项目生命周期及各阶段的风险控制一、项目阶段的划分现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物（成果）的生成和项目目标的实现。一般项目的工作阶段划分：在项目管理中，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。另外，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果（项目产出物）的整体性。现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。对于一般意义上的项目，项目生命周期包括四个主要的工作阶段。 （一）、项目定义与决策阶段在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。（二）、项目计划和设计阶段在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。（三）、项目实施与控制阶段在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。（四）、项目完工与交付阶段项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付 的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。二、项目管理过程项目管理过程一般是由五个不同的项目管理具体工作过程构成，它们构成了一个项目管理工作过程组，这五个具体管理工作过程如下：起始过程：定义一个项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等管理工作。 计划过程计划：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计划方案，资源供应、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 实施过程：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 控制过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。 结束过程：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目或项目阶段顺利结束的管理工作和活动。三、风险种类与识别（一）、经营风险1、建设单位带来的风险工程项目的顺利实施，自始至终离不开与业主紧密合作。有的业主实力较弱；有的业主虽有一实力，但信誉较差；有的业主协调能力差，导致征、拆迁、交通疏导、施工手续办理等，无法正常展……如天津地铁项目，我集团 2004 年就中标并订了施工合同，但由于地方政府拆迁工作不利，致我们的几个项目无法开工，盾构掘进机械等多大型设备闲置。因此，业主带来的风险，是建筑企经营生产中的重要风险。2、项目带来的风险投标竞争，在很大程度上取决于价格的竞争。于竞争日趋激烈，企业在投标时，容易对成本、利缺乏科学的分析和预测，不管工程投资多少、规大小、施工难易等因素，为了中标，竞相压低报。3、合同带来的风险有些业主，利用企业急于揽到任务的迫切心，在签订合同的过程中，往往附加一些不平等的 款，如工程质量的标准、工程款结算的方式和时、工程量清单不准确等，致使施工企业在承接工初期，就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷。（二）、管理风险1、项目经理任用风险项目经理的管理和创新能力，直接影响和决定着工程质量、安全、效率及成本。项目经理如果缺乏基本的经营管理素质，必然会带来项目施工亏损的风险：过于频繁更换项目经理，也是造成施工成本无法控制的弊病。如某公路隧道，在建中项目经理更换了 5 任，加之离任审计工作不到位造成衔接不利、前后扯皮，成本无法控制，工程后期资金亏空大。2、项目施工管理风险有时由于总包项目的规模较大、技术难度大、专业分工多，在管理上难免顾此失彼，—旦发生质量或安全事故，不仅给项目带来直接或间接的经济损失，而且轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动、资质降级甚至吊销，也直接关系到企业的生死存亡。（三）、经济风险 要素市场，包括劳动力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的上涨，直接影响到工程的成本；金融市场，包括利率变动、货币贬值等因素，都影响到施工企业的经济效益，尤其是采用 BT、BOT 的项目就更为敏感；供应影响，主要表现为发包人供应的资金、材料、设备，或质量不合格，或供应不及时；国家政策，如工资、税种、税率的调整等，都会给工程项目带来一定的经济风险。（四）、技术风险1、地质地基条件工程发包人提供的地质资料和地基条件，有时与实际出入很大，处理异常地质情况或其他障碍物，都会增加工作量和延长工期。2、水文气象条件如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象，和其他影响施工的自然条件，对野外施工的公路、铁路工程，影响非常大，我集团在新疆、秦岭、浙江沿海等地，多次发生险情，都发生了工期延误和财产损失，甚至造成人员伤亡。3、设计和规范设计图纸供应不及时或出现设计变更，都会延误施工进度，造成工程项目的经济损失；由于设计单位对规范规定以外的特殊工艺，没有明确借用的标准、规范，在施工过程中，又未能较好地进行协调，影响到以后的验收和结算。 4、施工技术协调施工过程中，出现了与自身专业能力不相适应的技术问题，各专业间又不能及时协调；发包人管理水平差，对承包人提出需要发包人解决的技术问题，不能及时答复；合同履行过程中，发包人工地代表或监理工程师，工作效率低下，不能及时解决遇到的问题，甚至发出错误指令。四、风险的防范一般可采取控制风险、转移风险和保留风险三种方式。1、控制风险包括避免风险、消灭风险和减少风险三种，主要措施包括：熟悉和掌握施工阶段的有关法律法规，深入研究和全面分析招标文件，签订完善的施工合同，掌握要素市场价格动态，加强履约管理，管好分包商。 规避和转移风险主要有如下几种措施：推行索赔制度，向第三方转移风险，如推行担保制度、加入工程保险、合理进行专业分包。保留风险：当风险不能避免或因风险有可能获利时，应有意识地承担风险。在固定价格的施工合同中，可以考虑增加一定比例的风险金，即处理合同中明确的潜在风险所需要的上基金。五、项目管理中防范风险的措施（一）、以防为主，提高风险意识项目管理的各级人员，必须树立高度的风险意识和危机意识，面对复杂多变的市场形势，要时刻保持清醒的头脑，把可能产生的方方面面的风险，超前分析透彻，做好风险预测。合同管理人员，必须熟悉和掌握国家有关法律法规，认真研读条款；分析合同文本，通过合同谈判的方式 ，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。（二）、通过索赔，向业主转移风险索赔要讲究策略和技巧，对长期合作的业主，应尽量通过和谈的方式解决，只有通过协商得不到解决时，才可以在收集证据有效、充足的基础上，有理有节、有进有退，并在有效时限内诉诸法律解决。索赔的证据包括投标文件、会议纪要、来往信函、指令或通知、施工、组织设计、施工现场的各种记录、工程照片、气象资料、各种验收报告、有关原始凭证、国家发布的相关规定及有效信息。《国务院办公厅关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》、《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》的颁布，对于施工企业保障合法权益提供了有力的法律武器。（三）、当风险不能避免或有可能获利时，采取措施保留风险在买方市场条件下，风险是客观存在且无法避免的，当风险与收益共存时，我们应巧妙把握 获利的机会。如我集团某公司 2004 年在南京纬九路立交一期工程投标时，招标文件中明确提到，按照完成工程量的 60%验工计价，剩余的 40%工程款在交工后 2 年付清。该公司经过认真仔细地研究以后，决定保留风险，在预算定额计算取高限的基础上，以高出常规价 1500 万元的报价中标。依 照 当 年 银 行 的 贷 款 利 率 =5.58 ， 贷 款 年 限 为 3 年 ， 计 算 应 付 利 息 为 （ 7944-1500）×40%×（1.05583-1）=456 万元，如此看来，即使是用贷款弥补资金的不足，仍可有 1500—456=1044 万元的利润空间，这是保留风险的一个成功应用。（四）、对项目管理的风险，实现风险转移市场经济的运行证明，企业大而全的模式不可取，集团公司应利用高层企业的资金优势、管理优势、技术优势、团队优势，组织和管理总包项目，而不是对工程项目进行具体的施作。通过合理合法的专业分包，寻找有实力、信誉好的合作伙伴，把部分专业性极强的工程分包给专业施工企业，选择、管理、利用好专业劳务分包企业，实现合理的风险转移。既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整个工程的利润。对于资金不到位的项目，可以把风险转移给材料商和分包商，工程款项的债权，转让给分包商和材料商，不需经业主同意，只需通知业主。采取融资方式运作项目，已成为一个发展方向 ，BT、BOT 的资金投入量大（动辄数十亿元）、资金占用周期长（4—6 年），风险很大，集团公司可以 35%用自有资本金，进行项目管理的运转，其余部分凭借地方政府的信誉，进行二次招标，吸纳有社会闲散资金的专业分包队伍和材料供应商参加，通过签订融资分包合同，将资金投入和占用的风险，转移给第三方，同时自身也赢得了市场。（五）、强化项目管理，降低管理风险抗险能力，可以衡量一个企业管理水平的高低。因此，强化管理，提高管理水平，不仅能够有效地抵御风险，还能减小风险造成的损失。工程项目，作为施工企业效益的源头，是管理的出发点和落脚点。因此，项目管理应以确保工程质量为前提，以追求利润最大化为主线，以贯标和成本控制为切入点，走质量效益型之路。 参考文献[1] 成虎．建设项目全寿命期集成管理研究．哈尔滨工业大学，2001．[2] 中国工程项目管理的特点和科学化方向．产经网一中华建筑报，2003．1．[3] 钱福培，欧立雄．国际项目管理的发展特点及我们的对策，2003.4:8-11．[4] 韩静轩,马力.高新技术项目投资风险的分析与测度，哈尔滨工业大学学报，2001,3．