中国企业国际经营的成功案例研究 “走出去”战略也被称为跨国经营战略、国际化经营战略、海外经营战略或全球化经营战略。从企业跨国经营内容和阶段性上划分，“走出去”战略又可以分为广义的和狭义的。从“走出去”的内容上来看，广义的“走出去”战略指的是中国鼓励在国际竞争中具有一定竞争优势的国内企业，有计划、有步骤地到国外投资办厂，实现从产品到要素，从资本到技术，从人才到管理全面、主动地进入国际市场，充分发挥“两个市场”、“两种资源一、的作用，实行“双向开放” 。它包括中国的产品与服务出口、劳动输出、国际融资、国际经济技术合作与交流、国际旅游、对外投资等企业跨国经营的方方面面。狭义的“走出去”战略，主要是指企业通过对外直接投资或间接投资的方式进入国际市场，参与国际竞争与合作，从而达到提高企业自身竞争力，促进我国经济快速、持续、协调发展的目标。一、企业背景介绍北京第一机床厂(以下简称北一)成立于 1949 年，是新中国机床工业的先驱者这一，也是中国第一家铣床制造厂，是中国现在的三大机床制造商之一，也是中国目前最大的数控机床制造商。创建六十多年来，北一为各类客户提供了 500 多个品种、10 余万台大中小型及重型、超重型机床，提供了 20多个品种、2 万多台(套)地质工程钻机，产品遍布世界 50 多个国家和地区。其重点用户包括发电设备、船舶、冶金、军工、模具、汽车、航空航天、轨道交通、通用机械等众多行业，为广泛的领域里为增加我国的综合国力和国防实力做出了历史性的重大贡献。不如如此，北一还肩负着“中国制造”的神圣使命，其产品走出国内，远销世界 50 多个国家和地区，深受海外客户的欢迎。 二、北一走“走出去”的过程跨国并购的交易通常包括选定收购目标、进行初步接触、起草意向书、完成交易谈判、签署收购协议和终结收购交易。对北一来讲，因为和科堡有二十多年的合作基础，所以就省去了寻找并购目标这一道环节。从并购的双方来看，科堡的品牌、历史、技术等都远远优于北一，因此对北一来说，并购科堡完全是以小搏大。而且北一之前也没有任何跨国并购的经验，甚至在 2005 年以前，中国也没有成功收购德国公司的实践案例可以借鉴。再加上当时的收购要求速度快，保密性好，以避免竞争对手的进入和政府的干预。在这样的条件下，要想“买得起”科堡，成功的完成对科堡的收购，难度可想而知。此外，赫克力斯、科堡和“北一”对标的企业的信心也存在巨大的反差。赫克力斯对成功整合科堡失去了信心，对能否顺利出售科堡也缺乏信心。赫克力斯认为，任何一个新的并购方都不得不考虑整合科堡时可能需要面对与赫克力斯相类似遭遇。而科堡的信心有些复杂。一是对赫克力斯充满了悲观和怀疑，科堡甚至认为，只要换一个股东，“他们一定会默默地欢迎他，因为科堡的处境不会比现在更坏”。二是相信自己的技术和产品在全球的竞争实力，相信只要整合得当一定会较好的发展前景；三是对于被其他并购方接手后能否获得发展心存疑虑。“北一"对并购科堡的前景则充满信心。一方面是，在从北京市的市区向郊区搬迁过程中，“北一"通过土地置换获得了一定的资金储备，并购科堡不会产生严重的负债经营；另一方面，“北一”与科堡已有二十多年的合作历史，“北一”的重型铣等设备就是从科堡引进的，双方存在着彼此了解信任的基础；此外，“北一’’在和科堡的员工接触后发现：科堡和赫克力斯冲突的责任并非都在科堡，员工最关心的是科堡的未来发展，只要理顺母子公 司的关系，可以避免出现与科堡相对立的情形。考虑到双方的地位不平衡性，并为了更好的了解和分析并购过程中的风险，“北一"以学生的姿态进入，开展并购前的准备工作。北一聘请了香港的投行，美国的普华永道会计师事务所和德国的律师事务所，组成了一支国际化的专业并购顾问队伍，进行“尽职调查”，以求进一步掌握科堡的软、硬资产数据，并购可能产生的各方面风险因素，以及科堡员工对此次并购的态度等。为了保证“尽职调查”的数据翔实准确，北一厂长崔志成给团队布置了作业要求“第一，如果资料不全，要承担全部责任。第二，如果没有发现问题，未来出事了，任何一点儿损失都由其承担。”通过这样的要求，北一将不断发现的问题及时要求调查团队进行资料的补充，并对资料进行深入的挖掘分析。最终的调查报告将并购中所有的增减值因素都详尽的列了出来，为以后的谈判奠定了扎实的基础。三、北一“走出去”的成功启示（一）中国企业“走出去一要提升自身素质中国企业要“走出去”，走国际化经营的道路，必须要练好内功，做好充分准备。首先，企业要尽可能地树立自己的“所有权优势”，或拥有自己的专利，专有技术，或品牌优势、管理技能，或企业规模、资金实力，或利用资源和控制市场的能力等优势，并充分利用这种原始，来参与国际竞争。其次，中国企业必须改变单纯依靠“低成本、低价格、低效益、高消耗"的生产方式，向依靠技术和品牌的生产方式转变，大力提高产品的附加价值，实现从输出制成品到输出生产力制造能力的根本转变。再次，中国企业开展跨国经营，必须尽快培育出一批企业自己的国际化经营复合型人才，这种复合型人才既能按照国际惯例处理经营业务和商业纠纷，又能了解当地历史、文化、政治和法律，熟练掌握 当地语言的高级复合型人才。最后，中国企业在国际化的过程中，也要注意树立自身的形象，做负责任的国际跨国公司，中国企业应当积极地参与当地的公众事业，带入当地的经济、文化和社会，为中国企业树立社会形象，也就能获得企业持续发展的源泉和动力。（二）并购后的有效整合是并购成功的关键中国企业要想成功的“走出去"，并购后的有效整合是关键因素。企业并购后的整合管理，是由双方共同采取的推动合并进程，提高合并绩效的措施、手段和方法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业购并后的整合管理是购并双方战略性资源和能力的转移和运用，实现购并价值创造的本质来源和重要保证。中国企业由于“走出去”的时间比较短，没有多少成功的国际跨国并购整合的经验，因此，通过本土化的管理，消失双方的文化差距，减少双方的心理距离，使并购双方在人力资本、组织文化、管理制度、经营战略以及企业资产等方面有机地融为一体，增强双方的协同能力，并最终增强中国企业的核心竞争力和盈利能力，成功实现中国企业的购并目标。（三）并购后的学习、吸收和创新能力是一个动态的渐进过程中国企业最需要的核心技术或先进技术是不可能通过并购自动获得的。中国企业可能通过并购获得对方的设计图纸和生产线，但技术仍然掌握在外国技术人员手中，要消化，吸收，掌握和应用这些技术，需要一个很长的学习、磨合与转化过程，技术能力的提升需要长时间的锻炼。并购只是为中国企业创造了学习条件，但绝不是学习本身，也绝不可能马上就解决中国制造企业长期以来存在的技术落后问题。中国企业必须在并购后，从战略层面上重视自主研发和自主创新，嫁接海外技术，让海外技术在国内不断地溢出，在战术层面上，加强基础研究，创新研发流程，在干中学，不断的推出新产品 ， 在动态渐进中获取组织的内生能力，才能逐步缩短与世界先进企业和先进技术的差距。参考文献：〔1〕梁建国，《中国企业国际化发展问题研究》，中国财政经济出版社，2018（23）.〔2〕鲁桐，《中国企业海外市场进入模式研究》，经济管理出版社，2018（10）.〔3〕成思危，《中国境外投资的战略与管理》，民主与建设出版社，2017（15）.