国内外企业全面预算管理实施中存在的难点一、企业实施全面预算管理的重要性(一)有利于企业高效使用内部资源，提升企业战略管理能力全面预算管理涉及企业所有的经营管理活动，计划预算指标直接体现了企业资源的使用效率和对各种资源的需求，所以预算的编制和执行过程就是企业内部资源调度和分配的过程。全面预算管理能够有效加强企业内部沟通协作能力，将企业有限的内部资源进行优化配置，达到最佳使用效果。同时 ，全面预算管理提出了企业一定期间的经营目标和工作方向，实际上也是对企业战略目标在一定期问或一定阶段的细化和落实，通过全面预算管理将企业战略目标的实施与日常经营管理活动予以有机衔接，所以全面预算的执行与企业战略目标的实现为同一过程。对预算目标的监控也是对企业战略目标实施的监管，监控发现的未知风险和问题，有助于企业对战略规划进行调整，有效提升企业战略规划的管理和应变能力。(二)有利于企业增强内部控制力度，持续提高企业管理水平企业全面预算管理是集决策、计划、控制、修正为一体的全员、全过程、全方位的系统管理体系，是企业内部控制的一项重要方式，是企业加强内部管理的一项重要手段。它能将企业的资金流程、业务流程、生产流稗、投资流程及人力和信息流程等进行整合和共享，并予以适度的授权、分权和监督 、控制管理，促进企业内部控制的有效执行，进而有助于企业持续改进和完善内部管理。同时，通过编制预算能提前揭示企业存在的问题，为管理者发现潜在风险并采取应对措施，事先规避和化解风险提供了可能。通过预算执行情况的对比分析，能够使企业对相关流程进行事中控制和监督，及时发现执 行偏差并进行改正，妥善规避与防范经营风险，不断增强和提高企业内部管理水平。二、企业实施全面预算管理存在的难点具体表现（一）观念上的落后、认识上的误区导致全面预算达不到预期的执行效果我国从计划经济转为市场经济虽然已经有很多年的历史，但人们的观念深处仍然滞留着计划经济的影子，对全面预算认识不正确，不够重视，认为全面预算不具有实际的指导意义，还有企业由于全面预算管理没立刻见成效就以为预算无用，在以后的工作中持消极态度；更多的认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭边，等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的误解。（二）全面预算与企业战略脱节，预算目标短期化现阶段，许多企业并没有真正认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在缺乏公司战略的前提下编制全面预算 ，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，将会造成短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标没有连续性，衔接性差，难以取得预期的效果。事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。（三）全面预算管理的实施缺乏一套完整、行之有效的组织体系支持全面预算管理工作能否做好，主要依赖于企业组织体系的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。但许多企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一 方面企业未设置专门的全面预算管理机构。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性及可执行性。（四）全面预算随意性强，预算指标有效性差全面预算强调的是系统化、战略化、人本化，要求高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩，需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。如果没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，就会导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率低下。预算的随意性表现为人为夸大业务活动耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。无论何种形式的预算随意性都会对公司的经营产生不利，企业在实施基于完成全面预算目标的激励方案时，为预算随意性这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。三、解决这些难点的对策（一）树立科学、正确的全面预算管理理念企业要有效实施全面预算管理，首先要树立科学、正确的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和最大获利能力的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。作为一种以人为本的集成式管理工具，它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。 （二）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辩证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。（三）构建科学合理的多层级预算管理组织体系多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。（四）采取措施解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。同时必须强调全面预算的刚性原则，按照严格的程序对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。 参考文献：[1]陈海明.论民企实现全面预算管理的利与弊[J]．现代商业．2011（6）[2]李亚民.新经济形势下实施预算管理是企业创新发展的必须[J]．企业导报．2010（7）[3]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用[J]．现代会计．2013（5）.