是在需要用人时才会提出招聘计划，似乎只是把它当作临时性工作，现需现招。这样在招聘过程中就对本身需求的岗位没有充分认识，对所需的人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等没有合理的规划，造成选人时的盲目，最终虽然短时间内可能满足了企业的用人需求，但是员工队伍很难稳定 ，自然引起人才流失率的加大。（二）招聘工作组织安排不合理，缺乏科学规范的实施过程企业能否吸引人才前来应聘，除了其自身的声誉和条件外，招聘组织工作也很重要。可是很多企业在招聘组织方面往往存在很多不足。比如：招聘广告上不切合实际的允诺，面试考官凭空拔高而造成的“二次招聘”，对企业不实事求是的介绍等，会挫伤应聘者对企业的信心，或者对企业招聘产生怀疑，进而影响企业的声誉和发展。也有企业认为招聘工作就是收集并筛选简历、面试，继而聘用，忽略了招聘的前期；隹备工 作，比如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程设计以及招聘后的效果评估、成本核算等。所以就会出现招聘时组织实施不力、操作不规范的现象，比如招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、面试问题标准不一等，可能会影响招聘过程的公平性，也会损毁企业的良好形象。最终产生“招到的人不合适、合适的人招不到”的结果。（三）招聘甄选方法单一，效果难以保证企业在人员招聘时，一般都要经过面试阶段筛选合适人选。那么，针对不同岗位不同的应聘人员应该选择不同的面试方式，比如面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等方式，对其知识、能力和品德等方面进行测评。然而实际招聘中，许多企业将面谈法作为唯一的甄选手段，事先也未；隹备好科学系统的面试题目，只是把应聘者的形象、气质作为招聘的关键点，甚至凭感觉进行取舍，这样很难保证招聘的效果。（四）招聘人员的非专业化在招聘过程中，应聘人员对企业了解甚少时，通常根据招聘人员的素质来形成对应聘企业的初步印象。由于招聘人员缺乏必要的组织和培训，尤其在沟通技巧及礼仪方面并不专业，导致企业的窗口形象受到负面影响，会使应聘人员失去加入企业的兴趣，进而影响企业招聘的质量。另一方面，招聘人员没有经过专业培训，就会缺乏招聘技巧，缺少“慧眼识英雄”的本领，从而在招聘过程中错失人才，降低招聘的有效性，也会在将来的聘用中加大试用成本，降低工作效率。（五）缺乏双方的有效沟通招聘是一个双向选择的过程，但是在招聘过程中容易出现信息不对称的问题。招聘人员对应 聘人员的信息了解较多而应聘人员对企业的情况了解甚少。招聘人员应该向应聘人员客观介绍企业的实际情况，而不是只谈论企业积极的一面，否则会使应聘人员对企业产生过高的期望，以致于将来应聘人员会感觉现实工作与预期相差甚远，这种差距有时往往就是导致人才流失的主要原因。（六）没有建立合理有效的人才储备体系目前，我国大多数企业对于人才需求都是现缺现招，没有从长远战略发展的角度着眼去积极建立人才储备体系。常常是一次招聘会结束，录用的人员资料收回，未录用的人员资料就被立即处理。这样，企业的招聘工作会长期处于被动式的“等米下锅”状态，不能比较容易地找寻到合适人才，从而影工作的正常开展。二、改进人员招聘中存在问题的对策（一）做好人力资源规划。岗位分析系统合理人力资源战略从属于企业整体战略，只有在明确了企业整体战略的基础上才能对企业人力资源管理作出整体规划。而做好人力资源规划必须处理好三种关系，第一，主次关系，即首先考虑企业的关键技术岗位和重要管理岗位；第二，专业与一般的关系，即企业应把精力集中于专业人员的招聘上；第三，处理好“即用与储存”的关系，即做好企业的短期需求计划和长期储备计划。岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。它是把工作岗位所需的知识、技能和个性等方面的内容量化后分析再制定出的符合岗 需求的最佳数据，是招聘、录用的基础，良好的岗位分析会为招聘工作最终录用提可靠而科学的依据。有了人力资源规划和确切的岗位分析，才能最大程度地确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才，并使企业和个人获得长远发展。（二）制定明确而合理的招聘标准为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，招聘人员有必要在招聘前对空缺岗位进行职责分析，确定职位的职责、内容和素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。企业可以根据工作职责在招聘前按照不同要求列出不同级别标准，招聘时即可根据所需岗位采取不同策略。比如有些技能如果在将来的工作中易于学习的话，就不一定把那些缺乏经验和培训的求职者淘汰掉。（三）规范招聘程序，选择适当招聘渠道一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策和确定录用人员。这些环节相辅相成每个环节都要有详细的计划和操作方式，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。在选择招聘渠道时，企业要考虑到每种招聘渠道的利弊性。但是从合理使用人才、尊重人才、留住人才的角度出发应当优先选择从内部选拔人才。若选择外部招聘时，企业需根据人才市场发育状况、自身发展阶段、需求状况、招聘预算经费等方面情况，合理安排招聘，比如广告招聘、校园招聘、猎头公司介绍等。（四）合理安排面试，并采用多种甄选方法 面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现主观偏见。在面试过程中，应当注意：尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境；有据可依，客观、公正地选聘人才；采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。一般而言面试需要完成的任务有：预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传；评估应聘人员干好工作的能力、技能、价值观和态度：评估应聘人员是否实事求是；完成对应聘人员的剖析。除面试之外，企业还可以采用传统的知识测验和近几年流行的心理测试进行甄选。一般员TIL,理上具有三个条件才能做出优异的成绩：一是对从事的工作很有兴趣；二是具有所从事工作的人格特征：三是具有所从事工作要求的能力。因此，心理测试从应用上可以分为以下四类．职业兴趣测验、人格测验、职业能力倾向测验、情景模拟测验。在具体的操作过程中，一般会借用测试量表，借助计算机软件进行测试。（五）树立“双向选择”招聘理念，把招聘选拔与创造竞争优势联系起来现代企业管理的新理念告诉我们，招聘选择是双向的，企业要从中选择合适人才，员工也要找到自己满意的、可以实现自我价值的企业。人力资源是企业拥有的特殊资源，也是组织获取和保持竞争力的主要资源，因此企业要把人才招聘与创造自身的竞争优势联系起来，具体包括：制定正确的招聘与选拔战略 i 坚持公开、公平、公正的竞争原则：结合企业自身的特点，制定人才储备与选拔计划：选拔人才，强调面向未来，为企业的长远利益和需求着想。（六）规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息为了减少用人单位和应聘人员的损失，规范人才档案的管理是势在必行的。另外，在人才招 聘过程中，经过层层筛选，常会出现一些条件不错也适合企业需求的人才，却因为企业的岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法马上录用，但是又有可能将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就有必要把这类人才的信息纳入企业的人才信息库，包括个人资料、面试时的表现和给予的评价等，不定期地给予关注和保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业的发展需要即可优先考虑招入，这样既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。总之，在现今机遇和挑战并存的时代里，人是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成优秀的人才队伍，决定着一个企业能否茁壮成长。因此，只有认真地做好招聘前的；隹备工作并且有效地组织招聘，提高招聘的有效性，企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。参考文献：〔1〕赵曙明:《人力资源管理研究》.中国人民大学出版社,2001 年。〔2〕安鸿章:企业人才聘任的两种模式[J].中国人才，2002(4)。〔3〕王海东,杨淑芝：企业人力资源开发与管理初探[J]；工业技术经济；2003 年 03 期 。〔4〕裴敬：人力资源招聘问题研究[J]；科技情报开发与经济；2006 年 02 期。