比较政府公关与政府营销的区别与联系　　随着公关行业的兴起，企业的公关意识也日益提升，这其中政府公关的地位也在日益凸显，尤其是一些即成规模的企业，均有较强的政府公关意愿。　　政府公关（Government Public Relations,，简称 GPR）指以政府为行为主体的一种传播管理，旨在设计和保持一种良好的公众关系。这种良好的公众关系表现为政府与公众之间双向沟通、坦诚合作、和平共处。　　随着政府职能的不断转变，政府对于企业而言，既是监管者、管理者，某些时候也是利益共享的伙伴。所以，企业应以新的角度看待自身与政府之间的关系，在企业运营中考虑政府自身的一些需求与利益，在企业的经济利益和政府的社会利益中寻求平衡点，使双方都能得到实惠。许多跨国企业积极参与某些政府技术攻关项目、社会公益事业，目的就是在满足政府社会利益的同时，建立并促进与政府的良好关系。　　以可口可乐为例。　　1923 年，当 35 岁的罗伯特·伍德鲁夫接任可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。决心使当时不太景气的可口可乐振作起来。他将目标落在了身处战争前线的美军之上。为了让五角大楼接受可口可乐的提议。伍德鲁夫发动宣传攻势，编撰了一个《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子，洋洋洒洒两万言， 图文并茂， 精选了"前方来信"、"士兵心愿" 的短文和照片，向社会广为散发。"鼓舞士气"、"调剂前线将士的艰苦生活"成了可口可乐的特殊功效，并引发了五角大楼、军人家属以及前线士兵的共同关注。　国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品， 还支持在军队驻地办饮料生产厂， 并公开宣布："无论在世界的任何一个角落， 凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以 5 分美金喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费， 国防部将给予全力支持。"　　在五角大楼雄厚财力的支持下， 可口可乐公司在不 3 年的时间内，就向海外输出了 64 家生产加工厂。到第二次世界大战结束时，可口可乐作为"军需用品" 的消费量，已达 59 亿瓶。可口可乐的名字也很快传遍了全世界。而美国政府也获益于可口可乐的舆论宣传，极大地鼓舞了前线士气。同时"自由、勇敢、激情、愉悦"　　一些外国企业在进入中国之际，与中国政府也有过一些经典的案例，比如柯达借中国感光行业合作的案例。 　　1988 年，当柯达决定把全球胶卷业务转向中国之时，其老牌竞争对手富士已经在中国占领了 70%的市场份额，富士成为柯达在中国市场无法逾越的高峰。恰在此时，中国感光行业当年累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，亟须一个全行业合作的全球性企业，而富士最终选择了放弃合作。在这种情况下，柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的"全行业合资计划"即"98 协议"。 98 协议终于达成结果，柯达如愿以偿地获得排他性的合作投资。这一协议的直接结果是截止 2003 年，在中国的感光材料市场，柯达的市场占有率由 1998 年前的不到 25％升至超过 50％，而中国政府也将及时挽救了命悬一线的感光行业。　　然而，很多国内企业却似乎一直没有从正确的方向去推动政府公关的良性发展。一直以来，国内的政府公关在实际操作中，企业与政府的关系并不对等成为普遍现象。政府公关往往沦为企业从政府获取信息、获得优惠政策等的一种依附行为。企业的政府公关行为限于政府关系维护之中不可自拔，而在关系建立之后的合理营销，却因为既定目的的原因而不再进行。这种狭隘的政府公关，事实上也让企业失去了更多本可以利用的资源与市场。　　在政府公关当中，企业所要把握的同样是一个"非竞争性心态"，即建设心态。政府公关的目的不是一种直接获利行为，而更应该是一种环境创造行为。通过环境改造，创造产业环境和社会环境，使企业政府公关的行为成为一种全局的催化行为，盘活政府周边资源，统筹利用与开发。　　具体来讲，政府有两个层面的需求，一是政策性需求，二是专业性需求。　　所谓政策性需求，是社会经济发展上所肩负的任务需要企业和社会共同参与和承担。如目前中国推动文化产业建设，整个政策层面上就需要大批企业参与进来，并迫切需要一部分核心企业参与到文化产业的规划、建设、营销、传播等各个环节当中来。然而值得注意的是，政策性需求也并非完全由政府主导，有时候甚至是企业势力推动的。　　皇明是位于德州的一家太阳能企业，也是当地最早的太阳能企业。其创办人黄鸣近 20 年来执着于太阳能产业开发，取得了较为突出的成果。皇明的成功进而带动了德州整体太阳能产业的兴起，从太阳能热水器、热水系统到光电照明、光伏发电等，德州形成了一个太阳能产业集群，太阳能产业已经从企业行为发展为区域经济板块。而作为地方行业老大的皇明，在其中的话语权和作用也显然已经超越企业行为。 　　所谓专业性需求，是指政府事务当中有相当一部分涉及专业性的公共问题需要外在参与进行协助。术业有专攻，政府职能部门无法做到在各个方面都是专家，在专业性问题上获取外在协助，也是无可厚非的事情。政府专业性需求特别反映在专业标准制定修改、咨询顾问等方面。　　日本的政府决策咨询在 20 世纪 60 年代开始兴起，而整个 60 年代日本经济迅速发展，1968 年国民生产总值超过西德,跃居资本主义世界第二位，成为世界上仅次于美苏的经济大国。而这些决策咨询大多集中于产业、经济等专业领域。特别值得注意的是，日本一个被称作"学-官-产"("学"指大学,"官"指政府及其研究机构,"产"指企业) 的学术体制,企业发起成立研究机构，如"三菱综合研究所"、"富士综合研究所"等，但是其研究范围早已超出本企业的范围,涉及日本经济、科技、福利、教育等各个方面,被称为日本社会经济发展的"智囊团"，成为日本政府身畔的专业助手。日本一些企业的老板往往是也是政府部门的座上宾。在这样的深度专业合作之下，日本的很多企业可以在推动行业发展的同时，推动企业发展。　　资源的统筹利用能力则决定了政府公关的最终效果。政府公关是付出，同时也是获利，与企业单方行为不同的是，需要将利益点扩大，需要从不同角度、不同单位寻找利益点。　　在企业政府公关当中，首先是把握可以统筹的资源，谁参与的问题。比如，那些学术机构可以参与？那些第三方组织可以参与？那些社会团体可以参与？　　其次是把脉资源诉求，也就是一个意义和价值的问题。学术机构需要什么？第三方组织需要什么？社会团体需要什么？当然把握最重要的一点是公众需要和社会价值。　　最终是整合资源的现有力量，创造共同价值，这个过程实际上也可以看做是企业履行社会责任的一个表现，即前文提到的一种企业文化的输出。　　综合来讲，政府公关的根本是双向营销，需遵循平等、互信、互利三大原则。所谓平等，即身份平等；不存依附关系，而是一种共同合作开发、优势互补。所谓互信，是一种开放的合作态度；使得双方实现信息共享，更好寻求合作方向。所谓互利，是一种建设形态，根本上是多方共赢的发展局面。政府公关是多元存在的。不仅存在于中央政府，也存在于地方各级政府。正是因为这种多层级性，所以不仅大企业可以政府公关，中小企业的政府公关同样可以展开。