无锡凯宾斯基酒店管理问题的解决20 世纪末，企业管理思想的一个巨大变革就是从“让员工服务于企业利润’’转向“为员工服务捧，“以人为本’’的理念越来越被企业所重视。现代企业管理开始从“以利益为中心一的激励机制扩展到了“以人为本、高满意度”的双重管理。一方面，詹姆斯·赫瓶克特教授等五位哈佛商学院教授提出的“服务利润链"模型所揭示的，顾客的满意度最终由员工的满意度决定，没有满意的员工就没有满意的顾客的观点被广泛认同、普遍接受；另一方面，“员工本身就是目的”这更加符合“以人为本”理念内涵的提法也迅速传播，广为人知，员工的成长与发展、幸福感与满意度已成为很多企业关注的焦点或努力方向。一、国际酒店管理集团经营管理特点国际上酒店发展较早，追溯最早至今已有 10 个世纪的历史，但我们现在所研究的真正的现代酒店业发展是在 20 世纪中叶也就是二次世界大战之后。酒店集团的经营管理是一个复杂的文化、制度与技术系统，因此会涉及到该系统中各种有关的要素及其组合方式。在全球化扩张经营管理的过程中，国际酒店集团呈现出一下几个明显的特点：第一，国际酒店集团重视文化价值观及其培育和传导机制。各大酒店集团都在发展中孕育了符合自身特点的酒店文化价值观，“拥有服务激情”是共识，除此之外各具特色的酒店文化表述诸如：假日“一切为顾客着想”；马里奥特“以人为本”；香格里拉“殷勤好客亚洲情”等等。另外，酒店文化价值观的培育与传导通过有效领导员工来实现，亨利·明茨伯格提出了对隐蔽领导的需要问题是指领导者做的其他一切有影响的事，主要的领导行为是领导者要求他的队伍所要实现的愿景，而细小 的领导行为将愿景缩减为各种为取得更大的成就铺平道路的行为。第二，国际酒店集团对酒店业经营特点认识深刻，品牌多元化发展，不同的子品牌针对不同的消费人群。国际品牌酒店提高酒店价值与利润的根本原因是这些酒店能进入和吸引高收入的客源市场。要进入高收入市场，酒店就需要深刻认识它的经营特点：在整体上酒店业属于创造顾客愉悦经历的体验经济，本质上是满足个人心灵与情感需要的一种活动，它的价值是当一位顾客的情绪、体力、智力与精神达到某一状态时，在他的意识中所产生的美好感觉。因此，酒店的经理与员工不仅仅是客房、餐饮、会议厅或健身房的提供者，而且是这种美好感觉的策划者与创造者。由此需要对有关改进经营效率和发现为顾客创造更多的可见的、赢利的价值而不断追求。二、案例分析（一）凯宾斯基集团在中国的饭店经营管理分析“凯宾斯基”作为德国凯宾斯基酒店管理集团的豪华酒店品牌，于欧洲思想、文化及创造力方面皆为鼎盛时期的 1897 年创建于德国，是传统的欧式风格饭店的典型代表；凯宾斯基集团饭店大多选择坐落于风景优美，令人向住的城市，每家酒店和度假胜地都提供优良的服务，并将能够反映酒店个性的独特风格和当地特色融入其中。在经营上，凯宾斯基的理念是：充分满足客人，为了充分满足客人的需要，凯宾斯基推出了“金钥匙”全能服务项目以及独特的私人礼宾服务、KPC 计划等一系列周到服务项目，以凸显传统欧洲特色及德国的严谨认真。作为 GHA6 酒店联盟的主要成员，凯宾斯基在全球都享誉盛名，以提供严谨的欧式高级酒店服务为宗旨。1.经营管理的规模和主要方式 目前，凯宾斯基酒店管理集团在中国管理的酒店有 13 家，分别在北京、成都、三亚、深圳、大连、沈阳、西安、银川、苏州、无锡、惠州、贵阳，另外有 6 家即将开业的酒店分别位于上海、天津、厦门、三亚、重庆和宜兴；在这总共 19 家在华管理的酒店中，凯宾斯基都采用管理合同的方式为业主管理酒店，以委派酒店高管、提供管理理念和技术、锻炼培养中层基层管理的方式进行管理渗透。2.业绩效益及原因分析以中国市场为例，2009 年许多五星级酒店不得不推出优惠以保证入住率，但入住率却只有 20%～30%时，盈利甚至零利率，而凯宾斯基的入住率却达到 50%以上，盈利 1.5 亿元左右。在刚刚过去的凯宾斯基 2009 年 LQA 中国区检查中，无锡凯宾斯基的服务平均分为 88.3 分，位列全国第二，次于苏州凯宾斯基，但整体经济效益无锡凯宾斯基是全国的 NO.1。（二）存在问题1.无锡凯宾斯基酒店相同于其他外管酒店，在建设酒店组织文化中，有员工仪容仪表的培训与考核、员工业务培训、环保绿色酒店意识的培训、消防培训、对客服务培训与抽查等多种培训的开展与考核；有酒店开业纪念日活动、员工聚餐、员工户外游乐拓展（尤其是第一年的灵山拜佛活动）、员工运动会等多种活动；设施上也有员工文化长廊、员工活动室等。酒店希望通过这些方式和手段来达到上下一心、团队协作顺利的状态，使得凯宾斯基无锡的“富有温情”的尊贵服务理念能体现出来。2.员工绩效考核考虑实情却也推行受阻。绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现，但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。年初绩效计划制定后，直接上级应根据每一下属的情况进行指导 ， 检查目标执行情况，向部属提供必要及时的反馈，以保证绩效计划持续改善，绩效辅导贯穿全年，最后在年底时进行年终绩效评估与反馈。在凯宾斯基的绩效管理中仍然是“凭能力吃饭”为主要依据。每个岗位的员工的表现，依据部门主管、经理、总监的考核评估上报人力资源部，人力资源部再根据平时的考勤和表现等参考部门意见对员工的年度绩效做最后考核给与薪水奖金；管理人员（副经理以上级）的考核则除了平时行政管理工作的成效、部门安全管理的效果外，还要看部门为酒店创造的收益效果来衡量。3.市场营销迎合本地市民心理。首先，准确地把握了无锡经济尤其是外向外资经济的发展，在新区和主要的开发区外资企业集中地做外方技术员和管理人员的长期合同的营销，取得了很好的业绩；同时作为开业时市区内最好的高端商务酒店很好地利用了本土公司企业的形象心理开展会议团队销售 ，获得了稳定的商务会议客源。其次，准确使用促销的差异化，不同地区的消费者，在语言、爱好、信仰、习俗和媒体接触方式等方面存在着差异，通过带有本土化色彩的广告宣传对本地消费者会产生很大的亲和力，让消费者产生一种错觉，他们消费的是符合自己原本生活习惯的产品，接受的也是自己所习惯的民族文化，这样自然就形成认同感。以凯宾斯基为例，通过与无锡最高档的商场无锡八佰伴的长期合作，不但通过《智美》杂志宣传同为高端的产品定位和形象，也通过八佰伴的人气举行明星代言活动、凯宾斯基普拉纳之夜、浪漫婚礼等主题活动，让消费者通过对八佰伴的认同来慢慢认同高端的凯宾斯基的产品和服务。（三）不足与制约因素无锡凯宾斯基饭店在当地成绩斐然，也获得了一定的品牌影响力，但也并不是十分“完美”的， 细观其内部的管理，在本土化的问题上也存在较多的不足，表现在以下几点：1.欧洲文化与传统中国的文化和风土人情没有很好的沟通与融合。在本地酒店市场竞争中，受不太了解国内的方针、政策、风土人情等因素的影响，也因为没有公关部，自 2009 年 9 月开业以来，无锡凯宾斯基的对外公关事宜比较复杂，主要由行政办公室和一个公关助理及美工负责，可见对本地对外事务的不重视。作为无锡本地管理的代表，凯宾斯基高层只有一个中方副总，主要负责餐饮和宴会的管理以及一些本地对外事务，但主要精力和能力也仍然在内部管理上。直到 2010 年初才正式上任公关部总监，与公关助理及美工一起组成了酒店对外形象及事务的公关部负责相关事宜。在与政府机构的沟通合作上存在明显的沟通障碍，而不了解国内市场需求，也导致在宴会等的销售定位上发生一定的偏差。同本地酒店品牌相比，凯宾斯基酒店对本地市场的熟悉程度和把握度上相对要差一点。2.本地竞争对手的“群起而攻之”。随着无锡经济的不断发展，各大交通枢纽的畅通，无锡在长三角的战略经济文化地位愈发明显，而具有战略眼光的各大酒店集团自然瞄准了这片市场，在最近的 2年里，无锡凯宾斯基周围将陆续开业 5 家国际酒店，包括洲际、喜来登、万豪、马克波罗、希尔顿等一线品牌，形成了“围攻之势”，这必将导致凯宾斯基的客源的大幅减少，而凯宾斯基酒店要在当地力争客源，必然要深化本土化管理的方方面面以完善产品和服务，给外国客源以新意、本地商务客以亲情和感受德式的尊贵管家服务体验。3.工作弹性和人性化关怀缺少。一方面，人员流失严重加上人力成本的强制压降使得员工工作负荷加大，不满情绪加重却不能合理发泄，而奖励却没有及时落实导致情绪波动很大，人力资源部没有很好的表现出外资发点的“人性化”，而目前随着饭店业的整体成熟．国营饭店与外管饭店的付薪差 距正在逐步缩小甚至持平，而国营饭店在福利、就业安全性等方面的优势就会动摇员工的信心，导致更大的人员流失，陷入恶性循环。（四）优化策略与措施从现实的业绩效果来看，凯宾斯基的本土化管理是有实效的，为了在竞争对手日益增多强大、德方管理文化与本土文化未见完全融合、管理层频频调换、员工日渐疲软疏忽等不利因素的影响下依然保持其在无锡市场的领先地位，需要从不足之处对症下药，从“对外”和“对内”两个方面加强和优化。对外要加强公关部的功能和对本地事务的影响力。在本地的政治经济文化交往中，中国人都不可忽视社会关系网络的作用，对营销的帮助、对顾客关系的维护、对酒店形象的完善等等，只是公关部经理应该是熟知无锡本地及周边情况和市场、具有丰富的社交能力、非常好的沟通协调能力以及良好的个人形象，在这一点上凯宾斯基的确需用加强，因为如果连对待内部“家人”型员工都无法非常和善和留下良好形象的话，对外维护酒店的美好形象又谈何容易？！第一，通过对员工概念的重新理解升华组织文化的差异化创新。现代管理中，人力资源的重要性已经被普遍认可，员工作为饭店最具有主观能动性和创造性的资源或要素，应该是“关键时刻”的“关键人物”。对员工重视，然后再把酒店文化和管理理念传播到每个人的心理，也就是说，只有员工心理上真正形成了归属感，才有可能出色甚至超能力的为组织服务。另一方面，打破员工为取悦高管而出现的不符合实际情况的服务而且没有反馈。酒店的高管在严肃管理中的非人情化管理让一线员工“望而却步”，不反映客人意见、不给于实践反馈，这是对凯宾斯基管理文化的背离，因此酒店组 织文化的建立和发展渗透并不仅仅是人力资源部的宣传，而是每一个管理者身体力行的贯彻和影响。第二，从实际角度提高员工满意度，让一年一度的满意度调查是真正的满意调查，而不是停留在虚假的报表数字。员工奖励计划可以视不同层级不同知识背景的员工而差别化对待。对于表现好的员工，酒店都会加以表扬并树立榜样，在奖励计划上可以按照贡献大小或优异程度有不同的选择。例如优秀员工，给予一定数量的奖金鼓励的同时根据每月或年度的不同给与内部表扬或培训机会（有程度不同的：市内机构、省级、国家级以及国外总部培训等）；平时的突出表现给与张榜公布及礼物表扬；对于知识文化比较高综合素质好的员工可以视情况给予奖励旅游、深度培训等形式的激励方式，而对于普通一线员工来说，金钱的奖励则最实际。第三，加强服务质量监督和质量管理执行力的有效性。酒店执行力的管理包含了管理者及管理制度两层涵义：首先管理者要起到表率作用，身先士卒；并且建立完善质量管理制度并具有一定的延续性。这种质量监管尤其在凯宾斯基酒店的前台管理中迫切需要。还有一点是，高管在合理授权下属时确定所接受授权的人的能力和影响力，让员工进行细节服务。所以为了提高质量监督管理的执行力必须采取强硬措施，制定纪律，规章实施和坚持，以明确的奖罚条例来约束行为、来指导广大员工的行为意识和服务工作。三、案例总结凯宾斯基酒店集团并不是首先进驻无锡的外国酒店管理集团，但却是无锡市区影响最大的规格最 高的商务酒店管理品牌，从展示品牌形象的 LOGO 到酒店内外管理，凯宾斯基应该说在本地业主的支持下相对较好的结合了无锡本地的多项情况，赢得了一定的市场口碑，为它的全面本土化管理带来了良好的开端。在保持欧洲自由扁平化组织结构管理风格之下，采用集团派送和本地人才招聘相结合的方式形成酒店管理团队，人力资源管理中核心团队力量的凝聚、多形式的绩效考核给同业者在员工激励和薪酬考核改革等方面提供了参考，同时也结合无锡本地经济发展状况和企业业务需求以及市民的消费习惯和风土人情等展开市场拓展和销售，这些方面的顺利保证了其本土化管理的初期的成功。良好的开端是事业成功的一半，而另一半需要员工的持续的优质服务和管理。但在开业的两年后，随着本土化管理进程的加深加快，出现了本地员工文化思维、工作方式、培训需求、薪酬要求等与酒店集团管理思想的差异，且随着酒店频繁的员工及管理人才的流失，凯宾斯基的产品和服务陆续受到顾客的质疑，尤其是前台接待和会议服务及安排，还有会场设施；而此时周围的竞争对手即将陆续开业，这些问题如果不好好改善，客源市场必将受重创。在逐渐熟悉深入并掌握本地市场的过程中，无锡凯宾斯基酒店的管理在多方面存在不少的问题，正视它们、解决它们，改善产品质量和服务品质，无锡凯宾斯基饭店一定可以继续在高端酒店之林展示他的魅力。参考文献：〔1〕陈刚．对文化全球化与本土化关系的辨证思考，《江淮论坛》，2010 年第 5 期.〔2〕胡明：试论外资企业人力资源管理的本土化问题，《中国商界》,2010 年内 8 月.〔3〕张全锋：跨国企业营销本土化的理论研究综述，《管理》2011 年 6 月.〔4〕史艳红：浅析跨国公司人力资源管理本土化战略，《山西高等学校社会科学学报》2009 年 12 月.〔5〕任伟琳，张爱桃：跨国公司本土化经营战略研究，《湖南经济管理干部学院学报》，2011年 5 月，第 17 卷第 3 期.〔6〕吕同舟：管理心理学视角下的人力资源管理初探，《管理观察》2009 年 6 月.心得体会：通过对本门课程的学习，我了酒店管理教育。根据我们不同的酒店情况、学会综合分析问题、原因和解决措施，关键点在于“人”，对于本地酒店人才的合理聘用、培训、分配、选拔、吸收以及忠诚度的培养，在严格的管理规定下中方管理者需要理解实践外方管理者的灵活和人性化。