2014 年中国企业“走出去”的成功经验和失败教训研究一、TCL 的并购TCL 集团股份有限公司创立于 1981 年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团(SZ．000100)、TCL 多媒体科技(HK．1070)、TCL 通讯科技(HK．2618)。目前，TCL 已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产与金融投资业务群，物流与服务业务群。发展势头良好的 TCL 并不满足于国内市场，通过最初的开拓发展，中国家电市场尝到了甜头，逐渐开始实施自己的国际化战略，将发展重心移向发达国家。（一）案例背景第一次是 TCL 集团收购德国施耐德公司。德国施耐德电器有限公司位于巴伐利亚洲的土尔克海姆，是德国家喻户晓的企业，成立于 1889 年，它最初从事木材加工，1953 年，进入音响制造领域。1983 年，施耐德生产出第一台电视机。1986 年，施耐德成为一家上市公司。进入 20 世纪 90 年代，施耐德开始亏损。2002 年初，这家具有 113 年历史的老牌企业宣布破产。施耐德有 3 条彩电生产线，可年产彩电 100 万台；在欧洲有颇为畅通的销售渠道，即使是在破产前的 2001 年，也有 2 亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德(Schneider)和杜阿尔(Dual)，其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。第二次是 TCL 集团收购法国汤姆逊公司。法国汤姆逊是欧美市场的家电著名品牌，在欧美市场有着较高的知名度和广泛的销售网络。而 TCL 集团的彩电占据着亚洲大部分的市场，有着较强的品牌效应 ，在中国大陆建立了遍布各地的销售网络。于是双方达成合并重组的协议，于 2003 年 11 月 4 日对外宣 布：双方合资成立一家新公司，净资产将超过 4．5 亿欧元，双方将发挥各自的市场优势和地域优势，将 TCL 与汤姆逊的家电业务的优势和 DVD 业务的优势结合起来，联手打造影响力更强、覆盖面更广的跨国企业。TCL 持有 67%的股份，而汤姆逊持有 33%的股份。TCL 集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及 DVD 生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房，所有 DVD 的销售业务，以及所有彩电及 DVD 的研发中心投入新公司。TCL_汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达 1800 万台。嘲双方希望通过合资新公司能够产生协同效应，开辟更大的市场，获得更为庞大的收益。第三次是与阿尔卡特公司的合作。初尝跨国并购合作的甜头后，TCL 再一次的将目光看准国际市场。阿尔卡特是法国著名的手机品牌，TCL 此次与它的牵手合作是国内手机业第一次参与全球并购活动，阿尔卡特在欧洲市场位居前列，但在中国市场的份额却不多，只有 0．5%左右，与 TCL 合资成立新公司将大大扩它在中国市场的知名度和影响力。双方为此总投资达 1 亿欧元，其中，TCL 通讯方面出资5500 万欧元，占新公司 55%股份，控股新公司，另外 45%股份为阿尔卡特公司持有。阿尔卡特将投入价值 4500 万欧元的现金和其手机业务，并且在公司成立后四年，TCL 可以购买阿尔卡特持有的股份。TCL 看准阿尔卡特的国际市场影响力，阿尔卡特则希望通过 TCL 的资源进军中国市场。双方都冀望于合资公司的成立能够带来双赢。（二）并购动因分析TCL 在亚洲的知名度和影响力已经足够大，它一直希望成为国际化的大企业，它的这三次并购动机上都有相似的地方。(1)绕开国际贸易壁垒。直接进军国际市场，容易受到反倾销，配额，关税等措施 的限制。欧盟给予中国彩电的配额数量太少，TCL 的生产能力将不能大大的发挥，而美国的高额关税也让我们望而止步。而通过兼并施耐德、汤姆逊、TCL 可以轻松跨过这些反倾销壁垒，进入欧美等国市场。(2)获得广泛的国际市场和销售网络。施耐德是德国家喻户晓的企业，市场主要在德国、英国和西班牙。而汤姆逊在欧美市场有着强大的优势。阿尔卡特是欧洲市场中手机业的佼佼者。通过对这些企业的并购投资，TCL 可以抢占有利的国际市场，并且他们所建立的销售网络也十分的完善，积累了许多客户源，这些如果靠 TCL 的一己之力在短期内都是无法达到的。（三）得到的经验教训1.并购目标的选择要有前瞻性优质的资产才能创造价值。不要为了一时的“表面光环”并购资产不优的企业。那样不但不能创造价值还会拖垮企业的发展，造成亏损。对于被并购企业的情况要调查清楚，对于它的债务状况以及财务状况要做深入的调查研究和分析。并购后的技术整合工作要做好，生产优质产品，不要急于求成。2.人力资源和文化的整合工作要做好人事方面做出合理的调整，“精简度身”，“穷人养富人”的做法并不可取。并购后的企业不少部门和组织会重叠，优化重组公司组织结构，TCL 要确定关键人才，留住关键人才，根据员工的优势和以往的表现进行适当的调动安排。充分了解，充分尊重企业的原有文化，努力寻找两种文化的契合点 ，通过科学的整合程序将文化最好地融合在一起，实施灵活的融合策略。加强与员工的沟通，阿尔卡特员工的离职，很大一部分原因是因为与员工的沟通不到位，没有照顾到员工的情绪波动。TCL 不应急于让员工放弃原有的企业文化，而是应该让他们有适应的时期，同时企业内部可以适当调整过渡，建 立复合型的文化。二、中石油收购哈萨克斯坦石油公司(PK 公司)（一）案例背景近年来，全球油价不断上升，能源对于一个国家的长远发展是至关重要的。拥有资源，就拥有了商机。中国的经济持续发展，对能源的依赖越来越大，国内市场将难以满足日益增长的能源需求。中国石油天然气集团公司(简称中国石油集团)是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。在世界 50 家大石油公司中排名第 7位。它作为我国石油行业中首屈一指的企业，希望通过积极扩张的方式，取得国际市场上的资源来缓解我国能源方面的压力。哈萨克斯坦石油公司是在加拿大注册的国际石油公司，在加拿大、美国、英国、德国和哈萨克斯坦证券交易所上市，其油气田、炼厂等资产全部在哈萨克斯坦境内，年原油生产能力超过 700 万吨。如果能够成功收购哈萨克斯坦石油公司就能获得其油田的收益和 5．5 亿桶的原油储量。中国石油集团与 PK 公司长期保持着良好的合作关系，这次按照国际市场运作规则参与收购哈萨克斯坦石油公司，是公司国际化发展的需要和扩大在哈萨克斯坦油气合作的选择。经过与其他国家石油公司激烈的竞争，2005 年 10 月 22 日，中国石油集团最终以每股 55 美元、共计 41．8 亿美元全面收购了该公司 100%的股份。（二）并购动因能源的紧张，特别是图内的能源需求越来越大，我国已经进入了对资源消费的快速增长期。如果能够成功并购 PK 公司，就能获得宝贵的资源。能够获得其 1 2 个油田的权益、6 个区块的勘探许可证以 及 5．5 亿桶的原油储量。这些石油资源对于中石油来说是具有相当大的诱惑力的。通过并购，就能一定程度的缓解能源紧张带给我国的威胁。另外，中石油早已具备走向国际化道路的实力，通过积极的海外扩张，可以扩大其国际影响力，使它的规模不断发展壮大，成长成为具备强大影响力的跨国公司。（三）成功因素分析1.与东道国关系良好是并购成功的重要因素中国与加拿大和哈萨克斯坦一直保持着良好的关系，我国与哈萨克斯坦有着超过十年的石油合作关系，十年来，中国石油在哈累计投入超过 65 亿美元，合作领域不断拓宽，合作内容不断丰富，合作的经济和社会效益明显提高，石油合作已经成为中哈两国经济合作的重要组成部分。从政治环境来看，对中石油是十分有利的。另外此次收购也获得了我国政府的大力支持。中石油报价 41．8 亿美元，而竞争对手印度 ONGC 公司与米塔尔钢铁集团联合出价是 38 亿美元，我们比他们高出了 10%。在价格上我们也争取到了优势。并购成功后，中石油选择与哈萨克斯坦国家石油公司共同管理和经营 PK 公司，通过其全资子公司中油国际与哈萨克斯坦国家石油公司签订股份转让交割协议，向后者出让中国石油持有的哈萨克斯坦 PK 石油公司 33%的股权。2.收购 PK 公司能够实现双赢通过此次收购，可以促进我国在哈萨克斯坦石油业务的发展；提高中石油的生产能力和勘探能力，有利于发挥中国石油集团独特的技术优势和管理经验，提升收购资产的价值；有利于增加在哈萨克斯坦油气领域的投资，促进当地的经济发展。同时，中国石油集团的收购活动本身也将给哈萨克斯坦石油公司股东带来增值效益。达到双赢的局面。 3.中石油拥有一批高素质人才并购过程中的游说以及周旋打交道都需要出众的口才和公关能力，并且在并购活动中需要熟悉国际惯例和法律。这需要企业家具备渊博的知识和各方面的出色能力。中石油拥有熟悉国际惯例、当地法律和经济知识的专业人才，帮助中石油在竞争对手中脱颖而出，经过了艰难的谈判，最终完成了对 PK公司的收购。中石油的并购是一个成功的案例，并购后集团的发展势头良好， 2006 年实现营业额6889.8 亿元，较上年度上升 24.8%。全年取得净利润 1422 亿元，较上同比增长 6.6%。中石油的成功之路也许能给想要走出国门的中国企业一些启示。参考文献：〔1〕肖传亮．新时期企业构建学习型组织主要策略探索，2011，(4).〔2〕周三多．管理学[M]．北京：高等教育出版社，2010（14）.〔3〕平新乔．微观经济学十八讲，2011（125）.