国有企业的企业文化现状及改善对策分析国有企业改革的方向是通过国有资本的“有进有退”, 把国有资本向重点领域集中, 通过组建大型国有企业集团公司的形式运营国有资产, 从而实现国有资产的保值和增值。但是, 我国国有企业中缺乏以文化制胜的范本, 这与其长期以来的发展路径、制度变革等因素不无关系。企业文化在国有企业的经营框架下形成了独特的国企特征。这些特征的形成是一个循序渐进的过程, 只有将这些特征不断的识别、甄选, 并且去粗取精和存优去劣, 才能锻造出适合国企实际的具有竞争力的企业文化, 进而推动国有企业发展。一、目前国有企业文化典型特征分析对国有企业文化的探讨, 要结合国有企业发展的具体路径和演变方式。经过 30 多年的改革开放, 现在的国有企业大都转变成了具有资源优势的企业集团, 综合来看这类国有企业文化具有以下特点:其一, 关系导向明显。“关系”是一种特殊的联系纽带, 在国企中尤其如此。在组织中, 关系往往界定了一个人所属的圈子, 在“圈内”和“圈外”会有明显的区别。在“圈内”人之间 , 沟通更个人化, 更开诚布公, 工作目标与人际关系发生冲突时, 人们会选择保持稳定的关系, 不惜牺牲工作效率。而对“圈外”人, 则是公事公办, 一切按照工作要求行事。“关系”所涉及的方面很广, 从人员的选拔到机会的优先, 从办事的便捷到内部的平衡, 都能感觉到关系这只“看不见的手”。这种关系文化在国有企业中起到了一定程度的润滑剂作用, 能够减少人际之间的冲突, 从而保持整体氛围的和谐与稳定。 其二, “家文化”导向明显。国有企业有着“大家庭”的文化传统, 员工是企业的一分子, 这种强烈的归属感使员工有动力在企业中一直工作下去, 并以是国有企业的一员而感到骄傲。家庭有其内在结构, 家庭成员角色分明, 分工相对明确, 同时一个家庭中一定有一个领导者来统领家庭生活, 这种结构在企业中也得到应用。虽然通过不断地引入西方优秀的管理工具和理念, 国企的制度和流程已颇具现代企业的形态, 但是大部分国企的运行机制背后仍会有一种无形的文化因素在发挥作用。其中一个显著表现就是领袖的力量, 正如张瑞敏之于海尔, 周厚健之于海信。如果国企中存在一位既具备精神力量、又具备经营能力的领袖, “家文化”的特征则更为明显。此外, 因为越来越多的国企面临的是国际竞争, 外部生存压力不断加大, 企业家和管理层, 尤其是企业的掌舵人要承担更大风险, 因此其权力和管理范围也不断扩大, 权力结构趋向集中。二、国有企业文化存在的不足(一) 创新性不足国企文化的形成大多经历了多年的积累和演变, 稳定性强, 但可塑性不高。当企业文化中那些传统和固定性的文化要素已经不能适应企业的生存与发展需要时, 对其加以变革是相当困难的。一方面在于文化本身的隐性特质, 另一方面在于国企中利益相关者之间的关系错综复杂。在新的历史时期, 只有包容性和可塑性都强的企业文化才能配合和支持企业的不断创新和发展, 因此推动国有企业文化的优化和变革是企业发展的新要求。(二) 平均主义倾向严重稳定和可靠的工作保障是员工选择国有企业的重要原因, 除非员工出现重大失误或者道德性错误,国有企业在人员管理上不存在退出机制。早期, 国有企业的绩效与员工个人努力并不挂钩, 而且大多数国企在部门、人员管理上多采取平等平均的理念进行管理, 因此国企文化中有着浓郁的“公平和平均” 氛围, 这种氛围的产生不是建立在绩效之上, 而是建立在与别的部门和个体进行比较的基础之上。这种在资源分配和人员管理上的不偏不倚, 严重影响到企业员工对自身工作的看法, 由于额外努力和尽责行为无法被识别和激励, 因此员工不会有不断追求卓越的主动性和积极性, 员工的工作潜力被压制, 工作效率难以提升。(三) 拉帮结派行为频发正如上文所述, 关系导向就像一把双刃剑, 关系倾向走向另一个极端就会产生巨大的负面效应。在许多国有企业中, 关系主义若取代了效率成为企业的主要运行方式, 则会产生帮派斗争等行为, 员工不再以企业的整体业绩作为自身和部门的行为准则, 而是将自身利益最大化和小集团利益最大化作为一切工作的出发点, 这对国有企业的长远发展是十分不利的。三、改善国有企业文化的对策建议(一) 加强传统文化的继承和发扬目前企业组织文化中较多地引入了一些管理科学的要素, 如团队精神、公民精神、参与管理等, 这是企业文化进步的表现。但是, 我国传统文化中许多优秀的文化理念没有得到足够的重视, 甚至被诟病为国企文化关系主义的源泉。此外, 很多国有企业的子公司之间、员工之间、企业和员工之间的行为不确定性增加, 缺乏共同的行为和价值准则, 大家倾向于以本位主义的视角来预测对方的行为, 造成交往和合作成本大幅上升。对此, 应大力发扬国有企业的优良传统, 从传统文化中寻找优秀的文化基因, 重新凝聚国有企业之魂。 (二) 继续强化“人本管理” 国有企业经营管理的一个基本内容, 就是既要保证企业的经营效率, 又要帮助每一个员工找寻到其生活真谛。人才是国有企业的最宝贵资源, 企业若要维系与员工之间的情感纽带, 就必须将员工视为企业的资本, 不仅用包容性文化去温暖员工的心灵, 更要在文化建设中积极推进人文关怀。只有将文化精神和企业员工的发展融为一体, 企业对于员工才真正有“家”的感觉。在这个大家庭里, 不仅可以获得物质上的满足, 而且可以找到实现自我的平台, 获得精神上的满足。一方面国企员工希望企业能够为他们提供一个展示自己价值的舞台, 在工作设计上充分发挥他们的主观能动性, 信任尊重尽量授权, 在部门内或者项目内部鼓励双向交流和意见反馈, 在薪资和考核指标设计上客观评价与绩效挂钩, 创新弹性工资体制, 不仅只依靠工龄和资历作为薪资发放的基础。另一方面, 在国企员工职业生涯规划上通过积极的培训, 提升员工的职业技能与管理水平, 融入传统文化理念和经营哲学, 使员工对企业的核心文化有清晰的认识与认同, 营造出一种以人为先的宝贵的文化氛围。(三) 建设具有本企业特色的价值体系国有企业在文化建设上要突出自己的特色:其一, 构建企业文化不可以简单的模仿或等式化的学习,而是要从企业内部寻找和提炼核心的价值理念;企业文化只有彰显出差异化和特色, 才能构建属于自己的竞争优势, 才能铸造属于自己的灵魂, 才能把握住企业文化建设的精髓。其二, 建设具有本企业特色的企业文化, 要增强企业的自我认知, 即企业应对其使命、优势、定位、愿景、环境等文化要素有清晰的认识。因为, 企业文化要回答“我们要成为一个什么样的企业”和“怎样成为这样一个企业”等问题 , 以及回答“我们为什么要存在”和“我们靠什么存在”等问题。所以, 如果企业缺乏清晰的自我认知, 就 不可能形成符合自身实际的核心价值观和管理理念, 也不可能形成特有的企业精神。国有企业在建设企业文化的过程中, 不仅要继承本民族文化精神的精华, 更要立足本企业实际, 结合自身战略定位, 不断创新、迎接挑战。参考文献：[1]龙小伟.发挥工会工作优势助推企业文化建设以国有企业工会工作促进企业文化建设的探讨[J].北京市工会干部学院学报, 2017 (01) .[2]安英兰.对国有企业企业文化建设的思考[J].企业导报, 2018 (23) .[3]张木生, 袁恒常.注重企业文化的整合和创新[J].人民论坛,2018 (08) .