项目管理中的费用控制研究项目成本管理水平直接决定着项目的经济效益,加强项目成本管理是实现项目效益最大化的基本保障,是施工企业财务管理的重要组成部分。天昶公司针对前两年基层项目部存在的管理粗放,成本观念淡薄,费用开支约束不力的问题,我们将项目部作为成本控制中心,以贯彻落实责任成本管理为切入点,在不断探索、努力实践的基础上,狠抓成本控制,落实责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析,建立了四项制度,坚持了四项原则。几年来的实践表明,这些制度和原则对提高企业效益发挥了积极作用。一、五项制度（一）管理目标责任制我公司在每项工程中标进场前,都要在总经理办公会上签订《项目管理目标责任书》,把项目工期、质量、安全、上交管理费用、经费开支等指标写进责任书内,并将项目总体目标分解为年度指标,在每年经济工作会议上项目经理与公司签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理按一定比例,缴纳风险抵押金;年度终了,公司对各项目工程效益、进度、质量、安全、文明施工、环境保护等六个方面进行考核,根据考核情况实施奖优罚劣。项目完工时,公司组织稽核财务审计小组对项目进行全面系统的考核与审计,落实《项目管理责任书》条款,对完成目标的项目负责人返还风险抵押金,并兑现奖励;对完不成指标的项目负责人,除没收风险抵押金外,还规定在三年内不得担任项目负责人。实行管理目标责任制,规范了项目管理行为,加强了项目过程控制,提高了项目管理水平,激发了项目管理人员争优创优的积极性。（二）项目资源配置评审制为了解决项目资源优化配置问题,每项工程中标后,公司依据合同条款、施工条件等,按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”,对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。确保工程一开始就做到机构设置精干,组织方案最佳,资源配置最优,管理措施到位,把过去工程组织简单安排人、财、物,变为科学合理的量化考核指标体系。（三）成本管理定期分析报告制项目部定期和不定期地召开成本分析会议,把成本分析贯穿于施工过程,实行定期专门分析与日常分析相结合。并运用现代科学的成本分析方法,使成本分析资料不断完善,分析水平逐步提高,在成本控制中起到超前性、指导性作用。同时,项目部每月将分析资料上报公司,确保公司及时了解项目部财务收支、资金供应、成本费用支出等情况。项目部定期或不定期地对各作业队计价、拨款、资金收支、成本核算、费用控制等进行监督检查。实行成本管理定期分析报告制,避免了成本开支中的盲目性和随意性,有利于及时掌握成本节超的原因,推动项目部成本管理向纵深迈进。 （四）计价拨款集体研究决策制每月进行工程验收计价时,由项目部主管牵头,组织施工、财务、质检、物资等部门人员,核实作业队完成的工程量,实行工程计量多方共签认,拨款集体定,出了问题追究责任的原则。项目部计划和财务部门必须按月核对上月完成工程量清单,然后与作业队核对拨款超欠情况,分别签署意见后报项目部领导审批拨款。公司有关部门不定期进行检查计价与拨款执行情况,对违反操作规定造成损失的,一经查出就给予相应的处分。通过实行计价拨款集体研究决策制,较好地解决了计价拨款个人说了算和工程款超拔的问题。（五）对完工项目及时办理清算、决算制针对过去项目完工后未能及时办理竣工决算,项目部机构和账户不能及时撤销,人员和设备不能及时撤离,导致项目后期费用开支大,资金、设备使用率低,对整个完工项目的经济效益情况不能及时做出评价等问题,实行每完工一项工程,立即组织清算,做到完工一项清算一项。工程竣工时,项目部根据建设单位的要求编制竣工决算和财产移交表,向公司编报内部竣工决算报告,经公司稽核小组审定核准,并对其经营业绩进行评价考核,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的执行情况,撤销银行户头。同时,项目部应在公司物资部门主持下,向公司指定的资产接收单位办理资产移交手续。项目部无权擅自处理变卖资产,对违反规定给企业造成损失的,追究相关人员经济责任和行政责任。实行完工项目及时办理清算、决算制较好地解决了工程完工留下尾巴和后患问题,为提高企业经济效益奠定了基础。二、四项原则（一）“先算后干”、“先控制后开支”原则我公司坚持把“先算后干”、“先控制后开支”作为加强成本费用控制的基本原则 ,并予以认真贯彻落实。主要做法是:工程中标后,先组织工程、预算、财务、材料设备管理人员对工程项目经济状况进行认真核算评估,待工程价款分割后再组织施工;各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较。一是广泛深入地进行市场调研,对项目中标价格与现场成本调查估算分析对比,对工程项目成本、费用、盈利能力等做出评价;二是对影响成本的各项因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平,进行成本对比,确定承包单价;三是对项目工程造价进行分解,核定公司应提取的管理费及资金、项目部可支配的费用、作业队的施工成本等。（二）作业队核算实行工程量单价承包原则根据施工现场和实施性施工组织设计方案以及其它成本核算相关因素,在科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、材、机单价,核定工程量承包单价,把项目成本控制落实到作业队。我公司承建的西藏昌都 317 线工程施工是低价中标的公路项目,工程单价比其他标段低 30%以上。针对这种情况,我公司 317 线项目部把“先算后干”、“先控制后开支”、“工程量单价承包”等管理措施落实到现场,提出了“效益在我心中,成本在我手中”的口号,发动参建职工精打细算,节支降耗。由于工作做 得细,单项工程成本承包的科学性、合理性得到充分保证,从而确保了目标利润的实现。该项目工程由当初的“预亏”工程变为实现可观利润的效益工程。（三）劳务和材料、设备采购实行招标定购原则一是对施工队伍的选择上,严格按照公司制定的《关于使用外部施工队伍实行招标的暂行规定》,择优选用,并按照“工程量单价承包”原则,统一拟订合同条件, 签订合同。二是对工程所需材料、设备,按照公司统一制定的《物资采购招标管理暂行规定》和《设备采购与租赁招标办法》,根据主材、地材的采购数量和设备购置型号等情况,由公司物资部及项目部组成招标评审小组,在对当地物资市场进行充分调查的基础上,对物资分供方进行客观、公正、公开评审,择优签订供需合同。这样,在确保施工质量的前提下,降低了成本费用开支。（四）项目费用开支坚持双控原则我们对项目部管理费开支采取了双控原则,实行动态管理。一是公司稽核部门按照工程的中标实际情况及实地考察,核定项目总工期内费用总额。二是公司每年核定当年项目经费开支计划指标,实行双层控制,即不仅当年要控制在核定的年度指标范围内,而且总工期内不得突破核定费用总数。三是制定项目部经费支出管理办法,严格控制开支标准和开支范围,并将各项控制指标层层分解,确保开支不超标。四是公司对项目部经费开支情况实行跟踪管理,每半年检查项目部工程量完成进度、人员在岗等情况, 对接近收尾、剩余工程量较少和工期延后的项目部,及时核减人员、车辆,相应调整控制指标,年终将经费控制情况纳入《项目管理目标责任书》进行考核。由于所制定指标充分考虑到各项目部的实际情况,奖罚严格,使得管理费用在保证项目部的正常运转的前提下,逐年有所下降。参考文献〔1〕俞文清.施工企业财务管理,2002(10).〔2〕全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会，施工项目成本管理,2004(04).〔3〕《工程项目管理》成虎著，中国建筑工业出版社 出版时间：2001 年 6 月。